试论高校辅导员队伍执行力建设的具体策略

蒲德彦 黄亚平

（1南京邮电大学 通达学院，江苏 南京 210003；2南京邮电大学 通达学院，江苏 扬州 225127）

一、辅导员队伍执行力的内涵界定

高校辅导员队伍建设包括很多方面的内容，涵盖教育学、管理学、心理学、社会学、政治学、哲学等多学科的知识。高等学校、各相关部门等都在辅导员队伍的人员配备、选拔、培训、使用和考核等方面不断进行尝试，但是，“执行力”作为一个具有管理学背景的概念在辅导员队伍建设的探讨中尚缺乏比较系统的、深入的研究。辅导员工作是直接面向学生的，强调过程的实务性和操作性，强调结果的时效性和实效性，这实质上就是在强调辅导员队伍的执行力。当前辅导员队伍的建设现状还远未达到我们的要求和期待，辅导员在职责履行中经常会出现诸如 “政治发展学者L·派伊所说的‘贯彻危机’，这恰恰反映出当前辅导员队伍的执行力建设远未能满足现实中高等教育人才培养的需求。

清华大学马克思主义学院教授、博士生导师张再兴在其著作《高校辅导员队伍建设理论与实践》中对高校辅导员队伍建设进行了系统深入的研究，分别从理论基础、历史发展、价值观念、素质能力、协调配合、体制机制建设等方面进行阐述，虽然没有直接提出“执行力”这一概念，但是其主旨却直指辅导员队伍执行力本身。

南华大学高等教育研究所所长李晓衡和南华大学副院长吴移谋在其合作的论文“论高校执行力的提升”中，将高校执行力视为发展战略、人才资源、管理流程的有机结合，指出当前高校执行力不强的主要表现，并从创新能力、领悟能力、策划能力、指挥能力和巩固能力几个方面探讨了高校执行力努力的方向。这无疑可以作为高校辅导员队伍执行力建设的良好借鉴。

本文所指的辅导员队伍执行力，强调的是 “组织执行力”“团队执行力”，强调的是由辅导员个体组成的辅导员工作团队贯彻执行的能力。辅导员个体层次的执行力主要服务于辅导员自身的成长和发展，辅导员团队执行力主要服务于学生的成长和发展，两者是相辅相成、无法分割的关系。辅导员（队伍）执行力是包涵辅导员个体执行力和团队执行力的一种能力体系。

二、辅导员队伍执行力建设的总体要求和基本原则

执行力有三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。作为辅导员队伍的执行力，人员流程是指用合适的辅导员做合适的事，人尽其才、才尽其用；战略流程是指让辅导员做正确的事，做自己该做的事，不越位，不缺位；运营流程是指辅导员要把事情做正确，按时按质按量地完成工作，达至工作的效果。辅导员队伍执行力建设必须符合执行力建设的这三个核心：用正确的人，做正确的事，把事情做正确。

辅导员具有管理和服务的双重角色功能。要提高辅导员队伍的执行力，就必须做到管理有效和服务到位，真正提高辅导员队伍的工作质量和效率。加强辅导员队伍执行力建设，应该围绕执行力建设的三个核心，做好辅导员队伍的角色定位和工作分工，清晰界定辅导员队伍的职责范围和工作任务，高效率和高质量地完成工作。

加强辅导员队伍的执行力建设，必须坚持以下基本原则：

以学生为本原则。辅导员在开展工作的过程中，必须“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”，围绕学生成长成才的具体需求，为学生提供优质的管理和服务；必须以学生的利益为核心，把学生当朋友，融入学生，想学生之所想，急学生之所急。只有这样，才能使自己的工作得到学生的充分理解和支持，进而帮助辅导员提高工作的执行效果。

过程与结果相结合的原则。辅导员的每一项工作，都必须重视过程管理，通过过程控制和纠偏来保证执行始终朝着正确的方向进行。只有这样，才能避免执行的偏离和扭曲，最终取得期待的执行效果。

