企业中高级人才的能力素质提升探析

桂林电子科技大学 赖锋

企业中高级人才的能力素质提升探析

桂林电子科技大学 赖锋

在企业的人力资源结构中，中高级管理人员是企业的创新灵魂，是企业管理架构的核心组成部分。因此，中高级管理人员的能力素质提升，也是企业可持续发展、跨越式发展的关键环节。对于这类人才，企业必须通过多种方式、多种渠道加强培养，强化锻炼，激发工作能动性、创新主动性，从而实实在在地提高企业整体的能力素质水平。

高级人才 能力素质 提升

企业中高级管理人才是企业的宝贵财富，是企业核心竞争力的关键因素。因此，必须提高这类企业人才的综合能力素质，使企业保持可持续发展的动力，能够在激烈的市场竞争中取得优势，不断增强企业的综合实力。

1 强化针对性培训，促进知识技能的有效增长

企业培训的目的，就是培养出更多符合企业利益需求的骨干力量及后备人才。按照“缺什么，补什么”的原则，以能力素质模型为指引，对关键职位的任职人员的能力素质进行评估，制定科学的培训计划，因人施教，按需施训。

1.1 加强企业培训需求的分析汇总和统筹安排

首先，依托对企业组成人员能力素质的总体评估，通过整理、分析、归纳培训需求，设计出带有普遍适用性的培训课程，提升广大员工的整体能力水平。其次，对于公司范围内相近的培训需求，如中层管理人员管理技能的培训、各专业口的专业知识与技能培训等等，要由公司统筹协调，由公司人力资源部或指定的单位或部门牵头组织实施培训；在培养人才的同时，实现培训资源的共享，提高培训资源的投入产生效益。

1.2 制定针对性、操作性强的人才培训方案

(1)在课程设计上下功夫。首先，划分出高低有别、或新或特的岗位层级，明确不同的核心能力素质要求，以公司的未来发展战略为导向，着眼于核心需求，设计出“高级、中级”管理人员的培训课程体系。比如，对高级管理人员，重点要强化对企业战略的理解力、执行力，对具体业务的决策力和管理力对下级员工的领导力和影响力，培训课程要包括战略管理、经营管理、人力管理、安全管理、法律法规等多种类别。其次，要细分各专业类别，挖掘特岗人员的业务需求，特别是中级、初级特岗人员的工作需要，开展业务技能的培训，积累深厚的业务底蕴。比如，专业类型财务管理、人力资源管理、市场营销管理、行政管理等特色类业务培训，可以由企业高层管理者进行统筹安排。再次，在中高层人员的培训课程设计中，要有意识地从事与工作相关的跨专业培训。如公司高管、中层管理人员，在人力资源管理、财务管理等方面，尽可能培养多面手。

(2)在培训方式方面出新招。一是安排系统性培训。比如，对需要系统培训的企业高管正职或重点后备人才，有计划地安排其参加工商管理培训(如清华大学、长江商学院)；对公司高管副职，鼓励其参加国家重点大学进行进修。同时，吸纳到公司骨干人才培训班，根据工作发展需要，设计出相应的课程体系。少数需要培训的特岗人员，应根据需求开展“菜单式选学”培训。二是对培训对象人数较多的课程，采用“请进来”的方式，邀请知名学者或教授来公司开展集中讲座；对培训对象人数较少的课程，则可用“送出去”培训的方式，与高校合作开展短期培训班，与经济管理机构合作开展实践锻炼。三是对知识类内容，可以授课教学为主。而对技能性为主的内容，要进行体验式、模拟式的训练；尤其对重点后备人才，要以目标岗位为模拟进行“替补训练”。

1.3 以严格的约束机制规范培训管理工作

对重点培训项目，要落实严格的培训考核制度，设计出相应的培训考核办法，培训结束后要有培训效果的评估，杜绝培训“走过场”的现象，确保培训质量。对于培训考核成绩较差的高管人才，要进行额外补课，增加培训时长，帮助找出素质短板。企业在提拔使用中层人才、重点后备人才时，要设置一定的积分门槛，优先考虑培训成绩优秀的培训人员。对不同层次、不同专业类型的高管人才和重点后备人才，企业要设定明确的培训目标。对不积极参加培训，或因个人原因未完成规定培训课程的，经确认无误后，不予以提拔使用；因个人原因，两次以上推辞培训，或在规定周期内未完成培训课程的重点后备人才，要坚决调整出后备名单。

2 建立“传帮带”制度，帮扶企业人才加速成长

采用“师傅带徒弟”的方法，由职级高、素质能力强、经验丰富的员工担任“师傅”，通过一对一或一对多的方式，定期或不定期地沟通、交流，将自己所长传授给“徒弟”，并不断地从旁提点与扶持，通过老员工的帮扶，促使新员工尽快适用新的环境和角色。可以说，这是一个构筑稳定人才培养体系、增进同门之谊、促进内部和谐的有益举措。

