论微观管理的症状和诊治

上海中侨学院 俞恩奇

最佳的管理人员能够充分了解并选择最合适的人员完成其工作。管理专家曾经说过，管理者要能够自我约束，避免干涉别人正在进行的工作。不幸的是许多管理者已经忘记了这一个忠告。相反，他们不必要地微观管理，过细地审核从而挫伤了员工的积极性，这种过度干涉的经理现在被称为微观管理者。

1 微观管理的弊病

现代复杂的组织中，微观管理的经理令人讨厌。那些领导对下级所做的每个决定都要提出质疑。这不仅不利于提高员工的士气，而且严重影响了组织的效率。从长远角度而言，甚至危及到组织的生存。遗憾的是微观管理普遍存在于管理的实践之中。为什么许多人都讨厌微观管理，可是还有那么多的管理者继续这么做呢？也许我们遇到的敌人就是我们自己。

现在，微观管理通常是指对组织的各个层面直至最细小的部分都要加以控制。它会阻碍组织进步，忽视高层次的决策工作。微观管理在大量产生之前，我们已将其称为组织的弊病。1946年，管理大师德鲁克就提出要民主化管理，组织需要放权，要将更多的决策权授予下属。1960年，美国麻省理工学院教授道麦格雷戈在“企业的人的方面”一文中，描述那些采用X理论的经理具有很多与今天微观管理者类似的特征。他们并没有适当地授权，却坚信自己已经充分授权。微观管理已经扰乱了组织的工作。1975年，在“经济学家”杂志的一篇文章中，首次提及这一概念，从此人们开始关注这种管理方式的不良影响。

从更深层次进行分析，微观管理是一种双重的行为扭曲。人们之所以微观管理是因为他们感到不确定和自我怀疑。微观管理者就像喝酒或吸毒已经上瘾的人，他们最后才意识到自己已经陷入控制别人的困境。极端的微观管理者病态地推卸责任，为自己所犯的错误寻找替罪羊。他们很少开发员工，而是利用别人。喜欢控制下属，而不是激发人们的创新能力。他们害怕竞争，很少选用具有才能、经验和知识的员工，避免他们向自己提出挑战。微观管理者会削弱他们的组织。选择庸人时，管理者必须付出更加努力。因为管理庸人比管理勤奋的人要承担更多的工作责任。这就形成了恶性循环，好的员工不断离去，更多的庸才却留了下来。这样，组织在技能、士气和效率方面会持续下降。如果不断地雇佣和培训新员工，没有一个组织会真正地具有效率。

一个注重细节的经理不必是一个微观管理者。良好的管理者可以采用各项指标来发现征兆，避免发生大的问题。以细节为导向并没有什么错误，特别是在分析报告、判断事故和编制预算的情况下。微观管理和监督之间存在很大的区别。每项重大任务都应该有监督计划确保工作的绩效。可是有些工作因为非常重要而不能微观管理，如选用最合适的人才和提高顾客满意度。有些领导却只见树木不见森林，对于细节问题吹毛求疵，很快就对自己的下属进行微观管理。

在某些情况下，微观管理可以在短期内增加效率，但长远而论，它却是得不偿失。研究表明，恐惧能对员工产生一定的影响。它能够暂时提高工作效率，但是由于害怕受到微观管理者的指责，人们不愿意承担风险，从而削弱了创新能力。而受到挫折的员工也会降低客户服务的质量。

2 微观管理的症状

什么是良好的细节管理和令人讨厌的微观管理之间的区别呢？以下是微观管理的一些症状：(1)微观管理者在监督员工的工作时，在一项具体的项目上花费太多的时间指导员工做什么、如何做。他们不加区别地监督良好的员工和绩效不佳的员工。 (2)微观管理者有控制的怪癖。A型性格的人最有可能成为这样的人。他们不信任那些表现不如他们的员工。 (3)微观管理者喜欢独自去上司的办公室。因为他们不希望自己的下属受到信任和赞扬。如果其他人没有和他商量就做出决定就会激怒他们。如果上司不经过他们直接和下属讨论工作，他们会感到恼怒。 (4)微观管理者会纠缠于没有意义的细节，混淆准确性和精确性的区别。如计算文件夹或详细了解长途电话的数量。 (5)微观管理者比他员工上班早和下班晚。开始员工有一种负罪感，但是无论他们在办公室待到多晚，微观管理者会待到更晚。很快下属就会放弃自己的努力和尝试。微观管理者还在假期经常给下属或其他同事打电话。 (6)微观管理者喜欢发布有关时间的命令，为了设定期限而设定时间期限。他们经常要求递交不必要的书面报告。他们太忙以至于经常让别人等待，从而延误了工作。 (7)微观管理者的管理跨度太大，涉足许多项目。他们忙于从一个项目加入到另一个项目，却没有完成任何工作，他们太忙不能和下属会面并提供指导。微观管理者并不了解为什么自己会成为工作瓶颈，因为他们忙于完成组织的全部工作。 (8)微观管理者痛恨错误，很少表扬。他们认为自己的员工不称职，因此很快失去了同事和员工的尊重，而为了避免被批评，他们很少承认自己的错误和缺点。

3 微观管理、领导成员关系理论及组织结构

当微观管理现象逐渐增加时，人们对它产生的原因和结果的了解并不多。有些研究尝试说明为什么有些经理会向下属授权而另一些经理却不会。因为不愿意授权的经理往往容易成为微观管理者。领导和成员的关系理论也许可以说明为什么有些经理会陷入微观管理的困境。