三、辅导员队伍执行力建设的具体策略

围绕以上的总体要求和基本原则，辅导员队伍执行力建设应该包括以下具体策略：

（一）转变管理理念，构建全新的执行力文化。

随着知识经济的发展，组织文化已经成为一种强大的力量，对组织的兴衰成败发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。执行力其实就是一种文化力，只有当执行力成为一种文化之后，组织成员才会产生主动迎接各种挑战的信心和勇气。中国长期以来的计划经济思想以及传统的儒家文化依然在影响着高校的管理包括辅导员队伍的执行力建设，现代企业管理、工商管理、公共管理的思想和理念在高校中还没有发挥出其应有的作用。因此，辅导员队伍的执行力建设首先需要在高校内部构建起全新的执行力文化。

首先，要让高校的组织文化成为辅导员队伍执行力建设的保障。当辅导员的价值观与高校的价值观融为一体时，辅导员才会做到真正对高校负责，对学生负责。在实行高校辅导员队伍执行力文化变革的时候，一定要把变革的原因和目的跟辅导员讲明白，既要做到在短时间内创造出一定的变革成果，让辅导员有真切的变革实惠体验，又要避免一步到位或运动式的短期做法，要把辅导员队伍的执行力文化建设当做一个循序渐进的、由强制到自觉的长期战略来推行，并为这种变革保驾护航。

其次，要避免“知道文化”的蔓延，努力打造知行合一的执行力文化。知道是一码事，做到又是另一码事，知道不等于做到，知道不一定做得到，凡事只停留在“知道”上，再好的计划，再宏伟的目标，再好的理念，再好的原则，再好的诀窍都不能落实到实际工作中去，使执行的力度和效果大打折扣。也就是说，构建辅导员队伍的执行力文化，关键是要解决执行力文化的有效落实问题，避免出现执行力文化与辅导员的实际行为相脱节的“两张皮”现象。

（二）明确职位要求，全新定位辅导员的角色。

要加强辅导员队伍的执行力建设，就必须对辅导员扮演的角色有一个明晰的定位。有人认为，高校学生辅导员应该扮演以下角色：学生成长的关怀者、学生政治思想的引领者、学生学习行为的指导者、学生生活方式的指导者、学生日常行为方式的指导者；有人认为，高校学生辅导员应该做‘变压器’（调整学生的思想人格）、做‘夜航灯’（帮助学生找到人生目标，回到正确的航向）、做‘摆渡船’（在就业设计、职业能力训练、择业指导等方面给学生出点子）。这些探讨都有其合理性的一面，但是依然不够明晰。

对辅导员队伍角色的定位，主要来自于社会（主要是学生家长）、高校（主要是高校领导者和管理者）和辅导员自身三个方面。在学生家长心目中，辅导员永远都是他们心目中的老师，因此，学生辅导员的社会定位应该既是家庭与学校良性互动的中介和主体，也是家庭与学校共同教育管理过程的重要参与者。高校对辅导员的角色定位，很容易从他对辅导员的管理和工作要求以及对辅导员劳动的肯定程度上反映出来，目前还存在“越位”与“缺位”共存的困境。高校的领导者和管理者应该尽快摆脱对高校辅导员角色的轻视和忽视的心理定势，从内心重视辅导员这一角色。这就要求领导者和管理者在赋予辅导员队伍相应的职责和权利时，做到合情合理、职责明晰，尽量避免辅导员陷入繁杂的事务性劳动中，而是发挥辅导员作为思想引导和行为指导的应然功能。只有这样，辅导员队伍的执行力建设才能保证方向正确，才有助于提高执行力建设的效率。

