通信企业成本控制策略探析

○时晓宇

（中国联合网络通信有限公司山东省分公司 山东 济南 250001）

随着全业务运营和3 G业务的推出，电信市场竞争更加激烈，电信运营商面临着收入快速增长与盈利缓慢提升的矛盾格局。因此，对成本费用实施有效控制、提升各项成本费用使用效能成为通信企业突破盈利困局的有效途径，也是均衡跨越式增长和绩效提升的战略需要。

一、成本管理理论演变

成本管理是企业发展中永恒的主题，传统的成本管理侧重于成本核算和成本计划的完成，目的是为了节约成本。随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁，企业组织形态和经营理念的演化，现代成本管理理论也发生了重大变化。一是成本管理的定位由日常经营管理到战略成本管理；二是成本管理的内涵和外延由制造成本到整个产品生命周期成本，成本控制的环节也贯穿企业整个价值链；三是成本管理导向由“生产导向型”向“市场导向型”转变；四是成本降低形态由成本节省到成本避免。

二、通信企业成本构成

根据成本费用形成的环节和控制属性，通信企业的成本可分成几大类，分别是投资建设类、市场营销类、网络运行类和行政综合类。投资建设类是与网络资源相关的成本费用以及建设工程单位综合造价情况，包括网络建设人员人工劳务费、网络运行资产的折旧摊销及租赁费、财务费用等支出。网络运营类为网络运行和维护过程中所发生费用，包括人工劳务费、网络维护资产的折旧摊销及租赁费、能耗成本、维保费、代维费、修理维护费等支出，向社会代维机构支付的代维费支出明细。市场经营类为市场营销、客户发展、客户维系服务过程中发生的费用，包括社会渠道成本、自有渠道成本、客户维系及服务成本、IT支撑系统成本、广告宣传费、客户接入成本、客户获取成本、3 G终端补贴、坏账准备、网间结算等支出，向社会代理商支付的代理佣金及渠道补贴、向社会外包机构支付的服务外包费用支出明细。行政综合类是公司发生的行政综合管理费用，包括人工劳务费、折旧摊销及租赁费、能耗成本、行政办公费、修理维护费等支出。

三、成本管控策略

通信企业成本管理经历了从粗放管理、投资拉动到精细化管理的过程。在过去“有通信能力就有市场”的短缺经济时代，普遍是粗放式管理方式，以“网络为中心”的成本管理导向。随着电信市场竞争加剧，在大规模网络建设投资的同时，各运营商纷纷加大了对市场拓展的投入力度，依靠投资和成本补贴扩大市场份额成为一种重要的竞争手段，这也进一步挤压了企业的盈利空间。为了提升盈利水平，电信企业推行成本精细化管理，先后实施成本定额管理、作业成本管理、全成本评价等改革，成本管理的导向转为“以市场为中心”。现结合实际，对有效实施成本管控提出具体措施，以期为通信企业成本管理提供借鉴。

1、重构成本责任体系

成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程，而长期以来一提到成本管理就认为是财务部门的事情，成本管理面临着管控主体缺失、职责不明、信息不畅、激励不足等一系列深层次问题，有效实行责任成本控制是企业降低成本、增加盈利的根本途径。建立集中化和专业化相结合的资源配置体系，根据成本性态调整优化成本费用管控责任体系，从体制层面根本改变管控主体缺位或不到位状况，推动职能部门从预算编制、政策制定、支出审批、分析考核全过程参与的成本责任体系。集中化主要体现在资源管控由分散管理转向集中管理，使成本管控的决策权、操作权向省、市公司层面集中，实现全省成本结构的统一调整、优化，以保证资源更有效率、有效益地配置到基层一线，支撑业务发展。专业化主要通过建立财务总体牵头、各专业线共同负责的成本管控责任体系，在总体成本结构调整框架下，各专业线明确本专线成本控制的具体目标及管控措施，并对各单位成本结构调整的实施进行跟踪、分析、评价。

2、从“价值链”视角进行成本结构优化调整

价值链视角主要体现在公司内部各专业、各层级生产经营单元之间、外部竞争和客户需求等层面。具体到通信企业，公司内部价值链主要表现在寻找2 G与3 G、移动与固网、投资与维护、发展与维系、公众商务客户与集团重点客户之间的最优成本结构，洞察各作业端的信息对称，提高资源配置的效益和效率；竞争层面主要表现在寻找不同生命周期、不同竞争地位产品的最优财务策略，包括投资、营销资源投放的结构和方向，引导不同产品带来最优盈利能力；供应链层面主要表现在寻找价值链整合机会，通过向前或向后整合，重新设计与供应商、客户之间的链接，包括对外包资源的重新梳理降低作业成本。

