企业分支机构预算管理实施思考

太保寿险恩施中心支公司 李爱民 湖北省恩施州财政局 谭大元

为了推进企业对分支机构的集中管理，合理配置资源，提高资源的有效利用，大部分企业都将预算管理纳入公司管理的重要环节，并建立了专门机构、专项制度，为完成各项经营目标，实行全方位、全过程控制与考核，极大地推进了企业经营方式的转变。但分支机构在推进预算管理过程中也面临一些问题，受管理体制的高度集中等因素影响，预算管理往往与公司经营管理脱节、与财务管理脱节，不能做到与公司经营有机的结合，从而制约了公司应有经济效益的发挥。

一、企业分支机构预算管理存在的问题

从公司运作情况来看，在预算编制上，虽然采取了自上而下，后自下而上的预算编制体系，即使最有活力的基层公司，也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节，形成了在预算执行与实际脱节情况发生,极大地阻碍了公司的正常经营；在预算管理的技术手段上，大部分公司都建立了自身的预算管理系统，并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接，系统控制上具有强制性与不可逆转性，预算调整的空间相对过死，市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出；在预算执行上，由于条块分割及潜在利益的冲突，还形成预算管理与会计核算脱节，预算管控的手段偏离会计政策与法规；在经营管理的效果上，由于预算审批周期过长，审批层级过多，审批效能低下，造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在：一是预算管理体制过于集中，条块不能做到有机结合，预算指标与实际指标相差过大；二是预算编制方法缺乏科学性，指令性指标过多，分支机构自身调控空间过小，预算指标有效性差；三是日常预算、项目预算审批级次过多，审批时效差；同时，预算管理与会计核算偏离，加大财务经营风险；四是业务发展与预算管理不协调，执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力；五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系，造成预算执行效果差。

二、企业分支机构预算管理实施措施

如何解决上述问题，建立科学的预算管理体系，笔者认为企业可以根据《企业内部基本规范》和《企业内部控制指引第15号——全面预算》的规定要求，从管理体制上和防范风险上入手，通过建立分支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度，才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。

第一，建立科学合理的预算管理组织体系，因地制宜合理确定预算管理权限，做到集权与分权的协调统一。首先，总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定，分支机构应当设立预算管理委员会，分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人，由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理目标的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行中的问题，考核预算执行情况、督促完成预算目标，要切实解决过去单一由财务部门负责的局面；其次，总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限，既要防止权限过于集中，又要防止权力过于分散，要做到有机统一，这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定，总公司既要根据公司的战略目标，制定指导性意见，又要根据分支机构的不同实际情况，下达预算指标，在费用管理上，要根据不同区域实行差异化的政策管理，既要体现政策的统一性，又要强调竞争的公平性，才能建立责、权、利高度一致的管理体系，才能充分发挥分支机构的主动性、创造性；最后，总公司及分支机构各业务管理部门,要根据总公司确立的预算管理目标，确定各条线工作部署，既要强调条线的统一行动，又要遵循分支机构各自的预算实际，才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来，才能真正实现公司的战略目标。

第二，确定合理的预算编制方法，做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来，综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时，应当重点关注预算的科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度，根据分支机构实际与公司战略目标，明确编制依据、程序、方法，确保预算编制依据合理，程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法，结合自身战略目标，由机构一把手负责、财务部门牵头，其他部门共同参与编制，按所设部门分层级进行编制与管控，使部门预算指标化，然后分层次审核，确保科学合理；然后逐级上报逐级审批，总公司在汇总审核各分支机构预算时，要因地制宜，既要防止预算松驰问题，也要兼顾刚性与弹性统一的原则，在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念，从员工价值观念上减少预算松驰的做法，必须强调刚性原则，同时，要根据全面预算环境及市场变化等因素，对全面预算进行合理调整，确保预算的准确性与有效性。

通过总公司的预算政策的调整，合理配置分支机构的资源，切实解决分支机构在资源配置上不合理的局面，那一级次的预算归口到那一个级次，形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性，致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突，总公司在预算费用支出时，要改变传统的费用定额总控的方式，优化考核方法。

第三，预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行，不能凌驾于政策法规之上，在收入及成本费用核算上必须符合《会计法》及相关法规的要求。

预算管理是企业管理的范畴，其操作的形式是管理会计的组成部分，预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定，针对目前公司分支机构的操作方法，分支机构设立预算专岗，在费用控制过程中，总是将预算控制的要求做为费用核算的要素，脱离成本费用核算的基本要求，造成真实的发生费用要素不全，加大了公司经营风险。

公司的会计核算仍然是预算管理的基础，必须按《会计法》及《会计工作规范》的要求加大会计核算基础管理，只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度，才能真正起到合理配置资源，提高资源利用率的目标。

第四，正确处理预算管理集权与分权的关系，刚性与弹性的关系，提高预算审批的执行效果，提高分支机构对市场变化的应对力，在合理的范畴内适时对预算进行调整，做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高，导致审批迟缓，加之核算权限上收，分支机构实行报账制，不利于基层公司正常经营，面对这种情况，总公司在管理权限要进行相应调整，公司经营必须紧依市场求生存发展，要抢抓市场机遇，这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系。对固定预算与日常费用预算可以适当下放审批权限，对额度较大的项目上收审批，缩短审批时间，提高办事效率。

要确保预算执行中的刚性与弹性的统一，预算前明显发生变化的，要根据全年指标及时进行预算调整，要因地制宜，实事求是；同时，在条件没有发生明显变化时，必须坚持预算的刚性，只有这样才能确保公司整体目标的实现。

第五，强化预算的执行，建立目标责任考核体系。总公司在拟定评价指标与绩效考核指标时，必须把预算执行效果纳入考核体系范畴。总公司在关注本级预算管理的同时，更要加强对分支机构的预算管理，明确预算指标的分解方式，预算执行要求、预算执行责任制，确保预算的刚性，严格执行预算。分支机构要将本级预算指标层层分解，从横向和纵向两个方面落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。要建立分级预算责任考核体系，根据月度、季度、年度预算执行指标对执行单位、执行个人进行分期考核，切实做到有奖有罚、奖惩分明，切实让预算管理目标全面得到执行。