辅导员的自我角色定位同样不能忽视。如果辅导员对自己的认识都不清楚，对自己的角色都不重视，那自然会导致辅导员队伍惰性情绪的滋生蔓延，导致辅导员队伍丧失自我反省和改造的能力。学生辅导员的自我定位不能一味地迎合学校，也不能一味地迎合学生，他必须敢于和善于维护学生的正当利益，敢于和善于在可行和有效的前提下创新思路和做法……只有这样，学生辅导员才能逐渐消除“毫无成就感”的挫折心理，才能使自己的工作体现出真正的“自我实现”。辅导员队伍一旦有了自我实现的使命感和成就感，就会增加工作的信心和动力，就会提高自身的执行力。

（三）加强制度建设，健全工作的保障机制。

制度和规范对辅导员队伍执行力建设的提升作用主要体现在两个方面：一是制度可以规范辅导员队伍执行力的标准，避免辅导员按照各自的理解去做事；二是制度的建立和完善可以对辅导员队伍的工作形成激励，从而保障执行力的最终提升。

很多高校都制定了自己的辅导员工作条例，对辅导员的工作内容、工作量化标准、工作考核等做出了明确的规定。但是在实际实行过程中，这些规定并没有真正落到实处。也就是说，我们并没有做到“有法必依”。这些制度难以落实的原因，一方面要归咎于领导者和管理者的执行力，另一方面也与制度本身的不合理有重要关系。

首先，制度制定的出发点一定要正确，一定要以帮助辅导员更好地工作、更好地获得自身的发展为出发点，要结合辅导员的工作实际和自身发展的需要来进行。比如，在对辅导员工作进行量化规定时，必须具有一定的灵活性，考虑到辅导员工作本身具有的变动性和不可预测性，避免辅导员只是为了完成规定的指标而工作；在对辅导员某项工作任务进行时间规定时，必须考虑到辅导员完成这项工作的正常需要，一味的强制性规定只会让辅导员做出走捷径的无奈选择；在考虑辅导员的自身发展方面，应该坚持工作需要和个人发展同等重要的原则，不能只强调工作而忽视辅导员自身在学习深造、实践锻炼等个人提升方面的需要，而是要为辅导员提供更好的个人提升环境和机会。

其次，要保证制度的稳定性，避免制度的反复变动和因人而异。辅导员工作具有其自身的规律性，具体的工作又具有一定的程序性。只有制度化的规范涵盖辅导员工作的方方面面，并符合辅导员工作特定的规律和程序，才能保证辅导员工作在制度化环境下顺畅进行。如果辅导员管理制度出现“朝令夕改”的状况，或者因为领导者和管理者的变化而随时变化，将会导致制度本身逐渐丧失权威性，从而逐渐丧失制度本身的严肃性和可执行性。

再次，要保障制度和规范能真正落到实处。辅导员管理制度蕴涵在高校管理体系和制度中，涵盖辅导员队伍招聘录用、培训上岗、管理监控、绩效考核、激励惩罚、晋升流转等各个方面的内容。如果某一个方面出了问题，就会对辅导员队伍的执行力建设产生直接的不利影响。制度再好，如果无法或没有落到实处，没有不折不扣地实施，结果也只能是“竹篮打水一场空”。在招聘录用辅导员时，要坚决抵制“潜规则”和个人的左右，避免单方面的考核评价，并注重辅导员队伍在性别、性格、专业技能等方面的合理搭配；在培训上岗方面，要对新任辅导员进行系统的职业培训，并对辅导员的工作过程进行跟踪指导，让辅导员不断学习以跟上时代发展和学生变化的需要；在管理监控方面，要做到监控到位并讲求监控方法的多样性和手段的艺术性，注意对细节的监控以防止偏差的产生和扩大，注重事前控制与事中控制的相互结合；在绩效考核方面，要避免个人的情感因素和辅导员资历因素对考核的影响，避免考核中的形式主义和“大锅饭”思维，注意过程考核和目标考核的结合；在激励惩罚方面，要注意物质激励与精神激励等多种激励手段的运用，注意避免激励不足和激励过度，注意惩罚的及时性以及惩罚与教育示范的结合；在晋升流转方面，要做到真正的知人善任和量才适用，注重对可塑之才的培养和使用，真正做到人员流转的可进可出和能上能下。

