建立高校人力资源绩效管理体系的途径探析

孙朝辉

建立高校人力资源绩效管理体系的途径探析

孙朝辉

摘 要：当前，我国已经步入高等教育大众化阶段，人力资源逐步成为高校取得长久发展的核心优势，如何建立有效的人力资源绩效管理体系是高校获取人力资本竞争优势的重要条件。本文介绍了人力资源绩效管理及其体系建立的基本依据，阐述了人力资源绩效管理体系的建立过程，并指出在建立绩效考核体系过程中，要注意严格聘用与选拔制度，引入市场机制，促进人才合理流动，完善人才培养机制和激励机制，建立教师的职业生涯规划方案等。

关键词：高校；人力资源；绩效管理体系；绩效考核

孙朝辉/广东创新科技职业学院讲师（广东东莞523960）。

有效的人力资源管理是高校获取竞争优势、改善员工的工作表现，以达到组织的管理目标，并提高教师工作满意程度和未来的成就感的关键因素。而科学的绩效管理体系正是新时期高校人力资源管理的核心，绩效管理体系建立的科学性、可行性、有效性直接影响着人力资源管理的质量，对高校人力资源结构、人力资源管理水平乃至高校的整体发展都有着根本性的影响。

一、高校人力资源绩效管理及其体系建立的基本依据

人力资源绩效管理是将个人或组织的努力与高校发展目标相连接的一个过程，绩效考核的实施既是人力资源绩效管理的最终结果，同时也是人力资源管理的出发点。因此，人力资源绩效管理不仅仅包括绩效考核，还包括建立绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈等。人力资源绩效管理体系也正是由这几部分组成，其重要性体现在：通过绩效管理高校可以引导和监督员工行为，提高教师的工作效率、创新能力；通过公正合理的绩效管理，实现人尽其才，才尽其用，充分发挥学习型组织人才资源的作用；通过教育投入与产出，以最小的人力资源获得最大的教育收益，可以让管理者及时发现教学及教学管理当中的不足，及时调整工作思路，为学校发展奠定基础。

1.绩效考评的涵义、目的。绩效考评是企业人力资源管理中的一项重要评估制度。是指企业以员工在一定时期内所承担的工作任务、完成的结果情况、过程中行为态度、做出的工作实绩以及对企业经营发展所产生的影响为依据，运用系统的原理和科学的定性、定量分析方法，由员工本人、上级主管、同事、下属、顾客等共同对员工个人所进行的多视角、全方位的考核和评价，是企业管理者与员工进行管理沟通的一项重要活动。[1]学校和企业虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等方面均存在较大差异，但对于效率和效果的追求却是共同的，以人为本的现代管理理念是共同的，所以我们可以借鉴企业在管理实践中一些成熟的绩效考评理论来分析学校绩效考评体系的研究内容。绩效考评的最终目的是改善教职员工的工作表现，以达到组织的管理目标，并提高教师满意程度和未来的成就感。

2.明确绩效考评在高校人力资源管理中的意义和作用。绩效考核宗旨是通过员工行为的改善，使学校的各项目标得以实现。近年来，随着高校的连续扩招，教育教学质量严重下滑，使高校的学术研究及教学环境发生了很大变化，在这种的情形下，人力资源管理在高校管理中的重要性也就凸现出来。人力资源是一种动态的资源，是学校开发与管理的核心，学校的竞争优势、办学水平的提高、学校的持续发展，其关键在于学校人力资源的科学管理水平如何适应、改善现有人力资源条件，最大限度地调动学校教职员工的积极性、主动性和创造性。所以，如何使人力资源配置处于最优化状态应该成为高校人力资源管理部门的一项根本任务。

人力资源管理的关键环节和基础工作是绩效考评，建立一套科学、合理、高效的绩效考评体系是高校人力资源管理工作的重点，对于高等学校来说，如何建立科学、合理、高效的绩效考评体系，已显得不可缺失。

