三种连锁超市营销模式比较及启示

王 娜

（安徽财经大学 商学院，安徽 蚌埠 233041）

一、引言

随着我国经济的快速发展和消费者需求的个性化发展趋势，包括大卖场、便利店和专业店在内的连锁超市在短短十几年的时间内已经成为了我国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远超过了百货商场、街边夫妻店这些我国传统的零售模式，连锁超市逐渐成为消费者购物的首选。“规模效应”和“一站式购物”早已成为连锁超市的独有模式，而沃尔玛、7-11、屈臣氏凭借各自独特的竞争优势成为零售领域中的佼佼者。

沃尔玛，它是美国最大的私人雇主；它是世界上最大的连锁零售巨头；它是世界上雇员最多的企业……如此多的第一，沃尔玛的成功早已堪称神话。一瞬间的成功或许你可以说是运气使然，但沃尔玛却能在江湖驰骋50载，金刚不败之身必有它的可贵与魅力之处。谈及连锁便利店，就不能不提7-11这个行业内的老大。一个仅仅只有60平方米的迷你型超市竟能成为全球便利连锁店的领头羊，主宰着世界便利店行业。起源于广州，发展于香港的屈臣氏，如今已经成为我国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。屈臣氏正是凭借其灵活的经营理念与别具一格的市场定位，成为家喻户晓的零售品牌，一步步地登上了亚洲零售业的顶峰，成为俯视对手的巨人。同一领域，三家连锁零售企业，三种截然不同的营销模式，却最后都成为了零售业的赢家。

二、营销模式的不同之处

沃尔玛、7-11、屈臣氏三者之间的零售业态和诉求点存在着巨大的差异，它们分别代表着三种不同的连锁超市经营模式。沃尔玛、7-11、屈臣氏在营销模式上主要有以下五个方面的差异：

（一）经营哲学不同

沃尔玛是崇尚天天平价的大型折扣超市，走的是低价亲民的路线。沃尔玛无疑是零售企业中运用价格战和降价手段实现成功的完美典范。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就会使自己在竞争中抢先一步。”[1]半个世纪以来，为了赢得这一块钱的价值，沃尔玛坚持低价买入，大量进货，廉价卖出，以“天天平价，始终如一”作为承诺。

“一切以顾客的需求为转移”是 7-11的经营宗旨，它是提供多元化服务的24小时便利商店。7-11开店的基本出发点是便捷，走的是顾客价值认知的便民路线。它可以随时随地满足大多数顾客的需求，而且顾客心甘情愿为这种便利付更高的费用。

屈臣氏一直倡导“健康、美态、欢乐”的经营理念，走的是高端实用主义的路线。根据精准的市场细分和目标市场的选择，屈臣氏第一个提出“个人护理专家”这个概念，令人耳目一新，让其竞争对手望尘莫及，从而寻找到自己的核心竞争力，大获成功。

（二）目标顾客群不同

沃尔玛在我国拥有大约300家常规超市，目标客户主要是正在崛起的中产阶层顾客。2010年12月沃尔玛将新的“紧凑型大卖场”形态向中国的低收入和农村消费者推进。在深圳还有两家“惠选”（Smart Choice）便利店已经营业，目标客户为比较富裕的城市购物者。由此看出，这个国际零售大鳄的目标顾客群在我国呈扩大趋势，牢牢抓住城市中产阶层顾客的同时，不忘农村市场和城市低收入阶层，做到各个阶层通吃。

7-11的目标顾客群一直锁定在都市未婚的年轻族群。7-11从调查中发现，每天逛便利店的主要是单身的年轻白领们，其中以男性居多。如今这个打着“时间就是金钱，浪费时间等于浪费生命”旗号的时代，快节奏的生活使人们更趋向于追求便利与速度，而单身白领们更是崇尚方便式的消费，7-11通过对市场精准的判断，最终将主要目标顾客群锁定为18~40岁的单身一族。对价格敏感度不高、追求便捷自由、不按常理出牌，就是这个群体的特征。24小时的便利商店刚好切合这个年轻的消费群体的定位，给年轻消费群体一种自由不受拘束，简单方便的感觉。

屈臣氏的目标顾客群锁定在年龄18～40岁，特别是18~35岁的时尚女性，并且月收入在2500元以上。18～35岁这个年龄段的女性富有挑战精神，愿意尝试，喜欢用最好的产品，寻求新奇的体验，追求时尚漂亮，愿意展示自己。而35岁以上的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式。