（四）注重内部合作，打造高效的工作团队。

现代企业管理和公共管理都越来越强调更多地依靠整体的团队力量。个体具有很强的不稳定性，在团队执行力薄弱的情况下，如果某一个体执行力过于突出，有时反而会影响整体执行力度和速度的平衡，从而导致整体执行体系的崩盘。如果某一个体执行力较弱，就会形成团队执行的“短板”，而对“短板”的弥补和矫正必须依靠团队而不是个体。在一个高校中，学生之间的互动和影响是完全超越了学生的辅导员“隶属”圈子的，某个辅导员即便责任心再强，工作再到位，如果周围其他辅导员丧失了责任心，工作不到位，这个辅导员下面的学生依然会受到其他辅导员下面学生的影响，从而使得这个辅导员工作的执行效果大打折扣。同样，如果某个辅导员执行力太弱，如果只注重对个别辅导员的工作进行促进，则可能使辅导员队伍内部出现不团结的气氛，进而影响辅导员队伍的整体工作状态。要真正提升辅导员队伍的执行力，必须重视辅导员队伍的团队建设，打造一支具有高效执行力的辅导员工作团队。

第一，树立明确的、共同的工作目标，形成团队共识。辅导员队伍的工作目标是对学生的言行举止进行有效的控制管理，并为其学习、工作和成长成才提供高效的服务。只有让每个辅导员从而让整个辅导员团队明确和接受这一共同的目标，辅导员的工作才会有明确的方向感，辅导员才能找准每项具体工作的着力点，从而在做好每项具体工作的基础上做好整个工作。

第二，尊重个人差异，优化组合，灵活调度，实现更好的辅导员队伍人员配置。辅导员之间在性格心理、作风习惯、特点长处等方面各不相同，管理者应该根据具体工作的特点以及需要应用的技能，对辅导员进行不同的分工，让其能在相应的工作分工中扬长避短。比如，在组织学生活动时，要学会赋予具有较强组织协调能力和动员能力的辅导员以重任；在对学生进行心理疏通时，要充分发挥具有心理学专业背景、善于与人沟通的辅导员的特长。把适合的人分配到适当的岗位上后，还需要加强团队成员之间的协调性，将相互依赖的工作和环节协调起来，并将其与整个组织的目标之间建立联系，而不是盲目执行、机械行事。在执行的过程中，还要根据变化着的需要适时灵活调度，重新分工组合。

第三，加强和沟通交流，增强辅导员的责任感和参与感。有效地加强沟通交流是辅导员队伍提升工作执行力的关键。沟通的前提是大家有共同的愿景，互相重视别人的价值，不推脱责任，不相互拆台。辅导员之间、辅导员与学生之间、辅导员与上级管理部门之间都应该建立起正常的经常的信息传递和信息反馈通道，让每个人都能感受到一种强烈的参与感和受重视感，让每个人都能够在沟通中真诚地阐述和表达自己的观点，从而更好地消除隔阂和疑虑，让信息和指令更加明晰，以调动起辅导员的参与感和积极性。

第四，关注辅导员个体的需要，注重辅导员个体的成长。团队中的每个个体除了具有共同的组织目标之外，还具有自身的个体目标和需要。辅导员自身需要生活生存，需要在各方面提升完善自己。只有我们重视辅导员自身的这些个体需求，并为满足其个体需求创造有利条件，辅导员的心理才会更好地得到满足，其工作的信心和动力才会增强。高校和社会应该在如何为辅导员个人的成长提供更加有利的条件方面认真思考，并采取切实可行的措施，而不能只是挂在嘴上却不见具体的行动。

（五）重视人力资源管理，加强对工作过程的控制。

人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。辅导员队伍作为高校学生管理的核心人力资源队伍，高校理应从人力资源管理的角度进行管理。

