医改政策下医院财务管理加强措施

青岛大学医学院附属医院 贾卓霞 李风芹 张少萍 王靖旭

随着医改方案的出台及公立医院改革试点工作的推行，新医改方案的实行对医院的财务管理提出了新的要求，而财务管理是医院经济工作的核心环节，对医院的生存和发展起着重要的作用，因此如何加强医院的财务管理工作成为医院的头等大事。

一、找准医院功能定位，寻找新的收入增长点

找准功能定位。卫生部部长陈竺指出，现在医疗资源紧缺的主要原因是老百姓看病过于集中在大医院，而造成这一情况的主要问题是基层医生资源匮乏。新医改意见对大型公立医院的功能定位主要是在急危重症和疑难病症的诊疗、医学教育和科研、指导和培训基层卫生人员等方面，建立与社区卫生服务机构的分工协作机制，通过技术支持、人员培训等方式，带动社区卫生健康持续发展。所以公立医院的工作重心应转移到学科建设及解决疑难重症的轨道上来。突出加强特色学科建设，建立“小病到社区，大病到医院”的就医发展趋势。

寻找新的收入增长点。《实施方案》明确提出：“推进公立医院补偿机机制改革，加大政府投入，完善公立医院经济补偿政策，逐步解决以药补医问题”。医改后取消了药品进销差价收入，即取消药品15%的加成，医院由此减少的收入及由此形成的亏损将通过增加药事服务费收入、调整部分技术服务标准和增加政府投入等方式解决。逐步将公立医院补偿由医疗服务收费、药品加成收入和财政补助收入三个渠道改为医疗服务收费和财政补助二个渠道。因此，要增加医院的收入必须在体现医务人员劳务价值上下工夫，注重加强对急危重疾病的探索与研究及特色、重点、新兴学科建设；密切关注国内外最新医疗技术成果，寻找空白点，增加新亮点，依靠新技术、新设备的效用带动新业务的开展。建立起人无我有、人有我精的特色医院，以吸引更多的重病、疑难病患者前来就诊，进而增加医院的的医疗业务收入。

二、建立全面预算管理制度

医改方案中规定公共卫生机构和大型公立医院的预算管理办法。基层医疗卫生机构实行核定任务、核定收支、绩效考核补助的预算管理办法，大型公立医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。预算是医院在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映医院未来一定时期内经营、投资、财务活动的具体计划，是为实现医院的目标而对各种资源和医院活动的详细安排。医院的整体预算是基于基期的固定或弹性预算，在业务单元几个部门或科室预算的基础上，按照财务年度组织预算的汇总审核，并拟定整体预算规划。医院预算管理的流程主要包括预算的编制、执行和分析。一般而言预算的编制是由以财务科为核心的预算管理委员会根据医院的整体战略目标采取“二下二上”的工作模式进行预算的具体制作。而预算的执行是预算管理的核心，强有力的预算执行是保证预算管理流程能否成功的关键。在执行过程中，要按照内控制度中预算授权机制和岗位责任制的要求各部门和人员的职能，使各岗位在预算管理中各事其责，严格按照预算办事。财务部门通过日常的经营信息和动态的管理对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出相关意见和建议。年终财务部门根据预算的完成情况，对预算的执行过程进行综合考评分析，确定考评机制，并进行奖励或惩罚。

三、加强成本核算与绩效考核

医院加强成本核算，对于合理制定医疗服务价格、合理控制费用，提高服务效率，加强医院运行管理及绩效考核等工作具有重要意义，现行医院财务制度指出成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。在以上述核算对象为基础进行成本核算的同时，开展医疗全成本核算的医院，应将财政项目补助支出、科教项目支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围。医改后在医院收入水平保持不变的情况下，并在保证医疗服务质量的基础上，如何降低医院的费用支出，成为医院亟待解决的问题。在医院成本核算过程中，科室成本核算的是成本核算的中心环节，是成本控制的重点，医院通过科学合理的方法将成本直接或按照一定的分摊标准全部计入到科室成本中，根据成本核算的结果进行分析，找出成本变动的原因，并提出管理建议和改进措施，以控制科室成本减少费用支出，保持医院的可持续发展。

四、加强筹资管理

医院的筹资是指医院向外部单位、个人或在医院内部筹措和集中资金的一种财务活动，它是采取一定的资金渠道，采取适当的筹资方式获取所需资金的一种行为。医院的筹资渠道包括吸收直接投资、内部积累或者通过银行借款、商业信用、融资租赁等方式。融资渠道的多样化决定了不同筹资方式下资本的成本不同，这就要求医院在严格遵守国家法律法规的基础上，分析影响筹资的各种因素，权衡资金的性质、数量、成本和风险，合理安排筹资时间，适时取得资金，综合考虑各种筹资方式可能带来的财务风险，选择合理的筹资方式和资本结构，保持适当的偿债能力，防范医院财务危机，提高筹资的使用效果。

五、加强医院资产管理

医院固定资产在医院资产总额中占绝对比重，是医院赖以生存和发展的重要资源，是医院开展医疗、科研、教学等各类活动的基础。在固定资产管理方面管理人员要克服重购置、轻管理的观念，设置专门管理机构，按照固定资产“三账一卡”制度建立相关部门和人员的职能和岗位职责，特别是在大型医疗设备管理要实行责任制，指定专人管理并进行成本效益跟踪分析。因大型医疗设备具有数量少、金额大的特点，这就为大型医疗设备进行成本效益跟踪分析带来了可行性。一般而言，开展大型医疗设备成本效益分析，对设备的利用情况进行量化评价，从中发现医疗设备在采购、使用、管理、维护等方面存在的问题，从而加强大型医疗设备的经济管理，提高使用效率，增加固定资产的收益。