李宁：“体操王子”的商业之旅

■ 张 锐 本刊特约撰稿人

106块金牌

奔跑、压腿、拉韧带、倒立、吊立、空翻……，从七岁开始，李宁就在父母的陪同之下每天接受着这些常人难以想象的枯燥和痛苦的训练。汗水和泪水并没有白流。17岁时，李宁幸运地被国家体操队教练张健看中，并从此进入一个职业运动员的收获与鼎盛时期。

进入国家队第二年参加世界大学生运动会，是李宁通过国际大型赛事第一次检验自身能力的绝佳机会。也许是初生之犊不畏虎，在男子自由体操、鞍马、吊环三项竞赛中，李宁从初赛到复赛一路轻松拔关斩将，最终个人独揽三项冠军；次年，在第六届世界杯体操赛上，李宁更是大获全胜——一人独得男子全部7枚金牌中的6枚，创造了世界体操史上的神话。自此，19岁的李宁赢得了世人封赐的“体操王子”称号，中国体操也进入到一个后无来者的李宁时代。

1984年的洛杉矶奥运会可以看做是李宁体育运动生涯的高潮。单杠上的自由翻转，双杠上的凌空腾飞，轻盈与矫健的鞍马跳跃，即使是自己平时最害怕的前空翻，赛场上的李宁都将每一个动作进行的那么的顺畅和完美无缺。最终，李宁以19.925分的成绩压倒所有竞争对手，为中国体操队夺得男子自由操项目的金牌，而且也是中国体操在奥运史上的第一块金牌。不仅如此，在这次奥运会上，李宁还获得男子个人全能、鞍马两块金牌，成为洛杉矶奥运会上获得奖牌数目最多的中国运动员。两年之后，在第七届世界杯体操赛场上，李宁再度将男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军奖杯拥入怀中……。

鲜花、掌声、镁光灯……，只要李宁出现的场合，人们都会以最热烈和最激动的方式迎接与拥戴着这位“体操王子”，李宁在国人心中的明星偶像已经定格乃至无人能撼。

然而，所有的一切似乎在李宁进入25岁时被无情改写。1988年，李宁代表中国体操队参加汉城奥运会，如同以往屡次比赛那样，李宁所展开的每一动作十分地流畅和优美，可是，在进入最后赛程时，李宁却意外地从吊环上摔落了下来。尽管当时观众看到李宁像惯常一样带着笑容走下赛场，但其心中的五味杂陈却是任何人所无法感受得到的。正因为这次难以接受的失误，李宁宣布退役。那一年，李宁26岁。

历史不会因任何一个偶然的结果而被抹煞。有人做过统计，从进入体校开始学习体操到1988年正式退役，李宁在18年的运动生涯中共获得国内外重大体操比赛金牌106枚，其中全国冠军92次，世界冠军14次。为了表彰李宁对世界体操的贡献，国际体操联合会将李宁的独创动作分别命名为“吊环李宁摆上”、“吊环李宁正吊”、“鞍马李宁交叉”和”双杠李宁大回环”；同时李宁还被国际奥委会评为二十世纪世界最佳运动员，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。

结缘健力宝

像许多的国家级职业运动员一样，退役之后的李宁一度面临着何去何从的艰难选择。不错，李宁当时无疑有很多的出处。如广西体委邀请他担任广西体委副主任，海外某国聘请他为国家队教练，甚至演艺界也邀请李宁加盟……。但是相对于这些较为诱人的职位和地位，李宁更想自己单独干一番事业——在深圳创办一个体操学校。然而当触及到开设学校需要巨额铺底资金时，在体操单双杠上腾空翻滚的李宁却怎么也无法伸展开手脚。李宁头脑中刚刚萌发出的一点商业细胞似乎就要自生自灭。

机会在不经意中到来。正当李宁为职业生涯的新选择而犯愁时，风头正盛的南方健力宝集团向他抛来了“橄榄枝”。虽然当时创建只有五年，但健力宝已经发展到年销售量超过50吨并且作为国内饮料行业唯一能够与可口可乐等洋品牌比肩示高的本土饮料企业；而且在洛杉矶奥运会上，健力宝还被指定为中国运动员指定饮料，尽显“中国魔水”之威。显然，李宁对于健力宝并不陌生。但问题是，健力宝集团当时坐落于广东三水镇，在当时广东并没有纳开放之福而大红大紫的情况下，让一个有着106块金牌的“体操王子”拿着档案去一个名不经传的小镇的确有些“下嫁”不值。