根据被培养人的实际情况，“师傅”的主要职责是：

(1)对被培养人工作中遇到的难题和困难，进行指导和帮助；对工作中存在的问题和不足，给予指正；(2)帮助被培养人拓宽工作思路、改进工作方法；(3)传授及分享理论知识、管理技巧或工作技能；(4)探讨企业文化及制度流程等方面，交流想法；(5)对被培养人的工作表现和发展潜力进行评价；(6)与被培养人协商确定年度指导目标；(7)其他方面的指导和帮助。

一般来说，“师徒”之间要在年初进行细致的沟通，根据实际情况确定全年指导目标，被培养人所要达到的高度；每年年底，“师傅”要就指导情况、指导效果或改进提高情况各自向公司提交一份工作总结。“徒弟”要对自身的提高情况和不足向公司提交一份自我鉴定。指导与改进情况可在在合适的范围内进行公示。由公司董事会对重点培养人的培养情况进行评估，并根据不足和下一年度需求制定相应的对策措施和完善计划。对于在上一年度表现优秀，师徒关系良好的“师傅”，要在全公司通报表扬，并予以适当奖励。

3 推进岗位交流，以实践锻炼促全面发展

有目的地、有计划地推进企业人才在部门内轮岗、跨单位横向交流，包括公司总部与分支机构、下属单位人才的交流，培养高管人才较全面的业务能力。

(1)岗位交流的类型。一般来说，可以分为四种类型：一是同类别专业在单位内部不同业务岗位的轮换。二是跨专业类别在单位内部的岗位轮换。三是同类别专业或相近专业跨单位的交流。四是跨专业类别跨单位的交流。

(2)岗位交流的管理。一是考虑到公司下属单位业务差异较大，同时为保障工作的连续性，跨单位交流的人员数量不宜过多，对于岗位交流人选的定位，应该是预计三年左右提拔使用的、确有交流需要的重点培养人才。二是高管人员的交流，必须由公司党委会决定并按高管的任免程序执行。中级骨干人才跨单位的交流，总部员工由“四方会议”议定，下属单位员工由各单位上报后由公司召开专门会议研究决定，并通过公司内部人力资源市场进行。

4 落实绩效管理，形成“优上劣下”的竞争机制

任何考核的最终目的都是改善工作表现，以达到企业的经营目标。直观来说，绩效考评的结果主要用于报酬管理、职务调整和工作改进。在企业考核体系中，工作绩效考核主要从财务方面，而班子访谈式考核则试图从内部运营、成长与发展方面进行较深入的探查，二者共同构成了公司目前较为完整的绩效管理体系。

关于工作绩效考核，这是近年来绝大多数企业都采取的年终例行性工作，相关的书籍和研究也比较多，这里就不再赘述。这里重点谈谈班子访谈式考核。从形式上来说，普遍是两种：一是个别访谈。内容主要包括：(1)班子评价，主要了解民主决策情况、运转顺畅度、目前存在问题；(2)班子成员评价，主要了解优点、需注意或改进提高之处、廉洁自律情况，以及需要公司关注或解决的问题、有关建议等方面。二是调查问卷。内容包括班子整体评价与班子成员个人评价两部分，评价采用无记名方式，集中评价，当场收卷。

以访谈形式记录下来的考核报告，应当原汁原味、不过滤，所记录的只是谈话者的说法。报告汇集的评价及提到的问题与建议，源自班子成员及中层骨干员工，有些是多数人的共识，有些则是个别人的意见。报告内容不是结论性的东西，仅供企业及有关考核对象参考。考核报告只是提供一面公司增加对考核对象认识、考核对象增加自我认识的镜子。此外，企业领导在反馈沟通时，要重点向考核对象强调，在解读、认识所反馈的观点、说法时，应保持积极、正面的心态，勤于省察，扬长避短。

5 结语

面对新的市场形势和要求，要逐步提高企业中高级人才的素质，采用针对性的培训、建立“传帮带”的制度、推进岗位交流和落实绩效管理等方面入手，提升中高级人才的能力素质，从而增强企业的核心竞争力，使企业得到快速、健康、稳定和可持续地发展。

[1]袁华,王菁华.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社,2009.

[2]李增义.企业选聘高级人才的标准与方法研究[D].山东:山东大学,2005.

[3]杨嘉懿.构建企业管理人才队伍“科技信息+机制”模式[J].中国商贸,2012(3).

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1005-5800(2012)07(c)-090-02