浅析企业成本降低的有效途径

鹤壁供电公司财务部 张立场

一、引言

在市场经济条件下，企业管理已成为企业适应风云变幻的市场的重要利器。企业管理是一个由财务管理、人力资源管理、生产制造管理、技术管理、资产管理、营销管理以及质量管理等诸多子系统构成的庞大的系统管理体系。财务管理不仅是一种价值管理，也是承担着企业各项管理系统的互相联系、紧密配合的平台，反映出企业的经营状况。而成本管理是体现企业管理水平高低的一个综合指标，是降低企业成本的最为直接途径。企业为了尽可能的获取利润，需要在不降低客户满意度的前提下，尽可能的降低生产成本。基于此，企业需要不断的改进各个模块的管理水平，从而实现成本在一定区间内不断降低。

二、企业成本降低的有效途径

（一）树立科学的资源合理配置管理理念 企业资源不仅包括企业的流动资产、固定资产、无形资产等物质资源，更是包括人力资源在内的各项综合资源。通过企业资源的合理配置，使企业的人、财、物等经营要素得到有效的搭配与协调，通过资源的整合和有效利用使得将有限的资源合理的分配到能创造最大的经济价值中去，这不仅仅是能更好的创造价值，还能最大限度的提升经济绩效。

（二）突出“价值工程”在企业成本管理活动中的地位 价值工程是现代管理会计中的一项重要内容，它是节约资源、提高效用、降低企业成本的有效方法，其核心是要进行产品或作业的功能成本分析，力求以最低寿命周期成本实现产品或者作业使用所要求的必要功能。它辩证地处理产品质量和成本之间的关系，在成本一定的前提下使功能效益得到最大化，对于消费者而言都希望买到物美价廉的商品，这不仅是消费者的述求，从市场的维度来看，这更是对企业提出的要求。基于此，需要从价值的角度出发，结合产品的价值述求将价值与成本做到最优化的匹配，以最少的资源消耗换取所需的功能，这正是价值工程的目的所在。创造价值的方式和途径是多样的，但是归纳而言创新方法可以分为以下三类：

（1）竞争成本管理法，即“竞争成本系统控制工程”。按其定义，其实以产品功能为类别研究，而不是以产品本身。因此，其着眼点是将企业产品的功能与成本相比较，从而求得功能与成本的比值关系作为研究。竞争成本法是将成本看做企业竞争的核心策略。而这里的成本不仅仅是产品的生产成本，还包括人力资源等其他生产要素的成本管理，以及采购与销售的物流成本管理，同时关注投产前和投产后的成本管理，通过这一系列的成本手段来达到竞争成本的最优化，从而达到竞争成本控制的目的。

（2）价值成本管理法。价值成本管理法通过有机地结合价值和费用来确定成本目标，并对其进行控制和管理。这种方法在公式上表现在价值成本系数的计算上，价值成本系数等于价值与费用的比值。由于各个领域对价值的定义不尽相同，因而价值成本管理法的应用也会有所不同。若这样来理解价值：价值是企业在经营运作过程中创造的生产价值和企业无形价值的总和，则可以认为资本经营中的所有费用就是企业的成本费用。因此，就可以明确地定义企业财务管理的目标，即在价值成本系数一定的情况下，以尽可能少的资本耗费，实现资本价值的最大化。随着价值的扩大和延伸，企业经营已经不能仅局限于企业的生产经营的过程，还是要扩大到整个企业创造价值的全过程，相应地拓展价值成本管理活动的领域至任何能够创造价值的领域中。

（3）效能成本管理法。市场经济中，现代企业经营者的目标是实现企业价值最大化。成本作为企业资本的重要组成部分越低，企业获得的最终价值越高。企业通过购入材料等成本方面的耗费，通过生产劳动使其变成具有交换价值的产品，为了降低成本，就得提高单位成本耗费下，所生产出的商品或劳务。此方法用公式表现在效能成本系数的计算上，即效能成本系数为效能与成本的比值。效能成本是一种具有广泛相关性和包容性的成本，包括在改进产品质量、增加或调整商品或服务的质量、功能、设计等方面增加的成本，主要表现为质量成本、功能成本、市场开拓成本等形式。因此，可以将效能成本系数改写成“效能/效能成本”。企业在改善投资和成本管理决策时，可以通过系统分析生成过程中的效能成本，达到尽可能大的效能及尽可能小的效能成本的目的。

