营销战略与香港高等教育的发展研究

○刘昭明

（上海财经大学国际工商管理学院 上海 200433）

一、香港高等教育的社会背景

香港现时拥有八所政府资助大学，和超过二十间自负盈亏的大学和专上教育学院。高等教育覆盖面广，包括大学、高级文凭、文凭、证书、副学士等。高等教育得到政府的资助，所以得到高速发展。由于香港的高等教育一向是供不应求，大部分学位只供应本港学生的需求。过往只有外国大学通过中介人或者是成立办事机构到香港招生，仅有少量外国学生以交换生的身份到香港的大学入读。

香港的教育管理单位是教育统筹局，严格监控所有组织架构、财务物资、课程内容、课程发展、考核制度、教师资格、课程收费、校舍设施、学生活动。专上教育的评审，由一所独立的学术评审局负责审定所有大学以下的课程。考试局专职处理公开考试事宜。在有法可依的前提下，教育产业借鉴企业管理的成功经验，在市场开发、成本管理、质量监控等方面得以规范化，质素有所保证，香港的教育能与国际接轨，学历获得国际承认。政府设置的完善的行政架构和教育体制，加上行之有效的教育方针和完善的法规，为教育事业创造一个利于产业化的环境。

二、香港高等教育市场结构

大学教育市场集中程度高，寡头垄断的特点比较明显，明显由香港大学、香港中文大学、科技大学、理工大学、城市大学、岭南大学等政府资助大学所垄断。专上教育市场集中程度低，竞争比较充分，分政府资助、非政府资助、外国资本等，是一个具有完全竞争色彩的教育市场。

受政府资助的大学院校，受大学资助委员会的全资资助，资源丰富，但无自定价格的自由，各学科划一收费，引致对各学科的不公平补贴。对外国学生也一视同仁，浪费本地资源，亦未能达到收支平衡，损失创利机会。

自负营亏的专上教育市场的学费基本上由供求决定，不设规定费率，院校可自由设定各学科的收费水平，达到用者自负。由于专上教育院校数目众多，集中度低，加上课程差异度不显著，形成大部份专上教育院校以打价格战为主要战略，以争取市场，更盲目追求办学规模以不负责任低格抢掠市场，以短期利润为目标，往往忽视教育质量和教育目的。

过往，通常只有香港的学生往外国留学，少有外国学生到香港升学。近年有为数不少的外国大学与本地专上院校合作办学，开办其外国大学的本科课程，甚至有很多外国的大学直接到香港或到国内设立分支校舍，让本地的学生能在香港或国内完成外国的学位。

三、香港高等教育的发展前景

香港高等教育市场容量小，机构多，竞争激烈，经营艰难。教育外销除可为香港带来可观的收益，外销的好处还包括国际文化交流，引入专材，为本港学生带来国际视野。香港是亚太地区区内一个用英语教育比较成熟的地方，其课程亦完全国际化，本地大学的研究亦达国际标准，是亚太地区的知识中心。在亚太地区，香港的三间大学每年的排名均列前三名之内。本着香港的优越的高等教育传统，香港具备输出教育的条件，如何能够运用营销战略，把香港打造成为亚太地区的教育枢钮，让香港的教育产业有更大的发展空间和前景，将成为教育事业经营者一个重大的考验。

四、教育营销战略

营销战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源和产品优势，在充满竞争的环境下，扩展市场，从而满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、产品优势、竞争和顾客四者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。综合为四种战略思维：市场扩展策略；市场竞争策略；品牌策略；顾客策略。

1、市场扩展策略

安索夫（Ansoff，1957）提出市场扩展策略包括：一是市场渗透。针对目前的产品和目前的市场，对于低风险的环境，可采用市场渗透策略。市场渗透的重点包括速销和渠道的调整。基本条件是产品还没到成熟期，仍在成长期，目标市场未饱和，竞争对手相对较少。二是市场开发。针对目前的产品和将来的市场，对于高风险的环境，可采用市场开发策略。市场渗透的重点包括价格、速销和渠道的调整。条件是现有目标市场趋于饱和，产品品牌与品质具有一定的优势，尽量使用目前的目标市场已习惯的渠道，以降低成本。三是产品开发。针对将来的产品和目前的市场，是一个高风险的环境，可采用产品开发策略。重点开发创新产品和升级换代产品和开发系列产品和相关产品。条件是现有目标市场已经饱和，市场竞争激化，产品拥有一定的技术优势。四是多角化开发。针对将来的产品和将来的市场，是一个特高风险的环境，可采用多角化开发策略。重点是要达到创出合力效果。条件是市场需求长期停滞不前，行业竞争过于激化，市场不确定性提高和经营资源过剩。

于2004在港的外国学生包括中国学生，还不到三千人。于2003年来自中国的学生只有约2500人。同期，中国学生在美国升读的有64000人。在香港攻读高等教育的非本地学生由2008年是7900人上升至2011的17900（香港教育统筹局）。香港于对外输出教育，特别是到国内和东南亚其实有极大的潜力。香港的高等教育可以在地区上发展独特而有价值的地位。中国与亚太地区的高等教育，仍然处于求大于供的情况，这些目标市场仍在成长期竞争对手相对较少，可采用市场渗透策略。重点包括外销渠道的调整，可与当地学院合作开办香港高等教育课程。