领导和成员关系理论认为, 那些不愿意授权而可能成为微观管理者的经理，他们对自己下属的能力缺乏信心或者认为任务太重要，又或是任务太复杂不能交给下属。其他的研究报告提出，领导愿意将权利授予那些愿意承担风险、工作负荷更大并具有主管经验的下属。而当下属了解到组织的相关信息时，更容易得到授权。最近更多的研究表明，下属在以下情况下更容易得到授权，比如因为他们有能力共同承担领导的工作任务，和领导一起工作的时间较长，自己也是主管并和领导之间有良好的工作关系。

组织结构也会对微观管理产生影响。不良的组织结构特别是权力高度集中的组织会对人才产生不利影响。过多的管理层次会使人们失去决策的权力。主管们没有足够的时间完成工作。因为他们的时间被微观管理自己的下属占据了。来自上层的微观管理使经理感到压力要微观管理自己的下属。这样就会产生连锁效应影响主管和员工的工作。

就像微观管理一样，膨胀的管理层次也不利于工作的效率和质量，降低了员工的工作满意度和士气，并使最有才华和能力的人离开组织。

4 微观管理的诊治

如何避免微观管理呢？首先要认识到它的存在。通过了解组织的决策情况可以发现微观管理的问题。组织是否能在合适的管理层做出决策？合适的管理层是指这一管理层具有必要的职权、技能和信息做出决策。能否将决策权力授予有才能的员工，并让他们为组织的绩效负责？如果有才能的员工没有得到适当的授权他们就会离开组织。组织的员工流动率是否存在问题？管理者承担太多的工作并做出太多的决策是否造成瓶颈现象？

一旦发现这种情况，如何避免微观管理呢？首先提拔干部要慎重。如果员工只是一个高绩效的生产者并不一定要将其提拔到主管的职位，因为管理别人要比自己完成工作更为困难。很多人不能完成从一般员工到主管这一过程的转变，如果没有能力完成管理工作，他们就会用微观管理的方式完成其任务。不幸的是，有些人天生就是微观管理者，他们不会授权，也不会让别人决策，这样只能变换他们的岗位，重新分配工作。

要确保所有的管理人员清楚地了解组织要求他们完成的工作。当管理人员不清楚自己的职责时，往往会产生微观管理。由于缺乏来自上层领导的指导，管理人员不清楚自己是否已完成了任务，也不了解他们的工作绩效是如何评价的。

要鼓励经理们授权，对某些人而言这么做非常困难，但是他们必须认识到授权是管理人员必须掌握的最重要的技能之一。通过授权明确了上下级各自的责任，建立了相互信任和互利的关系。授权能够使经理们更加满意，因为他们能承担更多的工作获取更多的回报。授权也让员工们更满意，因为他们可以掌握更多的技能，并有更多的机会得到提升。

要允许犯错误，要创造组织的环境支持创新的想法和行动。当错误发生时，经理们要知道员工已经得到了决策的授权，并为此承担了风险。

通过减少不必要的管理层次使组织扁平化。下放决策权减少经理们的工作负荷并开发员工的技能和知识，提高他们的工作满意度和对组织的承诺。

要用领导来代替微观管理。坚持正确的战略，但在战术上保持灵活性。要创造公开沟通的氛围，鼓励员工发表意见，并确保大家了解这些想法。即使自己不同意，管理人员也要尊重别人的意见和判断。一种信任的环境来自于高层领导。不信任就像传染病，从组织的上层迅速向下层感染。领导成员关系理论指出，管理人员必须给予下属充分的职权，完成重要而困难的任务，并为他们提供完成任务所需的信息。

最后，我们需要向自己提问是否我们遇到了微观管理者，而这个敌人就是我们自己。

[1]Roosevelt quote from Tuia,S.“Executive Coaching and the American President.” Morgan Article Archive (2005).

[2]Kelly,W.Pogo:We Have Met the Enemy and He Is Us.(New York:Simon & Schuster,1987)

[3]Drucker,P.F.Concept of the Corporation.(New York:Jon Day Company,1946).

[4]McGregor,D.The Human Side of the Corporation.(New York:John Day Company,1960)

[5]Heimer,C.H.R.“How Can I Get My Boss to Do Her Job,Not Mine.”Executive Female.17(March-April 1994),67.

[6][6]Dew,J.R.Empowerment and Democracy in the Workplace:Applying Adult Education Theory and Practice for Cultivating Environment. (New York:Westport,CT:Quorum Books,1997),14.Heimer,p.67

[7]Dansereau,F.Jr,Graen,G. and Haga,W.J.(1975)“A vertical linkage approach to leadership within formal organizations:A longitudinal investigation of the role making process,”Organizational Behavior and Human Performance,13:46-78;Graen,G.,and Cashman,J.F.(1975).“ A role making model of leadership in formal organizations:A developmental approach.”In J.G. Hunt and L.L.Larson,Leadership frontiers,Kent,OH:Kent State University Press.

[8]Leana,C.R.(1987)“Power relinquishment versus power sharing:Theoretical clarification and empirical comparison of delegation and participation.”Journal of Applied Psychology,72:228-233;Hollingsworth,A.T.& AL-Jafary,A.R.A.(1983)“Why supervisors don’t delegate and employees won’t accept responsibility,”Supervisory Management,28, 4.

[9]Matthews,S.(1980).“The gentle art of delegation,”Accountancy,91:104-106;Leana,C.R.(1986)“Predictors and consequences of delegation,”Academy of Management Journal,29.