首先，在选聘环节，要适应高校辅导员工作的实际需要，做好辅导员工作的计划和岗位分析，对辅导员工作及其人员的数量配置、性别配置、学历学科配置等进行精心设计，然后再制定严格科学的选聘标准。在选聘的操作性环节中，务必严格执行选聘规程和标准，杜绝徇私舞弊，要用有效的选聘方案对应聘者进行科学评价。只有这样，才能把好辅导员队伍成员的入门关，为今后的辅导员队伍工作执行力的提高奠定良好的基础。

其次，要重视辅导员队伍的职能配备和教育培训。辅导员的学科背景和性格特征将会对其工作产生重要影响。在进行职能配备的过程中，要注重对辅导员各自学科优势的把握和利用。比如，具有心理学背景的辅导员应该让其能在自己的岗位上发挥其开展学生心理工作的优势，具有某学科背景的辅导员应该尽量与其所带学生具有大致相似的专业背景，这样就会让辅导员面对工作对象时更加熟悉和游刃有余。要经常开展教育培训和工作交流活动，让辅导员能够通过培训交流不断提高自己的理论水平和业务能力。要让辅导员自身的能力和素质不断进步，并有通过合理的职业生涯规划和自身努力获得更大的发展空间。

再次，要注重对辅导员的绩效考核，通过奖惩激励的方式改变辅导员的工作态度，增强辅导员的工作动力。为此，必须彻底改变“吃大锅饭”和得过且过的思维模式，通过严格可行的绩效考核手段对辅导员的工作实绩进行考核，并根据考核的结果进行合理的奖惩激励，形成能上能下、能进能出的流动机制，让辅导员产生竞争的压力和动力，从而端正自己的工作态度，注重自己的工作实效。同时，在考核中一定要避免出现前面所说的个人情感导向、资历导向以及轮流转换导向，以此避免影响辅导员队伍凝聚力和积极性。

最后，要重视辅导员队伍工作中的“执行偏差”问题。我们重视发挥辅导员的创新精神和开拓精神，重视辅导员面对具体工作的灵活应变。这种带有主观性的创新和应变如果发挥得很好很健康，自然会增强辅导员队伍工作的执行效果。但是，一旦情况发生变化或者对形势的判断有失偏颇，一旦这种主观性发挥不当，或者辅导员利用这种自我裁量作为规避工作强制性要求的时候，就会出现执行偏差或执行扭曲。执行偏差带来的后果是没有执行力或者执行不力。这种偏差一方面归因于辅导员的惰性思维，一方面归因于辅导员能力素质的缺失和价值选择的失序，也与领导者一味要求辅导员服从和完成指令的权宜管理有关。

面对这些偏差，我们应该运用控制理论和过程管理理论，对辅导员工作进行过程管理和控制。控制管理理论认为，在一个组织中，存在“急性问题（Acuteproblem，也即经常产生的可迅速地、直接地影响组织运行的问题）”和“慢性问题（Chronicproblem，也即长期存在于组织中并对组织产生影响的问题）”两类问题。解决急性问题，多是为了维持现状。而解决慢性问题，须打破现状。在高校辅导员工作中，辅导员经常面对各种“急性问题”，比如上级的工作指令、学生中的突发事件等等，这些工作任务会通过突击、强制的方式在短期内完成。但是，我们往往忽视了辅导员工作中不断形成和出现的慢性问题，比如学生学习状态问题、学生心理问题，比如在某项工作中出现的细节差错，比如一些工作做得欠缺完美等。这些慢性问题可能不会带来眼前的严重后果，容易被人忽视，但是日积月累就可能产生整体的负面效应。所以，高校管理者要对辅导员工作提出合理科学的指导要求，帮助辅导员在工作过程中随时发现问题，及时控制和纠偏，不断完善工作，提高执行的效果。只有这样，才不至于积重难返，从而影响整体的工作执行效果。

总之，辅导员队伍在高校学生管理和服务中的地位和作用无可替代，我们应该对如何提高辅导员队伍的执行力进行研究和探讨，不断更新观念，适应时代变革和高校发展的需要。

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