物流视角的本土零售企业发展策略分析

中国民航飞行学院航空运输管理学院 王永康

成都电子机械高等专科学校机械工程系 陈春霞

20世纪90年代以后，我国零售业呈现出规模不断扩大、新型零售业不断崛起的态势，与此同时，也受到了外资零售企业的巨大冲击。面对外资零售巨头，本土零售企业的竞争力亟待提高。

1 本土零售企业的劣势分析

到目前为止，我国发展较好的零售企业一般都是区域性的，鲜有全国性的本土企业。跟外来零售巨头相比，它们一般都是规模在中小层级的。这些中小型的本土零售企业在跟外来巨头竞争时，存在许多方面的劣势。

1.1 运营管理成本高

在规模较小时，对于同样的管理团队和日常开支，边际成本必然相对较高。在往门店配送货物时，配送车辆的满载率也难以达到，造成空车浪费，使物流成本偏高。技术不足也导致运营成本偏高。技术不足主要体现在信息化方面。一般的中小型零售企业基本能实现POS售货系统，但普遍缺乏进一步的后台信息支持系统与供应商共享的信息平台等，即使对于POS系统获得的数据也不能适时分析，适时掌握销售整体情况。由于技术缺乏而不得不采取的人工盘点方式也让库存管理滞后，让补货跟不上瞬息万变的市场需求。而在国际上，大零售商一般都能对零售数据进行分析，甚至采用数据挖掘技术得出有用的商业信息，以便根据顾客的需求变化及时调整销售策略。

1.2 资金相对缺乏

资金不足时，规模就上不去，因而在追求规模经济时就不占优势，对于大宗采购才能享有的折扣优惠也是可望而不可即，因此采购成本也偏高。一般来说，零售巨头都会通过大宗采购来压低供应商的价格，来控制低进货成本。沃尔玛就是通过庞大的采购量来获得可口可乐公司5个百分点的优惠的，并要后者承诺不再给任何一家客户提供这种优惠。要知道，这5个百分点的优惠足以让沃尔玛脱颖而出。其次，资金不足也容易在商品品种多样化方面受到限制。

1.3 员工流动率高

由于各种原因，本土零售企业往往不太重视企业文化的建设，在营造积极的企业氛围方面考虑较少，在把握员工的需求方面也往往比较短视，因而居高不下的员工跳槽率就在所难免了。居高不下的跳槽率又进一步造成员工中经验缺乏的生手比例较高，而训练无素的员工团队合作意识也比较淡薄，他们在处理跟顾客的互动方面明显经验不足。而影响购物的软环境和人文氛围的正是这些一线员工，他们会直接影响顾客的到访率和回头率。

2 本土零售企业的生存空间分析

首先，我国地广人多、居住分散、民情和风俗习惯不同，收入差别大，需要多元化的零售市场，而本土中小型零售企业根植于广泛的土壤，能因地制宜地满足各层级消费者的不同需要。

其次，中国消费品生产的产业结构也符合中小型零售企业的发展空间，因为中国消费品的生产是以中小为主，分散经营，除个别食品工业企业具有较大规模以外，多数只是就地生产加工、就地供应、就地消费，也适合中小企业经营。

第三，我国目前法律法规还没有健全，物流相关各行业各自为政，致使出现了许多不合理的现象：过高的买路钱、公路乱罚款、物流多式联运的最后一公里衔接不上、城市仓库用地偏少、对物流企业的重复征税、非正当竞争的物流市场等等，这些都推高了中国的物流成本，严重地制约了物流业的健康发展，影响了商品的正常流通。使得跨区域的统一采购，统一配送优势很难实现，导致物流费用上升，过高的物流成本会抬高商品价格，影响最终的竞争力。因此，诸如沃尔玛之类的企业在中国的策略，也将配送中心定位为以天津为中心的北方区和以深圳为中心的南方区，以缓解跨区域采购和配送带来的规模化经济。因此，就目前而言，发展区域零售市场是发展连锁零售业的较好选择。