当然，为了让李宁能够加盟企业，健力宝集团派上了从人力资源主管到总经理的庞大游说阵容，北上轮番对李宁展开了狂轰乱炸，也正是在对方的强大情感攻势之下，李宁束手就范。在面对着几十位专程从全国各地赶到三水采访的媒体记者面前，李宁道出了加入健力宝的心声：“我之所以投身健力宝事业，除了想为我国退役运动员闯出一条于国、于民、于己有利的新路子外，还想同最先开拓中国体育实业的健力宝集团一起，在更广阔的领域内，开发中国潜力无穷的体育实业。”

无疑，健力宝给予了李宁未曾想过的头衔——总经理特别助理，分管公关宣传、市场营销与策划等工作。也许是一种天生的职业感觉，或许是多次出国比赛历练所培养出来的眼界，在进入健力宝的不到一个月时间，李宁就向集团高层提出重新设计一条有冲击力、富于体育动感并且由他亲自出演的健力宝广告片的建议，虽然当时高达60万元新广告费用对健力宝而言是一个天文数字，但李宁的建议却得到了集团董事会的全票支持。不久，广告在中央电视台黄金时间播出，市场随即作出爆炸式反应——仅仅一年下来，健力宝的销售量猛增3000万元。

春风得意马蹄疾。26岁的李宁很快向集团管理层提出了开办运动服装厂的方案设想。这一次虽然李宁的提议同样得到了董事会的集体认同，但决策层最终给出的结论是，集团无力支持服装厂的一次性大笔资金投入。不能让自己头脑中的商业亮点就此简单的熄灭。年轻气盛的李宁主动向董事会请缨率团出国寻找海外资本，并且“体操王子”的名人效应也很快发生作用。一个月之后，新加坡康基实业有限公司到三水实地考察，中新合资的健力宝运动服装公司随后正式挂牌成立，李宁出任总经理。八个月后，一幢5000平方米的厂房在三水市竣工，屋顶上，一块巨大广告牌格外醒目：李宁牌。

巨大的商业机会再一次垂青于李宁——1990年9月第十一届亚洲运动会在北京举行，而且这是中国第一次承办亚运会。由于当时还没有一款正式的国产运动服装生产企业，直觉告诉李宁亚运会应该是自家产品打入市场的千载难逢之机。在进行了充分地论证之后，李宁最终看准了产品切入亚运会的最佳点位——火炬接力。然而，亚运组委会开出的高达300万美元的火炬接力买断费却让李宁的亚运营销计划在健力宝集团高层搁浅。幸运地是，“体操王子”的公关能力及名人效应再次发挥了作用。从国家体委老领导到亚组委会负责人，李宁几乎找了个遍。而在经过一番苦苦谈判后，健力宝终于从亚运会组委会手中拿到了火炬接力传递活动的主办权，而且费用仅为250万元人民币。1990年8月，在世界屋脊青藏高原，作为运动员代表，李宁身穿雪白的“李宁牌”运动服，庄严地从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种，整个亚运圣火的传递过程有2亿余人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体第一次知道了李宁牌运动服。也正是从这一刻开始，“李宁牌”真正横空出世。

一切皆有可能

应当说“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装，极大刺激了李宁心中本已活跃的商业激情，特别是看着身穿“李宁牌”运动服的中国运动员登上亚运会的领奖台时，李宁更是体验和收获到了从未有过的巨大商业成就感。因此，在健力宝和李宁牌从亚运会上双双凯旋的一个月后，李宁向集团提出了一个大胆建议——成立体育用品公司。这一次，健力宝集团高层不仅集体放行，而且还拿出了1600万元的真金白银。1991年，广东李宁体育用品公司正式挂牌，独立负责李宁牌运动服、运动鞋的经营。自此之后，李宁牌系列产品成为了中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且后来被评为全国服装行业十大名牌之一。

不少人人认为李宁是借着世界冠军光环的力量来经营和做大李宁公司及其产品的。的确，名人效应在李宁的商业生涯尤其是起步阶段发挥了至关重要的作用，特别是在产品的营销环节，李宁更是依托着“体操王子”的晕轮效应屡屡取得了运作上的成功。即便如此，我们仍然认为，李宁凭借个人品牌威望获得商业上的成就无可厚非。扫描中国甚至全球，能够将运动员冠军这一个人无形资产产品化的人屈指可数，而能够像李宁那样实现从运动明星到杰出商人转身的人更是凤毛麟角。可以说，李宁经商的成功是其世界冠军价值的延续，是精彩商业运作的市场逻辑结果。

