企业并购中文化整合风险的表现及对策—— 以贵州航天电器公司为例

遵义师范学院 陈晓英

随着我国经济的迅猛发展，企业并购活动日益频繁，由于受多种因素影响，企业并购成功的例子并不多。实践证明只有在生产结构、产品特点等各方面都比较接近的企业间开展并购，尤其是真正实现人力资源整合，才能形成巨大合力，才能不断提升企业的竞争力。

贵州航天科工集团公司系60年代在贵州组建的军工企业，随着改革开放，集团军品生产任务明显不足，其中最富挑战性的是军品转民品的问题，随着市场经济的发展，市场竞争力薄弱的缺陷越发明显，为做强、做大，该公司选择生产结构、产品特点等各方面都比较接近的企业间进行并购。贵州航天电器公司即为科工集团旗下的并购企业，航天电器公司的发起，正是顺应企业内外环境的变化及企业可持续发展的要求，实施并购在较短的时间内满足了航天电器公司资本的需求，但我们也应清晰地认识到并购双方虽属同类老三线企业，看似有着相同的企业文化，在并购过程中仍然凸显了企业人力资源整合过程中的风险，在某种程度上成为了新型企业发展的助力。通过并购企业人力资源整合风险措施的具体研究，对未来企业集团内部的并购，具有较大的实践意义。

1 航天电器公司并购中人力资源整合风险的表现形式

1.1 并购原因

原朝晖电器厂研制、生产的继电器产品符合军标，在同类行业中批量生产和产品研发方面有明显的优势。生产的产品主要有专业电连接器，其微型电连接器在同行业中，具有独特的优势，两家企业均属60年代末国家投资兴建为航天型号配套的老国有三线企业，产品专业、产品特性以及市场营销渠道接近。由于历史原因，自市场经济发展以来，三线企业面对军品生产任务不足的局面，提出了军品转民品企业发展战略思想，集团领导仔细分析了两家企业面临的困境，一是市场竞争激烈，面临僧多粥少的局面；二是原有两家企业属于传统国有企业，传统体制已成为企业发展的障碍；三是原有两家企业规模小，各自在资金、人员、技术等方面实力较弱，缺乏竞争力。四是原有企业资源效率较低，创新能力较弱，发展潜力受限。这种局面，不仅影响两家企业自身发展，同时制约着集团公司整体机电产品整体实力的提升。为充分整合资源，优化企业产业结构，增强企业的创新能力，不断提升企业的核心竞争力，同时通过试点，积累成功经验，在集团公司内部进行推广。为此，集团公司从1999年开始，选择将两家企业进行并购试点，原有两个企业自然消除，并新设立航天电器股份有限责任公司，现代公司治理机制是贵州航天电器股份有限公司实行的组织结构，生产的产品有高端继电器、电连接器。另从事相关产品的研制、技术服务等，现已成为贵州航天科工集团公司下属上市公司，贵州省高新技术企业。

1.2 并购中人力资源整合出现的问题分析

两家企业改制组建成立航天电器公司期间，在人力资源整合方面也出现了系列问题，主要表现在以下方面。

1.2.1 来自员工方面的问题

(1)员工的情绪不稳定。组建期间，员工情绪不稳定引发部分冲突。一是抵制并购整合的进行，出现散布谣言、提出苛刻条件等。二是员工纪律性松散，出现迟到、早退、甚至旷工现象，工作效率降低、员工危机意识薄弱，职工队伍涣散。

(2)人员剥离是企业并购的难题。设立上市公司，现代公司治理机制要求剥离企业中的非生产经营人员，以保障新公司的轻装上阵，在具体实践中公司采用生产经营人员与新公司重新签订劳动协议。要求签订协议的人员脱离国企身份，对于老国企人员存在角色观念的更新，一时难以接受新的员工身份，不愿放弃国企员工身份，内心波动较大，增加工作阻力。

(3)干部角色的改变及留任问题。成立上市公司，干部职位较过去两家明显大幅度减少，干部内心波动较大、队伍不稳定，同时由于管理角色的改变，要求干部的日常工作绩效必须对股东、董事会负责、对社会负责，完全改变原有的对上级领导负责的工作作风，对干部同时提出了新的考验。

1.2.2 组织结构方面的问题

(1)人员与组织机构之间的匹配是并购的难题。长期生活于国有企业的大多数员工铁饭碗思想根深蒂固，但成立上市公司必须按照上市公司的要求设立组织部门，实施新的考核，摆脱国企原有的落后的管理模式，因此，实践中很容易出现员工与现代公司治理机制和上市公司管理方法方面的冲突，劳动生产效率的降低成为必然。

(2)组织结构调整的压力。并购前的两家企业的组织结构均为直线职能式，并购后的上市航天电器公司的组织结构是现代公司治理机制。在公司上市的过程中，重点工作是员工转变观念，企业运营逐步走向规范化的过程。在这一过程中公司遇到了前所未有的难题。

1.2.3 不同企业文化的冲突

(1)管理制度执行不力、信息传递不畅。来自不同企业的员工自然习惯了各自领导的领导风格，长期的生产运营，习惯了原有的管理模式及管理方法，实施并购，角色认同感较弱的员工，形成了制度执行过程和信息传递过程中的负面因素。

(2)非正式组织现象普遍存在。企业文化的形成是企业生产运作过程中企业价值的集中体现，并非一朝一夕可以改变，文化的差异会影响企业整合的效果，两家企业虽同属搬迁企业，看似有着相同的三线文化，但企业人员的组成来自不同的地域，且有着不同的地方文化和企业价值观，文化上仍有较大差异。在新的企业文化未形成之前，有着相同经历或相同价值观甚至相同利益人员在工作实践中形成小集团，若组织目标与小集团利益发生冲突时，非正式组织构成了企业并购整合过程中不可忽视的阻力。