第四，纵观沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的零售巨人，在海外的发展也不是一帆风顺的，同样存在亏损、倒闭和退出的现象，其中主要原因是在当地遇到了同行企业的强力对抗，竞争不过当地企业。这说明规模并不可怕，可怕的是单店缺乏对消费者的吸引力。不管是中外企业的较量，还是异地企业的竞争，最终都取决于单个门店在同一商圈内争夺消费者的竞赛，取决于自己有多少亮点获得了消费者的认可，而不是取决于企业集团的规模和实力。单店做强、做实、做细，重视单店经营，重视单店对抗，这是连锁经营制胜的法宝。中外许多实例都充分说明了这一点。沃尔玛兵败德国和韩国、家乐福退出日本和韩国市场，不是因为自身发展战略的失误，也不是因为它们规模不大，而是在这些地区的单店对抗中难以获胜，当然，他们失败的另一个原因是这些国家都拥有成熟的市场、成熟的零售企业和成熟而爱国的消费者。

3 本土零售企业的生存及发展策略

中小型本土零售企业应将自身的策略定位在“遍地开花，贴近顾客，购物简单，突出特色”等方面。

3.1 遍地开花——方便顾客

鉴于我国的城市发展和社区建设现状，以及日益拥堵的道路，泊车越来越麻烦的趋势下，最大比例的居民毕竟不会选择开车购物，尤其对于具有勤俭持家传统的国人，还是更能接受在家门口购物。定位于居民身边的卖场，将店址选在客流充足的居民区附近、企事业单位和各级学校周边，不管是自建还是租店，在面积不需太大时还可节约土地成本，相较于动辄上万平米的大卖场，也容易找到适当的营业位置。

本土的中小型零售企业在资金没有优势而规模也受到限制的情况下，要避免走高成本的发展道路，尽量不经营流通速度较慢的奢侈品，不在繁华地段开店。在大卖场的不方便和便利店的高价位中找发展空间，充分发挥中小企业自身很灵活，可以见缝插针遍地开花的优势。有时，走“农村包围城市”的发展道路，到竞争还不太激烈的县城、城镇和农村地区，也不失为一个办法。店铺面积不必过大，店面只需简单装修，做到合理布局即可。这种遍地开花式的企业门店具有自己的特色和优势，能够以连锁的形式分布在某个区域市场，如南京苏果、成都的红旗连锁等一系列超市。这类连锁经营方式不追求单个门店的规模和产品的品种数量，而是考虑如何通过便利、快捷来吸引消费者，所经营的产品多为日杂用品，价格一般也相对便宜。因此，“身边的苏果”和“好邻居红旗”将在某种程度上取代“天天平价的沃尔玛”成为消费者的新选择。

遍地开花的经营策略具有如下优势：第一，门店小而多，渗透入更多地段，使得购物更为方便；第二，所有门店统一标识，短时间内能为更多的消费者认识并接受，能迅速提高知名度；第三，门店总量多，整个企业的规模扩大，能开展统一采购和配送，获得规模经济，能提高竞争力；第四，单个门店规模小，便于管理，在让利于顾客的同时，容易营造更温馨的购物环境、更亲密的主顾关系，还可随时开展一些便民利民的服务内容。比如，武汉的中百就将富于当地特色的“吴太婆土鸡汤”搬进了超市；四川的红旗连锁在将超市开进中南海之后，还为成都市民开通了为公交卡充值的服务，极大地方便了市民，同时也带来了更多顾客流量。

3.2 简单经营——有所不为

(1)商品种类的简单化，即品种不宜过多。根据管理领域普遍适用的“二八法则”，创造80%利润的是占20%的品种，因此将经营的种类集中在这消费者日常需求很频繁的种类上，调整商品结构，只经营必需品中的必需品，让顾客在简洁的货架陈设上不需要导购就能快速找到所需商品，为顾客节省购物时的寻找时间和无效逗留时间。品种少一样可以获得竞争优势。但要做到货物种类虽少，但门类能满足生活必需品的供应。其次，中小企业还应尽量控制易逝品的种类和在架数量，杜绝浪费。

(2)管理简单化。在与供应商的关系上，不打压供应商，不刻意延长货款兑付的周期，不以收取“进场费”、“货架费”、“过节费”、“条码费”等名目繁多的后台利润为主导，而与其建立长期的伙伴关系，共同撑起民族工业的天空；在与员工的劳资关系上，为员工营造一个温馨的企业文化氛围，而不是一再地把压心思花在低薪资上；在顾客关系上，为顾客所想，而不是带强迫性地设计出进出超市的出入口，让本来可以在二楼就能完成购物的顾客“被引导”到三楼以后再下来，多走弯路，浪费顾客的宝贵时间。