3.树立“以人为本”的人力资源管理理念。所谓“以人为本”，就是以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的。在现代社会，“以人为本”的思想越来越受到重视。人们普遍把它作为经济社会发展的一种尺度、一种原则、一种要求，作为维护人的利益的一种需要、一种追求、一种目的。[2]在高校的人力资源管理中，作为人力资源部门和各教学单位应牢固树立“以人为本”理念，在人才选拔、培训、职务任免以及人力资源配置等工作中，都要充分考虑人与学校发展目标的匹配和双向需求的吻合。如在人才甄选过程中，作为应聘者，应认同学校的文化、规章制度以及所聘岗位的职责要求；作为学校，要充分考虑到应聘者的自我发展需求及个性特征，尽量为教职员工的个人发展提供施展工作能力的机会和条件；在人事安排上，要充分考虑教职员工的特长，使人岗匹配，并结合教职员工的个人诉求将教职员工安排到合适的岗位上。只有做到“以人为本”，才能实现学校人力资源的健康可持续发展。

二、高校人力资源绩效管理体系的建立过程

1.根据学校组织环境的自身特点和工作的特殊性，有目的、有步骤地采取措施，区分考评对象。不同的教师研究的学科领域不同，因此，衡量的标准应区别对待。在考评方式上，可以采取360度考核，对于重点业务工作可以由员工的直接领导和学校考评组织共同考评，日常工作部分可以由直接上级考评，对于工作态度和关系考评则采取员工互评的方式进行，考评时应尽量缩小误差。

2.加强考评者与被考评者的沟通和辅导反馈。沟通是绩效考评过程中的重要环节，对于考核目标的最终实现起到关键的作用。在考评时，作为考评人要制造一种宽松的环境，充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言，最后再对被考评人进行必要的激励。考评沟通的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己，大胆地改进工作，促进个人进步和学校发展，这也正是员工绩效考评的根本目的。

3.建立完善的教职员工考核档案。一个健全科学的考评体系应该建立完善的员工个人基础档案体系。对于每次的考核，如果考核者随意处理考评结果，将不利于教职员工的发展，更无法对人力资源政策作出适当的调整。因此，应把教职员工每次的考核结果作为历史记录保存下来，与教职员工在学校的未来发展、经济分配、职务晋升等联系起来，培养教职员工对自己的职业生涯发展进行科学规划。

4.运用信息化手段，提升人事管理水平。学校人事部门应该利用现代化的信息技术手段，通过外购、自己开发、请咨询公司等方式尽快建立自己的人事考核、测评信息系统，提高人事考核、测评的实际效果，加强信息的互动交流，使广大教师员工在“交流”中，及时、自觉地完成既定的岗位职责，使岗位激励机制变成促进广大教职员工进步的真正动力。

三、高校人力资源绩效考核体系的建立

绩效考核是绩效管理的核心，其作用主要体现在：一是绩效考核可以指导人力资源开发。绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，依据考核结果，优秀人员理应获得更大的发展空间，得到更高的薪酬回报，而对于考核结果落后的人则可以考虑转岗、降级、甚至辞退。二是绩效考核对培训有导向作用。绩效考核可以了解员工在德、能、勤、绩等方面的优点或缺点，从而进行有针对性的培训，这样既可以节约培训资源，又使培训效果达到预期的目标；三是绩效考核是激励的最有效手段。[3]绩效考核所产生的结果与员工的收入密切相关，收入又与员工的生理需求、精神需求、物质需求相关。人的需求往往是无止境的，因此，绩效考核直接与员工的多种需求直接挂钩，这将会对员工产生更加积极、有效的激励作用。因此，建立有效的绩效考核体系十分重要。

1.严格聘用与选拔制度，引入市场机制，促进人才合理流动。学校应该根据教学科研工作的性质或岗位说明书的需要来设立岗位，根据现有人力资源状况和岗位要求向社会公开招聘或进行内部选拔，根据严格的考核标准和程序通过竞争来确定最合适的人选，避免“近亲繁殖”，不要唯学历文凭和职称，而更要重能力、素质和品德，要有真才实学和发展潜力。建立柔性人才机制，实施真正意义上的聘用制，破除职业“终身制”和“身份制”，变“单位人”为“社会人”，使教职员工资源社会化。[4]鉴于目前我国各种社会保障制度尚未健全和完善，使教职员工资源社会化后的后续问题缺乏保障，教职员工存有后顾之忧，因此，这种真正意义上的聘用制的实施推行还有待政府加大力度、加快速度建立完善的社会保障体系。学校可以采取柔性化的管理模式，实施固定编制和流动编制相结合、专兼职相结合，摈弃传统的户口、人事档案等观念，只要是合适的人才，就可以为我所用，不求所有，但求所用。