2 公司规避人力资源整合风险的措施

随着企业对并购规律的认识，越来越多的企业意识到并购中“软资产”的获取往往比有形资产更能保证并购的成功，并购中“软资产”应该是企业战略发展中很重要的部分，有形资产可以通过资本市场获取，而“软资产“是企业长期发展过程中积累起来的区别于其他企业的核心生产力，具有难以模仿性，是企业的核心竞争力，这些资源更能促进并购企业在短时间内适应市场需求，并在行业中保持原企业的优势，所以这些资源如果随着关键人员一起流失掉，这将直接导致并购的失败。结合公司的具体情况，航天电器公司在人力资源整合结合企业内外环境在整合中运用了以下具体措施。

2.1 高层管理者选择引入市场机制

首先，确立并购企业的高层领导权是并购后迫在眉睫的事情，否则容易造成人才的流失和客源的减少，高层领导的及时到位能迅速确立并购后的整合方案、稳定人心、保证日常生产运营的正常进行并能进一步合理有效地利用企业现有的人力资源。

并购初期，董事会考虑缩短并购过程中的低效率状况，考虑航天电器公司横向并购的特点，决定聘任原企业的厂长担任上市公司的高管。该同志带领的领导班子廉洁勤政，在经营管理上不断推陈出新，在两家单位均有较高的声望。通过工作实践证明，航天电器公司在较短的时间内完成了并购中的磨合过程，经济效益取得了较圆满的结果，职工收入也大幅度提高。

2.2 以价值贡献为导向的绩效工资策略，留住了核心人才

企业中最具有战略性的资产就是企业的核心员工，这部分员工掌握着企业的大部分资源，是企业中不可多得的稀缺资源，是企业核心竞争力的来源。贵州航天电器公司在并购过程中采用了从信息沟通、人文关怀与激励机制相结合的原则，虽然付出了较高的财务成本，但起到了稳定住企业的核心员工的作用。其中比较有效的措施是建立了以价值贡献为导向的绩效工资管理策略。

在实践中该公司结合员工具体情况对绩效体系进行分析、诊断，以提高员工整体素质为目标，建立良好的组织氛围。提出了以人为本、关注绩效、关注成长、正向激励的相关理念，收到了良好的效果。

2.3 科学的考核办法是企业持续发展的动力

由于企业生存的内外经济环境的变化及发展，国有企业遇到了前所未有的困难和挑战，地处偏远山区的三线企业在改革进程中各种矛盾凸显，例如职工结构不合理、员工竞争意识淡薄，铁饭碗思想根深蒂固，严重束缚了企业的发展，在此情景下公司提出了抓住机遇，改变机制，转变观念，加强管理，严格考核的管理思路。

2.3.1 公司考核层次

公司的考核分为三个等级。第一层次是公司高管，采用由总经理提名，报董事会批准，任期三年，且其工作绩效由总经理据实评判，期满后董事会根据其任期内的绩效决定是否继续聘任。

第二层次是公司的中干，由总经理根据当年下达的年度责任书完成情况及部门考核结果决定，参考职代会的民主评议结果决定是否续聘。

第三层次是普通员工，为激发基层员工的工作积极性，在考核中严格做到公平、公正、公开，采用定性考核与定量考核相结合，以定量为主，力求在企业内部形成人人争先创优的良好的组织氛围。

2.3.2 奖励办法

(1)月度激励。奖励办法体现及时有效，当月结果在当月收入中兑现。

(2)灵活的岗位轮换制度。根据当年考核结果，实施岗位身份轮换制度，年终考核在后10%的，由正式员工下调为临时合同工，考核排名前20%的临时工，可依据岗位需求及岗位设置情况转为正式员工，并且该制度的执行实施适时的动态管理模式。在晋升方面为员工设立了四条通道，根据评议结果，对于连续两年排名在前20%的员工可以实行岗位晋升。公司在采用以价值为导向的员工激励措施过程中有效的传递了企业的压力，起到了鞭策职工的作用，由个人的发展带动了组织的发展及组织目标的实现。

(3)薪酬激励。对年度考核在中间层次的原工资维持不变，对分别处于前10%和后10%的员工采用奖励提高一级和降低一级工资的正强化与负强化的双向措施，不仅鞭策了员工，同时人员剥离问题也顺利得到了解决。

2.4 职工职业生涯设计与企业发展战略相结合

如何留住核心人才一直是公司发展战略的重点内容，也是企业核心竞争力的体现。为了使得员工对企业产生归属感，尤其是留住企业核心人才，公司建立了完善的职工职业生涯管理制度，在职业生涯设计中体现了员工职业生涯设计与企业发展战略相结合的规律，使得员工产生了强烈的组织归属感并且做到透明公开、坚持内外结合，以内为主的原则。

2.5 重视职工培训工作

为了保障企业持续发展的竞争实力，公司领导重视职工培训，并认识到轻视培训工作，过于强调培训成本是缺乏创新的管理精神，是企业缺乏竞争力的“致命伤”。公司强调构建学习型组织，信息公开，大大提升了员工的整体素质，确保了组织的生命力，降低了企业内部交易成本。

实践证明，贵州航天电器公司合并是较成功的。实施并购后的上市公司年生产总值在原有的基础之上翻了三翻。公司发展至今，一方面得益于并购改制上市满足了资金的需求；另一方面是通过现代业治理机制，规范公司的整体运作，在并购过程中及并购后注重人力资源整合风险的防范，为投资者创造了良好的业绩，值得其他企业借鉴。

[1]罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合[M].同济大学出版社,2000.

[2]颜士梅.战略人力资源管理[M].经济管理出版社,2003.