定位营销：中国物流企业的蓝海战略

西安外事学院商学院 贾果玲

目前中国物流企业的发展才刚刚起步，对营销的认识存在很多误区，很少有企业会深入思考营销问题，把营销作为企业的重要战略核心之一，即使有，对于营销的认识，也往往落后于时代的发展。相反，不顾实际的盲目学习却很盛行，用旧时代的思维指导当前的发展。其中最严重的问题之一就是对于“定位”，这个最高层的战略概念有很大的误解，盲目实施多元化战略。自己想当然的定位，往往是悲剧结局的开端——战略的失误。

1 中国物流企业营销中存在的问题

1.1 多元化思维泛滥

一个残酷的事实被现代企业忽略了——多元化战略已经过时。在二战后产品稀缺、供给决定需求的时代，多元化战略曾帮助很多企业迅速成长——在那个时代，企业只要能提供“更多”的产品便几乎可以成功。但现在的世界经济早已过渡到了“过剩经济”阶段——社会已不再需要“更多”的产品，而是需要有“特色”的——需求决定供给。然而，很多企业却没有很清醒和清晰地认识到这一点，依然惯性地保留着战后的经济和营销思维，因为它发挥作用的时间太长，影响太大了。

当前中国物流企业在营销方面最大的问题就是思维和业务的多元化导致的同质化竞争严峻，所有企业都提供差不多一样的服务，价格战自然而然成为最直接和简单的策略，而这样做的结果就是企业甚至整个行业的利润率下降，一损俱损，且形成恶性循环，对中国物流企业的集体发展极为不利。

1.2 定位不清晰

什么是定位？目前的中国，对于定位的理解基本上还处在无师自通的阶段，真正理解定位深刻含义的企业还很少， “伪定位”的应用泛滥，使得定位一词偏离了它的真正含义。定位之父，艾·里斯先生告诉我们，包括美国在内的全球企业界在定位理论实践的过程中，有一个普遍的误区：脱离了心智这个基础来谈定位，产生大量的伪定位。这个误区在刚刚接触定位理论的中国更为普遍， 90%以上的企业所标明的“定位”都是脱离心智而谈的伪定位，令人触目惊心，危害也不可估量，典型的代表有以下几种类：

(1)把定位等同于从企业自身出发设定目标。实际的做法应该是从消费者的大脑而不是企业家的大脑出发，根据消费者对本企业或品牌的认知，来给自己定位，也就是说定位应该由外而内，而不是由内而外，主观地给自己定位，这样的定位，是没有意义的，也注定要失败。仓储企业不应该因为自己是仓储企业而给自己定位为仓储专家，确立这种定位真正的真正原因应该是“客户认为我们是仓储专家”而为之，否则，企业在发展过程中，很容易偏离原来的定位。

(2)定位不符合心智已有的认知。对消费者来说，联邦快递已经意味着“隔夜送达”，那为什么还需要“三日送达”或者其他的服务?联邦快递违背心智认知的业务扩张，直接导致了其目前全球业务的不景气。

(3)把形象广告、企业理念当作定位。真正的定位是基于“客户心智”的，绝不是所谓的企业形象或理念，DHL的“全球送达”定位，看上去固然是一种企业形象或理念，但这是正确定位之后的事情，不是之前的，是结果而不是原因。

(4)基于市场进行定位。例如，联邦快递的小包裹隔夜送达在美国已相当成功，如果一家新的快递公司也从事隔夜送达业务，从市场上来看，这个需求是没问题的，的确很大，但关键的是从心智来看行不通，因为人们的心智中已经有所选择——联邦快递，所以根本不会考虑其他的企业。

中国物流企业目前面临的最严峻最紧迫的问题，不是资金压力，不是政策压力，也不是竞争激烈，正是长期以来被忽视的“正确定位”。企业还只是把定位看作一种战术工具，而从来没有正确的认识定位的真正含义及巨大作用，更别提把“定位”放在它应有的高度——战略层去对待。这样一来，即使企业在短期能取得一定成绩，长期来看必然走向灭亡，这不是危言耸听——定位失败意味着战略的失败，而一旦战略失败，再好的战术也必然导致失败——方向错了，马车再好，也不可能走对地方。