(3)与供货商等合作伙伴的关系单纯化。一反大零售商“上游打压供货商，下游欺骗消费者”的非平等关系，不以收取进场费等后台利润为目的，而建立一种互信互惠的合作模式，以期长期合作，共同振兴民族工商业。

简单经营还包括只经营简单的业态。“有所为，有所不为”，在自己的细分领域内精耕细作，积累经验，才有可能长袖善舞。

3.3 采购渠道—— 发现蓝海

根据顾客的需求，结合自己的优势资源，以无需残酷竞争的方式来开拓自己的一片“蓝色”市场海洋。善于发现，去找到大零售企业没有发现的或他们不原意进入的渠道，在曲径通幽必有一番胜景。沃尔玛的创始人山姆沃顿有生之年都保持一个习惯，就是开着他的小货车到处寻找价廉物美的商品，买回门店，并说这就是在为顾客省钱。对于缺乏规模的中小企业，要善于绕开中间环节，尽量找到供应链的源头。

几乎每年都有农产品大量积压，缺乏无销售渠道而造成“谷贱伤农”的事件发生。而相反的，城市的蔬菜水果却很少便宜起来。这源于物流成本过高，使城市农村双向流通渠道堵塞。现在，农产品反向配送渠道则在一定程度上解决了上述问题。本土零售企业可发挥本土人脉资源及信息优势，找到质优价廉的货源，结合类似“万村千乡”市场工程在乡村小镇布有网点的优势，建立起农产品反向配送渠道，把工业品下乡与收购农副产品结合起来，实现双向流通，使农村市场得以高速、健康发展。若还能开展“农超对接”、“农校对接”，既能成就自己，也创造了社会财富，将是一件大有可为的事情。

3.4 节约成本—省出利润

对于零售业来说，低价就是最好的广告和宣传，天天低价是零售业的永恒主题。低价还要盈利和发展，这就需要零售商在低价和优质之间找到平衡点。这里有两点，一是降低进货成本，二是控制运营成本，尽一切可能将管理成本控制到最低，节约每一分钱。将省下的钱让利给顾客，用低价来吸引顾客，靠较低的单次利润率赢得顾客，从而提高商品流通速度，也就提高了资金周转速度和年度利润率，这才是零售业最本质的制胜法宝。

保证低价，还体现在节约管理成本上面。在这方面沃尔玛的“抠”是很有名的。它规定员工乘飞机出差需坐经济舱，需两人住一间旅馆房间；员工洗手必须用不能销售的洗手液和沐浴露；没有专用的复印纸，用的都是废报告纸的背面；员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；员工会被告知，出去开会要记得把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；在印制的广告彩页上，都是由员工自己及其家人作为模特儿拍摄的；节省广告花费，沃尔玛的广告成本只占其营业额的0.4%，而其它公司的一般都超过10%。

3.5 结盟—— 共同成长

面对零售行业的内忧外患，本土中小企业随时要面对被并购甚至被零售巨头采取清场策略的风险。在自身力量不够时要学会结盟，与同行业的优质伙伴合作，共同分享商机，共建物流中心，联合采购、联合谈判、尽可能地采用第三方物流，共同配送，经营互助，提升渠道话语权。还要加强与合作伙伴的信息共享，使它们随时了解到自己商品的销售和库存情况，以便及时安排生产和供货，避免商品积压和断货，提高物流效率。这种长期的合作关系能够使零售商获得较低价格、优先供货和质量可靠等优势。

4 结语

本土企业应大力发挥自身优势，在售出商品的同时，学会站在顾客的角度，承载顾客的期待。从长期角度来看，更多的付出一定会有更多的收获。

[1]袁满.我国零售企业物流成本管理的方法探析[J].中国商贸,2011(21).

[2]胡源.零售企业差异化竞争策略研究[J].商业时代,2011(17).

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[4]胡松评.向沃尔玛学供应链管理[M].北京大学出版社,2006.