（三）定价方法不同

众所周知，沃尔玛、7-11、屈臣氏产品的价格存在一定的差异，例如同一品牌的饮料，在屈臣氏购买该产品的价格会比沃尔玛昂贵，但比7-11便宜。沃尔玛采用的是成本定价法，务求在价格上保证低价，产生更多的顾客让渡价值。7-11采用的是顾客认知价值定价法，因为消费者在7-11购买时往往会因其便利性或紧迫需求，愿意多付钱来期待得到更高的附加价值。屈臣氏采用的是需求定价法，主要是根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格，并且尝试从两种追求高价品味与追求低价折扣的顾客群中寻找共同点，运用利基思维填补市场空白点，从而营造出一种名牌折扣店的时尚感。

（四）基本竞争战略不同

沃尔玛“天天平价，保证满意”的经营哲学之所以能持续至今主要依靠的是成本领先战略和差异化战略。7-11最大的营销利器就是实行24小时便民服务，并且结合“鼠标”+“水泥”的网络营销模式，使7-11可以在第一时间满足顾客对产品的需求，并且在服务和产品上不断推陈出新。除了强调本土化，不断迎合当地消费习惯的营销定位外，7-11便利店还能根据顾客需求，不断补充完善服务内容。以“创意增值”作为其运营宗旨，让更多的消费者体验到真正的便利生活和便利文化，这种差异化战略，让7-11在连锁超市概念中鹤立鸡群，赚的盆满钵满。屈臣氏完美的起点无疑是STP战略所赋予的，STP战略让屈臣氏找准了定位，提出了“个人护理专家”的概念，而依靠目标集聚战略，屈臣氏成功突围。

（五）主要促销手段不同

几乎看不到沃尔玛在各大媒体上打广告，对于沃尔玛来说，那完全是多此一举。因为沃尔玛并不认为依靠广告就能造就品牌，而是始终认为保持“天天平价”就是最好的广告。同时也因为沃尔玛很少做广告，有利于降低营运成本。在零售业同行中，沃尔玛的广告投入量和费用都是最低的，销售额却是同行之冠。

7-11靠细节取胜，也会找些明星做代言，然而7-11最好的促销广告或许是推出的便民服务，让顾客更深切地体会到了“方便”的含义，充分做到了一切为顾客着想。例如，洗手间免费对顾客开放，免费使用停车场等。只要有需求，不必购买商品，也不必和店员打招呼，就可使用便利店的设施。事实上，免费使用的人只占少数，或是一个面包、饭团子，或是一瓶水，消费者均会从店内买一些东西回去。自2003年开始，7-11针对潮流及消费趋势，陆续推出各种促销活动，如大众年卡、7-WATCH旅游专刊、咖喱季等，消费者反映热烈。

屈臣氏的促销活动算得上是零售界最复杂的，不但次数频繁，而且流程复杂，内容繁多，每进行一次促销活动更是需要花很多的时间去策划与准备。屈臣氏促销招数层出不穷，为超越顾客期望，屈臣氏所有员工都乐此不疲。

三家连锁超市，带来的是三种截然不同的营销方式。同一领域的竞争对手依靠各自的营销方式最后都成为了王者，成为了属于自己领域的开拓者与代表者，被其他竞争者争相模仿。

三、营销模式的相似之处

营销模式存在巨大差异的沃尔玛、7-11、屈臣氏却也隐藏着一些共同点，除了连锁零售业所独有的模式“规模效应”和“一站式购物”之外，其实在营销本质上它们还存在着异曲同工之处，那就是尽可能在这个行业内，发挥自身定位优势，做到顾客至上，从而巩固其垄断性地位。

（一）超市品牌特色的准确定位

“定位之父”杰克·特劳特对定位的含义进行过解释：“定位从产品开始。可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构、或者甚至一个人……。然而，定位并不是你对一件产品本身做了什么，而是你在有可能成为顾客的人的心目中做了些什么。”[2]这就是说，定位所要表达的，就是以消费者为中心，以消费者的眼光来看产品，力争在消费者心中占据第一的位置。商业战斗是在顾客的心智中打响的，定位就是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。[1]沃尔玛、7-11、屈臣氏历经风雨，最终成为消费者心目中的金牌首选，很大程度上归功于它们已经进入到消费者的心智。三者都完美诠释了定位的差异化所带来的巨大成功，不仅向我们证明了要想成为消费者心智中某个品牌的代表，要想打动消费者的心，最好的途径就是从消费者的内心需求开始，弥补消费者心理的空白点。如果在消费者心智中找到一个仍未被其他竞争对手占领的点，把空白抓住了，那么就会比别人超前半拍，占据先机。沃尔玛打着“天天平价”的旗号成为世界零售巨头；7-11提供“24小时便民服务”从而成为全球第一连锁便利店巨头，成为24小时便利店的开创者与代名词；屈臣氏凭借“个人护理专家”的身份成为家喻户晓的零售品牌，一步步登上了亚洲零售业的顶峰。它们都找到了不同于对手的独特市场定位，从而走向成功。天天低价=沃尔玛，24小时便利店=7-11，个人护理专家=屈臣氏，这一切早已在人们心中画上等号，让消费者在心里对品牌拥有了认知度，而消费者的认知往往就是企业取胜的关键。