2、市场竞争策略

以波特（Porter,2003）为首的竞争理论，以竞争为本的战略思维，以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长、是竞争对手之间的你争我夺、是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新，不断削价和降低成本，为维持竞争力，不可避免地牺牲教育质量，扼杀教育理想。竞争战略应该针对教育素质的竞争，而不是价格与成本之战争。

教育资源是一个无形的资产，良好的声誉，高素质的教育，优良的师资，完善的管理模式，是教育的真义。无论提供教育的地点是在香港或是外地，香港只有不断提升这些方面的素质，积极培养人才，对社会作出贡献，才能维持长久的竞争力。

3、品牌策略

哈穆尔（H a m e l，1996）提出品牌战略，他指出企业的核心竞争力被隐藏于品牌之中，品牌具有独特顾客能力（核心能力），能创立竞争优势，所以品牌策略的提出是水到渠成。品牌是产品的附加物，是一种概念反映，注意开发以吸引顾客。品牌是概念，是营销重点的转移，亦是品牌拥有者与顾客关系的联系。

品牌商品的构成元素区分为内在与外在的两种属性。内在属性产品分隐性与显性，一般较难感觉到。外在属性可感觉到，例如汽车的轮胎，可以感觉到，含品牌名称与标识和价格外形与包装。拉塞特（Rust，2000）认为外在属性形成一个产品，即顾客的期望与质量相联系。品牌商品在消费者评价过程中的作用依赖四个因素：可感知程度、社会形象象征的程度、广告的成熟度、其他消费者的信息（注册、原产地信息等）。品牌资产的定义，艾克（Aaker，1991）认为是与品牌的名字、形象、象征等所相联的资产的集合。这种资产通过产品或服务，使提供给顾客的价值增大或减少。

在亚太地区，香港的其中三间大学每年的排名均列前五名之内。香港高等院校之品牌竞争力取决于院校和信誉、资本实力、校舍设施、办学支出、学科吸引力和实用性、及毕业生于就业市场的能力等。资本实力越强、信誉越好的高等院校越能吸引学生入读，资产及教学规模愈大，品牌竞争力相应提高。

4、顾客策略

企业如何能够扩大顾客资产？根据拉塞特（Rust，2000）的新战略模型框架，以顾客为中心，以顾客资产为驱动，通过对顾客价值的测量和计算来决定企业的各项营销决策。拉塞特认为企业拥有三种资产，价值、品牌和顾客维系等。顾客资产理论提出分析顾客的价值，目的是衡量顾客对企业带来的价值，同时强调顾客的重要性。顾客战略的目的是通过财务上的评价分析以及顾客数据的运用，维持与顾客的良好关系，追求顾客终身价值的最大化。布莱德伯格等（Blattberg、Getz、Thomas，1992）认为顾客是企业的一个财务资产。顾客资产管理的定义是由一个综合而充满动力的市场系统透过财物分析和数据收集，去获得及保留更多顾客，并能对该些顾客成功销售更多本企业的生产品，从而把握顾客的生命周期，达至将顾客资产最大化。

以学生为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是学生对教育素质的需求，学院应该如何满足顾客的需求，迎合社会需求，以维系学生发展为基础，并针对性地进行课程变革，以应付这种要求。以价值创新为己任，是一种非零和的战略。香港是亚太地区区内一个用英语教育比较成熟的地方，其课程亦完全国际化，本地大学的研究亦达国际标准，是亚太地区的知识中心。作为一个国际化大都市，拥有庞大的就业市场，迎合大部分人材的就业需求，亦是世界各地人士热衷的生活和发展事业的好地方。

五、结论

香港的高等院校应该如何制定对外输出教育的策略，应以顾客即学生为本位的战略思维，了解学生的需求以制订教育方针，发展学科。有足够的柔性来调配资源的组合，强化品牌，继而扩展市场到香港以外合适的地方，以维持优资的教育作为竞争的手段。扩展合适市场，维持核心竞争力、品牌资产、顾客忠诚；各种优势须要互补互惠，投放于高等教育事业，以创造价值和建立新优势为目的，方能持续维持优势，因为拥有高优势才是高价值和高利润的唯一来源。

[1]迈克尔.波特，高登第等译：竞争轮[M].中信出版社，2003.

[2]Aaker，David A.Managing Brand Equity：Capitalizing on the Value of a Brand Name[M].The Free Press New York London Toronto Sydney.Copyright 1991 by David A.Aaker，1991.

[3]Ansoff，H.Igor.Strategies for diversification.In Ernest C.Arbuckle.Diversification:Management for growth.Edited by Gayton E.Germane.Standford University，Graduate School of Business[M].Harvard Business Review and Harvard Business School Publishing，1957.

[4]Blattberg，Robert C.，Getz，Gary and Thomas，Jacquelyn S.Customer equity：Building and managing relationships as valuable assets[M].Copyright 2001 Harvard Business School Publishing Corporation，1992.

[5]Hamel，Gary.Strategy as revolution[J].Harvard Business Review，1996（7—8）.

[6]Prahalad，C.K.，and Hamel，Gary.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review，1993.

[7]Rust，Roland T，Zeithaml，Valarie and A.Lemon，Katherine N.Driving customer equity：How customer lifetime value is reshaping corporate strategy[M].The Free Press.New York，2000.