（三）构建高效科学的财务管理机制 科学高效的财务管理机制是以企业实际经营绩效为基础，以实行事后考核和兑现财务政策为目的，以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为中心的财务运行机制。这种财务管理机制结合定量和定性的分析方法，制定出实施性强、实现企业财富最大化的财务运行机制。

（1）基于财务预算，落实事前预测与规划。现代社会的发展对财务管理做出了往预算化管理方向发展的要求，其主要内容主要包括：一是确立公司的利润目标，并将其作为企业计划指标体系的核心，围绕其编制财务报表。采取由总至分、由上至下、由内至外的原则，从目标利润开始，依照销售预算、成本预算、采购预算顺序，逐级制定预算，然后依据分总结合，上下结合及内外结合的方法来进行反复的调整，直到找到最佳的利润组合以完成目标利润。二是建立一套基于财务预算的具有较高控制与约束力的财务制度，使预算带有“强制力”色彩，督促各部门在进行生产经营及相关业务活动时，充分考虑预算，在保证经营质量和效率的同时，严格执行预算。最终实现，哪里有经济活动，哪里就有预算约束，哪里就有财务成本管理，公司员工人人心里有预算的局面。三是以公司的实际经营绩效为考核基础，依据各部门预算执行结果提出考核意见和考核结果，兑现财务政策，完成期中决算。在考核结束后，经营者应该对考核结果进行总结分析，充分分析预算和决算两者之间的差异，及差异产生的原因，即使解决问题所在，为下次预算的准确提出和充分执行做好准备。

（2）建立科学有效的成本管理机制，发挥财务管理的优势。企业产品的盈利和竞争能力的决定因素之一就是企业的成本水平的高低，所以提高财务部门的成本管理水平对于企业竞争能力的提高是非常重要的。具体内容主要有：一是抓住成本控制的关键点。财务部门的显著优势之一就是拥有所有与生产经营有关的财务信息，财务部门应该充分发挥信息的效用，通过量本利分析法计算出企业的最佳产销量点，找到最低成本和最小产量之间的平衡，再通过价值工程的原理，找到一方面能提高产品功能和服务质量，另一方面又能降低产品服务成本的生产技术和服务技能。采用事前控制的成本控制方法来取代事后控制的方法，从产品设计、论证，到生产过程，生产后存放销售成本等多个环节加以控制。切实从成本的根源着手，从而实现成本管理的事前参与和超前控制。二是建立全方位的成本考核体系，并以财务为其核心点。企业的经营管理的最终结果是反应为一系列的财务指标，因此，成本考核体系的建立也应当以财务为其核心点。就现目前而言，很多企业还是仅仅将考核停留在对有形成本或者是物化成本的层面上，而忽视其他相关成本和机会成本。基于此，笔者建议需要重新建立一种全方位的成本考核体系，将销售、研发、资金等相关成本都纳入考核体系，即树立综合成本的概念。另一方面，可考虑建立各个层级的责任成本中心，以最佳规模的小单位进行核算，并且利用财务部门掌握的生产经营实际信息对个核算单位预算进行考核，发挥财务部门在整个成本控制网络中的核心作用。

（3）为了促进财务机制的完善，必须实行严格的事后考核制度。在考核过程中要紧紧围绕效益为标准，充分考虑具体经营环境下财务预算的执行结果，提出相应的绩效考核结果。在制定预算时，企业都会设置相应的目标，并以目标实现的程度进行激励，因此，成本的执行状况直接关乎相关责任人的激励实现情况，按照激励理论，只有严格进行事后考核制定，进一步促进相关责任人的关注相关成本的控制。

三、结论

总之，市场经济条件下，经济效益是企业经营管理追求的首要目标，降低成本是企业获得较高经济效益的重要手段。以市场需求为导向，立足于全局，制定长远的战略目标以获取最佳的经济效益是是企业的最终目标。在竞争激烈的市场经济条件下，通过构建降低成本意识的战略、制定合理的成本费用考核制度，并建立专人负责的监督体系，搭建全面的成本控制体系。通过对成本的有效、合理控制，提升企业的盈利能力，增强企业的竞争能力，为获取最佳的经济效益奠定了坚实的基础。因此，企业应以现代企业成本管理为立足点，制定长远的战略目标，以总体发展和外部环境相结合，建立严格的成本管理制度，完善业务流程，合理配置成本资源，以科学的发展观为指导，以最佳的投入产出比为目标，使降低成本成为企业获得最佳经济效益的有效途径。