2.完善人才培养机制。当前，很多高校为了提升学校的办学水平，着眼于未来发展，都在建立和完善培养人才、重用人才和激励人才的选拔和培养机制，并将其作为人力资源开发的工作准则。应健全人才培养机制，加大人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。积极制定一些政策鼓励教师通过进修或培训的手段，采用不同的、切实可行的教育培训方式，实行长期和短期相结合、正常培训和继续教育同步、在岗与脱产并举等形式，全面提高自身素质和专业水平。[5]笔者认为，师资培训应本着全面规划、规范管理、普遍提高、重点培养的原则，从两方面进行：其一，加强对教师现代教育观念、教学和科研方法的培训，提高教师现代教育理论水平和科研能力。应积极鼓励教师养成不断钻研、不断学习的良好风气，以此提高教师的整体素质和业务水平。其二，加强专业培训，不断提高教师的学历层次和专业水平。学校应有计划、重点地选送教师参加在职进修，鼓励教师攻读在职博士、硕士研究生，坚持普遍培养和重点培养相结合的原则，注意选拔一批优秀中青年骨干教师进行重点培养，这是建设高水平、高素质教师队伍的有效途径。

3.完善激励机制。激励是人力资源管理的重要内容，有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，并释放出潜在的巨大的内驱力。高校人力资源管理不仅需要引进人、稳定人，更加需要激励人和发展人。高效的薪酬体系在激励体系中的地位是基础性的、不可缺少的。因此，高校应将教师的薪酬收入与其知识、技能、岗位、业绩等方面的考核相结合，制定出公开、公平、公正并与各方面考核相一致的薪酬收入分配体系，使之成为高校人力资源管理激励的主要物质手段，特别是对于那些为高校发展做出突出贡献的教师，应当提高其薪酬水平。同时，高校还应建立科学合理的考核机制以增强教师的责任感、自豪感与成就感。

4.建立科学的知识型员工职业生涯管理方案。职业生涯管理专家认为，一个人通常要经历三个生命周期，即生物社会生命周期、家庭生命周期和工作职业生命周期。其中，最重要的、有决定作用的是工作职业生命周期。它从任职前的职业准备，到寻找工作、熟悉工作，直至完全脱离职业工作，是整个人生的工作任职经历或历程，即职业生涯。现代管理理念强调“以人为本”，高校在追求自身目标实现的同时，还应充分尊重教师的个性，通过对其职业生涯的良好设计与管理来满足教师自我实现的需要。一般而言，教师的职业生涯大致分为职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期三个阶段，高校可以针对这三个不同阶段的特殊表象，设计出符合教师职业生涯特色的规划方案。笔者认为，可以从以下几个方面着手进行：其一，通过调查诊断员工职业生涯形成员工技能档案，建立职业资源中心；其二，实施差异化职业生涯管理体系，发展多重职业生涯通道；其三，将人力资源活动系统化，重视其他职能活动对职业生涯管理活动的支持；其四，根据知识型员工职业生涯管理过程中的反馈，对整个体系进行持续的改进。

总之，高等教育肩负着为社会经济发展培养人才和知识创新、技术创新的历史使命，而要培养社会发展需要的高级专门人才，就必须真正地建设好一支高素质的高校师资队伍。因此，高校必须根据新经济时期的特点建立良好的人力资源开发与管理体系，对教师资源进行有效的开发利用和合理配置，建设结构优化、素质优良、富有活力的高水平的教师队伍。

：

[1]杨渝南.试析高校人力资源管理中的绩效考评[J].黑龙江高教研究，2012，(1):34-35

[2][5]徐秋云，李葆华.新时期高校人力资源管理模式创新探讨[J].人力资源管理，2011，（4）

[3]胡浩明.关于高校人力资源管理的若干思考[J].长江大学学报(社会科学版)，2011，（5）：60-61

[4]庹兰芳.高校人力资源管理存在问题及优化[J].经济研究导刊，2012，（3）：154-155

中图分类号：G647

B

1671-6531（2012）10-0046-02

：贺春健