其实，只要唔会过李宁的人，都能强烈感触到其身上释放出来的商业潜能和禀赋。勤奋而朴实是李宁留给外界最真实的印象。在李宁公司的员工眼中，作为世界冠军，李宁没有一点大明星的架子，作为公司的头号人物，李宁更没有大老板的派头，即便是与普通的员工沟通，李宁也总是和颜悦色。在工作方面，李宁也经常和同事们一道加班至凌晨两三点，而且次日从不睡懒觉，因此，一个习惯性场面是，当员工早晨按时来到办公室时，竟然发现李总已经工作了一个多小时。在生活方面，李宁几乎没有任何讲究，方便面、大排档都是李宁的最爱，而在李宁自己看来，工作之余能与公司三五同仁找一处清静之处喝上几杯啤酒是最惬意不过的事情。

难能可贵的是，李宁非常清楚地认识到，作为体操运动员，自己可以做得最好，但作为企业经营者，自己却并不见得最棒。因此，敢于授权和知人善用就成为李宁对公司管理的一大特色。从1998年开始，李宁公司就开始聘请职业经理人，而作为创始人的李宁则淡出日常经营管理，公司业务全权交给了总经理处理。当然，人们注意到，抽身而出的李宁并没有闲着，而是进入北京大学法律系攻读硕士；3年后，在取得了法学硕士学位的同时，李宁又报考了北大光华管理学院EMBA。值得注意的是，正是有了一批职业经理人的踊跃加入，李宁公司才创造了1993—1996年的第一次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长。

在产权归属上脱离健力宝可以看做是李宁战略管理最为成功的一步。由于李宁公司是健力宝的全资子公司，而健力宝的控股股东又是广东三水镇政府，性质上属于国有企业。但在李宁看来，公司要取得更加长远的发展，必须通过股份制改造厘清与地方政府的关系，同时将李宁商标从健力宝中分离出来。然而，毕竟在李宁公司的创建和成长过程中健力宝集团曾给予了许多无私的援助和支持，因此，令李宁最感纠结的是，如果向健力宝提出另立门户的要求是否会落下忘恩负义的骂名。让李宁没有想到的是，无论是健力宝董事会还是三水镇政府，对于李宁的独立经营要求并没有给予太多的异议和阻拦，双方只是就股份转让等一些实际问题进行了简单的协商之后，李宁公司就顺利脱身。作为双方合同的一项重要内容，李宁公司对健力宝投入的1600万元分三次以现金的方式予以偿还。

接下来，李宁公司的独立行走也格外顺风顺水。1994年9月，李宁体育产业公司正式成立，主要作为控股的母公司，初步实现了同资本市场的对接。1995年底，李宁集团成立，李宁担任集团董事长。次年年初，集团从广东迁到北京。尽管后来遭遇了亚洲金融危机和国内通货紧缩的侵扰，李宁公司的业绩因此一度出现萎缩和下滑，但在引进了德国SAP公司、台湾麦达公司和日本电通广告公司等海外资本后，李宁公司重又步入快道。到2002年，公司营业额突破10亿元人民币，也正是在这一富有纪念性的一年，李宁提出了公司全新的品牌定位：“李宁，一切皆有可能”。作为这一夺人气势广告语的印证，2004年6月底李宁公司正式在香港主板市场上市；李宁公司当日开盘股价劲升8%，受此影响，李宁的个人身价飙升至10亿元人民币。

更令人难忘的是，李宁以“空中飞人”的方式点燃2008年北京奥运圣火的场景，相信在国人中心久久不会抹去。也正是借助于奥运会的强大营销攻势，李宁公司的产品在接下来的一年中扶摇直上，并将国际强大对手阿迪达斯拉下马来，坐下了国内市场营销额的头把交椅。

然而奥运的精彩表演之后，更大规模的改变也在李宁公司发生。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上，李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到，李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。而这一改变并不顺利，公开资料显示，李宁公司2011年营业收入仅为89.29亿元，同比下滑5.8%，与此同时净利润同比大幅下降65.2%，以3.86亿元位居特步国际、361度、安踏和匹克等国内五家体育品牌之后，而且其国内运动品牌第一的王座被安踏所取代。

在笔者看来，不能简单地将李宁牌的困局简单地归结为其战略转型之误。应当说，今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。在李宁牌问世时，阿迪达斯与耐克等国际知名品牌的本土化策略尚未成熟，而且这些“洋品牌”也不屑于与中国本土品牌竞争；如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵，又要面对安踏等本土品牌的追击，在这种“群狼择食”的险恶环境中，李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。依此分析，李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识，它所代表的是中国企业由成本制胜转向品牌制胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。只不过作为国内体育品牌的标杆和先行者，李宁产品率先承担了变革的高昂成本和试错的不菲代价，甚至最终可能失败或者成为先烈，但却更值得人们的敬爱与尊重。