正是由于“伪定位”的普遍存在，才导致很多物流企业“名有定位”实则无心智，看似“有定位”实则无市场，导致最后失败。

2 定位营销是物流企业发展的蓝海战略

2.1 首先正确认识定位

通常，公司会首先决定他们想要销售的产品或服务，接着为这项产品和服务确定目标市场，最后将产品和服务的优势用适当的方式传达给消费者。我们称之为由内而外的营销方式。与由内而外的传统营销逻辑不同，实际上，定位是由外而内的理念。也就是说，公司首先应该找到消费者心智中的空白点，再寻找目标市场，最后聚焦于某个品类占据这一心智空白。

真正的定位，是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有力的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该产品作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。简言之，就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。其本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最宝贵的、不可再生的“心智资源”。定位决定着购买，是驱动企业成长的力量，所以说只有顾客才能造就企业。这也同样说明，为什么定位战略是一个企业的终极战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都想是钢筋水泥一样，而定位却像地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业通过定位使产品变成品牌。

比如在饮料行业，“怕上火喝王老吉”，消费者想喝降火功能的饮料首先就会想起王老吉，而不是其他品牌，此时“王老吉”就成了降火功能类饮料的代名词；而沃尔沃几十年如一日只讲两个字——“安全”，这些都是成功定位的经典案例。与此同时，联邦快递在美国的成功，也正是因为其“隔夜送达”的正确定位。在任何行业，企业一旦牢牢的占有了消费者心目中特有的心智资源，就等于成功了一大半。

2.2 定位的实践措施：心智战略与聚焦战略

2.2.1 攻心为上——心智战略

心智时代企业的营销活动要围绕两大步骤展开：将产品铺到市场中、将产品铺入消费者心智中。进入消费者心智成为至关重要而又往往被企业忽视的课题，大量的产品从工厂中生产出来，进入了市场，却无法进入消费者的心智，最终导致失败。很多企业家都在强调 “以消费者为中心”的理念，但是大多数都没有完全清楚这句话的内涵：“以消费者为中心”并非仅指满足消费者需求，更是了解消费者心智和重视顾客认知。例如联邦快递已经代表了“隔夜送达”，就不能再代表“两日送达”或“三日送达”了，而事实上，史上联邦快递的后两项业务均已失败告终。

商业是一场战争，优秀的CEO 都懂得贯彻“攻心为上，攻城为下”的原则，因为心智决定成败，得人心者得天下，营销亦然。心智资源是企业经营的起点，方向与终极目标。

物流企业必须选择一块属于自己的优势领地，进行定位——定位本身就意味着舍弃，因此，必须摒弃传统的“大而全”思想，集中优势力量，选择一个“专属”自己的“代名词”。例如联邦快递代表“隔夜送达”，DHL代表“全球送达”；若竞争对手已经占有了某一定位并取得绝对的地位，企业就必须另辟蹊径，寻找剩余的潜在定位，因为顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后。他就很难接受改变，无论你花多大力气，多大投入也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后，消费者把与之不符的信息统统划为多余，从而实现了简化是自我保护，也就是心理学上的“选择性记忆”。

2.2.2 必然选择——聚焦战略

为什么聚焦能使企业成功？其实道理很简单——参与市场竞争的任何企业，它所拥有的资源比如资金、管理能力等相对来说都是有限的，这决定了企业不可能在任何方面或者说业务领域都具有竞争优势。企业聚焦自己的优势业务，有助于企业在行业内树立“专家”形象，加强消费者对品牌的信任度和忠诚度，有力加大品牌的市场影响力，有力阻击竞争对手。正如格力总经理董明珠所言：“不是格力打垮了对手，而是对手自己打垮了自己。