（二）以客为尊的企业文化

倾听顾客，让顾客在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的产品，这是沃尔玛、7-11、屈臣氏共同的制胜法宝。以客为主的企业文化一直鞭策着它们必须时时刻刻站在消费者的角度看问题。沃尔玛永恒不变的经营哲学“天天平价，保证满意”，以及独创的三米微笑和日落原则，让消费者在购物过程中时刻感受到沃尔玛让利给顾客的承诺。为顾客提供24小时便利服务的同时，力争以“鼠标”+“水泥”的方式引领潮流，对应变化，这是7-11的经营理念。7-11从来都没有偏离这个经营理念，一直以便利以及服务多元化吸引着现代消费者。屈臣氏一直倡导“健康、美态、欢乐”的经营理念，让顾客在店里能够发现“美丽”，购买“美丽”，并且协助顾客改善自我，享受人生。屈臣氏的顾客至上的理念让无数的年轻女孩淘到自己的专属“美丽”。一个企业只有真正把善待顾客当做传播口碑的初衷，只有坚持围绕消费者需求进行诉求，那么才能在顾客心里塑造出独树一帜的品牌形象。

（三）自有品牌彰显活力

由于代工业毛利低，许多企业站稳事业脚步后，决定自创品牌。沃尔玛、7-11、屈臣氏等，纷纷在门市店面推出以平价为诉求重点的自有品牌。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。2007年3月，7-11投入自有品牌开发，推出近百项商品，包括饮料、零食等。2009年6月，7-11正式发展以平价为诉求的“7-Select”系列，品项扩展至微波即食冷冻食品、啤酒等类别，并多次写下畅销记录。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。从诞生至今，低价就是自有品牌商品最大的号召力，自有品牌受到欢迎的主因在于让消费者感受到“平价超值”。屈臣氏从2009年开始，推出自有品牌，在口耳相传的好口碑下，创造极佳的销售数字。目前屈臣氏强打的自有品牌的商品销售额约占公司总业绩的15%。屈臣氏拥有1000多种自有品牌的单品，大多数都是赫赫有名的，而它们都贴着一个共同的品牌标签——“屈臣氏”。自有品牌产品依赖可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者对屈臣氏更多的认同和信任。

四、连锁超市，能否依然风景这边独好

不管是沃尔玛的“天天平价”，还是7-11的“便民服务”，或者是屈臣氏的“个人护理专家”，三种类型的连锁超市都专注于发展自己的核心竞争力，有自己营销模式的“傲慢与偏见”。从三家超市的营销之道可以看到，如果经营成功没有什么现成秘诀的话，那么除了专注于自己的品牌特色，提高核心竞争力，还要用心对待每一位顾客，真正把顾客当上帝，进一步规范企业行为，坚守诚信之道，如此，行业霸主地位才能延续。

虽然现在的沃尔玛、7-11、屈臣氏还足够强大，但是在市场中它们也从不缺少竞争对手。在中国的各个区域市场里，家乐福、乐购、易初莲花、大润发、欧尚、世纪联华、易买得、麦德龙、农工商、家得利等中外连锁大卖场都在冲击着沃尔玛的老大地位；喜士多、全家、良友便利、OK便利店、好邻居、联华快客、可的、好德等中外连锁便利店企业都在冲击着7-11的老大地位；万宁、莎莎、卓越、娇兰佳人、康是美等中外连锁个人护理店都在冲击着屈臣氏的老大地位，不过，这种竞争之势，不论是对沃尔玛、7-11、屈臣氏的自身发展，还是对中国连锁超市的有序竞争，无疑都是件好事情。

连锁超市整个行业呈现出一片高歌猛进的大好形势，沃尔玛、7-11、屈臣氏，能否依然风景这边独好，尚需拭目以待。

[1]彭剑锋.全方位剖析沃尔玛成功历程[M].北京：机械工业出版社，2010.89-120.

[2]陈谦.孔府家酒的定位解析[J].市场营销案例，2010，（1）：31.

[3]侯惪夫.颠覆传统的定位之道：进入消费者的心智[EB/OL].（2008-11-13）[2012-04-10].http://money.163.com/08/1113/13/4QKR7HV1 002524TH.html.