可以从头再来

从运动员到商人，对于李宁来说是从头再来；每一块金牌的摘取和获得，对李宁来说更是从头再来。因此，如今无论是在董事会与董事们沟通聊天，还是在平日里给员工打气鼓劲，李宁最喜欢说的一句话就是“从头再来！”。也许正是这样一种从头再来的归零心态，李宁才能一步步超越自己和跨越过去。显然，面对着眼前被自己形容的公司“囧”局，李宁坚定地摆开了“突围”的架势。

主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划，通过裁员，李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。资料显示，李宁公司目前的员工总人数为4215人，员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元，平均每名员工16.85万元。据此，德意志发展银行估测，李宁公司的人员成本占了2011年总销售额的10%；同时，德意志银行的研究报告称，尽管李宁公司2011年收入同比下降6%，但整体费用，包括经销成本和行政开支却同比增加7%。与李宁公司完全相反，安踏的销售业绩遥遥领先，但其总部的人数仅为前者的六分之一。正是如此，外界看到，从去年开始至今，李宁公司已有首席营销官、品牌营销总监和IT总监等部门主管先后去职，同时普通员工的离开也成为常态。在李宁看来，这是公司主动进行组织结构和员工素质优化的必然选择。

去库存化是李宁必须啃下的一块“骨头”。资料显示，2011年年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元，同比增长40.57%；不仅如此，2011年李宁公司平均存货周转天数达到73天，比2010年延长21天，大大超过安踏38天的存货周转天数。由于存货的增加和周转天数的延长，企业仓储费将增加，存货减值风险也增加。数据表明，李宁2011年存货拨备为1.88亿元，较2010年同期增长63.48%。由于一般普通店提供折扣率约为24%至25%，而工厂店及折扣店的折扣率则为50%至53%，因此，作为李宁去库存化的一个重要手段就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。最新财报显示，截至2011年年底，李宁牌工厂店和折扣店为269间和358间，而2010年这两个数据分别为133间和180间。按照最新计划，李宁今年会新增200间工厂店及折扣店，预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。

缓解和消除企业现金流压力是李宁必须破解的又一个难题。受到库存品占用资金量扩大以及新品回笼资金不力等因素的影响，李宁公司账面资金明显亏空的事实使其现金流在历史上第一次亮出了黄灯。所幸的是，前不久，李宁获得了世界领先私募投资公司TPG和新加坡政府投资有限公司GIC总额为7.5亿元人民币的“可转换债券”投资。据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业拥有较强的资源，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等企业，并曾成功帮助达芙妮脱困转型。因此，以股权交易形式引入TPG作为战略投资者，不仅可以缓解李宁公司资金吃紧的窘况，而且有助于李宁战略转型目标的实现。

提速国际化是李宁分流国内市场风险的一个关键步骤。尽管目前李宁产品已进入23个国家和地区，但海外业务比重仅为1.7%，为此，李宁提出了把国外市场收入对公司贡献比提升至20%的最新目标。作为国际化的一个全新行动，李宁公司前不久在美国市场启动了电子商务零售模式。据悉，名为“数字李宁”的电商网站由李宁与美国芝加哥数字咨询公司Acquity联合成立，双方在这项合作中各持股50%，首期投资1000万美元。数字显示，目前耐克和阿迪达斯的在线销售营业总额每年在全美不及4亿美元，这无疑为李宁公司留出了电商市场的新空间。与此同时，李宁公司准备在欧洲市场革新传统的销售模式而采取充分的授权经营方式；而在东南亚市场，李宁打算在巩固羽毛球产品销售地位的同时，开发出更多的体育休闲娱乐品种。

然而，纵观李宁的纠偏路径，目前更多地还停留在“外科手术”之上，而从治本的角度考虑，李宁应当将更集中的视觉转移到内部再造上来。反观李宁，其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆，这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体，更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此，在品牌个性诉求定位上，李宁更是缺点火候。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普公司为李宁做的调查发现，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。品牌如人，一个极富个性之人会让人产生强烈的视觉冲击并予以铭记，反之却很难给人们留下深刻印象。

还需特别指出的是，接触过李宁的人都知道，李宁极富魅力，为人非常仗义，但是性格比较温和。一个为李宁公司员工都知道的故事是，作为北京奥运主会场点火火炬手，当时李宁穿的是李宁公司的运动鞋，但是，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益，李宁有意遮住了鞋上的Lining标志；及至开幕式后，李宁甚至发短信叮嘱市场营销部主管不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。许多人认为，正是由于李宁这种含蓄的处事方式，整个公司的风格也变得越来越温和，甚至有些迂腐。这种企业文化不仅使得李宁公司在与竞争对手的交手上缺乏进攻性，而且也使得公司内部主管以上的管理者敢于大手大脚地花钱，部门“掐架”行为时有发生，员工产品质量事故也得不到及时的控制和处理。看来，提升自己的“狠”角色并以此强化组织的执行力将是李宁重点修炼的一课。▲