通过梳理价值链上的各个环节，联通公司最终打破资源配置各自为政、专业混用、资金支付链条长的现象，实现全省成本结构的优化。总体调整目标是：保证付现成本的增长优先用于保证业务发展类支出和用工成本的合理增长；控制和优化网运类成本增长；压缩非生产类开支，行政综合成本原则不增长。其中：营销类成本向重点业务倾斜，提高3 G专业发展成本，严控固定电话、宽带佣金成本，通过集中采购降低客户维系、客户获取成本，上收一定比例的广告宣传费用，用于支撑全省业务发展。网运成本降低网络运行成本占比，通过加大能耗成本的管控，最终实现网络运行成本与网络维护成本调整到目标比例。降低固网专业维护成本占比，通过光进铜退，严格控制50对以上电缆线路的维护费用，实现线路专业维护成本同比下降达到预期比例。

3、构建“全成本”管理评价体系

建立三维立体的“全成本”管控体系，全方位理解成本管理的内涵和外延，从结构、模式、体制、机制上突破传统格局。纵向管控：明确省、市、经营生产单元的资源配置层级，制定统一的资源配置模板，统一的预算核定依据及方法。横向管控：建立投资线、市场线、网运线、行政综合线四条专业成本评价主体，明确各专业线的成本管控分工及职责，规范专业线成本资源使用流程。深度管控：从战略层面进行成本结构性管控，战术层面进行重点成本项目管控，微观层面日常的成本项目管控，形成全方位的管理体系。在业务上从产品设计、政策制定、营销方案拟定等一系列环节进行全过程介入，在网络上从投资源头、网络运营和业务需求协同等进行全局管控。

建立本地网全成本财务评价指标体系。对本地网进行多项目、多维度对标，从公司整体和各专业线以及有关成本费用要素的资源利用效率、成本投入效益、管理效率等方面进行全面客观评价，及时准确定位管理短板。其中：综合评价指标主要包括EVA、收入市场份额、通信服务收入、收入利润率、广义人工成本占收比、能耗成本占收比等指标；投资建设线评价指标主要包括网络资源成本占收比、网络资源利用率、单位建设成本、百元固定资产创收等指标；网络运营线评价指标主要包括网络运营成本占收比、网络维护成本占固定资产原值比、网络运营线广义人工成本占收比、网络运营线能耗成本占收比等指标；市场经营线评价指标主要包括市场经营成本占收比、自有渠道成本占收比、社会渠道成本占收比、市场经营线广义人工成本占收比等指标；行政综合线评价指标主要包括行政综合成本占收比、行政综合线人工劳务费占收比、行政办公费占收比、行政综合线能耗成本占收比等指标。

在公司专业化管理及运维成本、建设投资切块管理的基础上，选取重点资源使用指标，综合评价各经营主体资源使用效率、投资建设造价、综合效益，引导各省经营主体有效定位低效资源及地域、揭示和剖析管理中存在的主要问题，努力提升各类资源的整体使用效能。通过评价资源利用效率指标，反映各经营主体网络资源利用率水平，引导各经营主体在有效利用存量网络资源的同时，科学规划和和准确投放增量资源，提升资源利用效率。通过评价投资建设造价指标，反映各经营主体工程造价差异，引导其关注投资转化为能力的效率，关注建设过程中各成本要素的使用效果，降低工程建设造价，算好建设成本账。通过评价综合效益指标，反映各经营主体新增投资增收效率、各本地网资产创收水平及投资线全成本占收比水平，引导其提升存量及增量资产创收能力，关注分专业投入产出效益，优化投资结构。

4、严控成本费用资金出口

配合成本结构调整，梳理和规范各层级资金支付权限，推进资金集中支付，减少资金出口。主要包括对集采营销类物资、维护用料资金由省级分公司统一支付；佣金在市级公司层面的集中支付，并在对信息系统进行改造的基础上，逐步实现佣金向省级分公司层面的集中支付；外包费用、人工成本由市级分公司统一支付，杜绝基层单位二次发放；加大直供电改造力度，逐步实现电费在市级公司的集中支付；车辆用油、维修等由市级公司统一支付。基层经营单位层面不再发生投资类资金支出，仅核定成本费用零星支出资金额度，主要用于零星维修和采购、业务招待等事项。并按规模大小设定基层经营单位资金支付限额，凡超过限额的支出均由上级经营单位统一支付，基层经营单位自行支付资金占比控制在一定比例以下等等。

总之，培育并获取成本优势已成为通信企业实现持续健康发展的关键，要将成本管控问题放在战略的高度，从提高资源使用效能角度摸现状、促优化、推创新，并与企业预算管理、绩效考核等工作相结合，保障成本管控措施在各经营层级的执行落地，保障公司经营目标的实现。