所以，聚焦战略才是企业参与市场竞争的终极战略，物流企业应该聚焦自己极少数的优势业务，坚决抵制多元化的诱惑，将非核心业务(逐步)全部剥离，通过把焦点聚集在一个简单的词语或概念上，使自己的产品深入到潜在的顾客心智中。而唯有这样，物流企业才能真正建立自己的核心竞争优势。例如，比利时的物流企业不追求货物品种数量，只做少数几个品种的物流，每一品种货物的物流量都相当大，通过追求每种货物的绝对数量，通过规模化的物流服务产生效益。这就是正确的聚焦。

目前，国有大中型物流企业在整个物流市场中占有主导地位。这些企业，有的是从传统的仓储、运输企业重组、改造而成，如中远国际货运公司、中国对外贸易运输(集团)总公司(简称中外运)、中国储运总公司等；有的则是新组建的国有或国有控股的新型物流企业，如中海物流公司成立于1993年11月，从仓储开始发展物流业务，现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。而这里所谓的“多功能”和“大规模”是以其国有背景为前提的，这些企业实际上一“出生”就是巨无霸，并不是经过通过原始的资本积累，在充分市场竞争环境中一步一步成长起来的，这实际上也是“计划体制”的残留。所以，尽管他们看起来“强大”，却完全不能作为民营物流企业模仿奋斗的“标杆”。

随着中国加入WTO，中国物流企业也被纳入了世界物流行业竞争圈之中，国内物流业的竞争环境发生了质的变化——不再是国有之间以及和民营的对抗，而变成了国有、民营与外资物流企业的对抗。在2005年后，随着中国物流市场全面开放的步伐加快，世界物流巨头先后蜂拥而至。敦豪、UPS、 FedEx及TNT全球四大快递商用资金优势和管理经验，不断开拓中国市场，争夺每年上百亿元的快递业市场，全面涉足国内快递业；马士基、集美以海运为突破点，争取港口中转枢纽主动权；伯灵顿以珠江三角洲为重点进行超大件货物运输。这些企业依靠先进的经营理念、管理模式和优质高效的服务，正通过各种可能的途径，已经占领了或正在占领我国物流市场的战略高地，国内第三方物流企业面临全面的挑战。虽然这些第三方物流企业也有自身的劣势，比如没有完善的国内网络，在内线运输陪送能力方面比较弱等，但是很明显，相对于“管理”这个大难题来说，那些问题的解决只是时间问题而已。

“全能”只是个美丽的陷阱，综合型物流企业在陶醉于自己“无所不能”的“能力”时，也应该顺便查查自己的财务报表，看看哪些业务该“扔掉”了，否则，总有一天，会被专业型企业肢解。只要能看到做好这一点，企业就必定能在看似一片红海的市场竞争中，开辟属于自己的蓝海领域——其实方法并不难，只是缺少发现。

相对于业务专业化的大型外资物流企业，国有物流企业如果还坚持走“全能化”路线，很显然是行不通的。要想在与这些外资企业竞争中取得优势，除了利用本土优势外，最重要的是重新定位——通过聚焦使自己也专业化，剥离非核心业务，聚焦发展核心业务，以实现企业内资源的最优配置，从而加强核心竞争力。

3 结语

中国物流企业必须首先正确认识“定位”，才有可能正确地实施定位。定位决定企业战略，只有正确的战略，才能引导企业走向成功，在当前的经济环境下，竞争的本质已不再是产品之争，而是心智之争，企业的竞争战略必须从竞争对手出发而不是从满足顾客需求出发。正确定位，是对竞争规律的遵循，是中国物流企业“另辟蹊径”的唯一方法，直接决定了企业的生存环境——红海还是蓝海。在多数企业对于“定位”的理解还处在蒙昧阶段的背景下，谁先正确认识并运用“定位”，谁就能率先突破竞争红海。企业要想从目前的红海市场突围，进入行业蓝海，“定位”是必修课。

[1] [美]艾·里斯、杰克·特劳特.定位[M].北京:中国财政经济出版社,2002.5.

[2] 美]迈克尔·波特.日本还有竞争力吗[M].北京:中信出版社,2004.