施工企业项目成本管理存在的问题及对策

苗艳飞

（中铁六局集团太原铁路建设有限公司，山西 太原 030000）

1 施工企业项目成本管理概述

1.1 成本的含义

一般来讲，成本是为了达到一定目标而耗费的资源。

1.2 成本的分类和内容

成本的类别大致可按以下分类：直接与间接成本、有形与无形成本、中间与最终成本、内部与外部成本等。

1.3 成本管理的意义

为什么需要对成本进行管理？这是因为，从人类社会的产生到可以预见的将来，可以供人类使用的绝大多数资源都是稀缺的。这样，就需要在做一件事时，事前对达到目标所需要的各种实际资源的耗费及相应货币支出进行精打细算，优化决策；事中对资源的耗费及货币支出进行切实有效的控制；事后对资源耗费及货币支出的成败得失进行总结，以便将来借鉴。这些活动就是成本的管理。对于施工项目而言，通过对成本的管理和控制，直接的影响就是最大限度地控制支出，提高利润。

2 目标管理原理及其在成本管理中的应用

2.1 目标管理原理及其实质

2.1.1 原理（PDCA循环）

目标管理（MBO）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。方法为PDCA循环。

目前，国有大中型企业在市场经济的大潮中遇到了前所未有的困难，一些企业亏损严重，资产负债率高，资金周转困难，产品成本高、水平低，技术装备落后，企业经营艰难。造成这些企业亏损的原因，主要是经营机制转换慢，基础管理落后，职工参与管理意识弱，产品成本高。为此，推行目标成本管理，将是企业走出困境的一条重要途径。

2.1.2 实质（控制原理）

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程PDCA控制。

2.2 成本管理原理应用及其内容

按成本管理流程分为6个步骤：①成本预测；②成本计划；③成本控制；④成本核算；⑤成本分析；⑥成本考核。

项目成本管理中的每一个环节与其他环节都是相互联系和相互作用的。只有通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等工作，才能使项目系统的各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制在计划成本范围内。

3 施工企业成本管理中存在的突出问题

3.1 没有严格地执行责任预算管理，责、权、利不明

任何管理活动，都应明确目标，赋予权力，绩效挂钩，否则管理活动就是一盘散沙，部门之间没有衔接，部门内部干到哪算哪。虽然一些企业执行了责任预算管理，但没有真正落到实处，没有将成本要素分解到各个部门以及执行层，导致压力一直在策划层，传递不到执行层，这严重违背了目标管理的原理。

3.2 劳务费管理仍面临很多问题

劳务费控制受市场变化的弹性影响较大，具有受多方面因素影响的复杂性，管理起来难度也大，劳务费管理的好坏直接影响着项目的经营效果。前些年，铁路等行业的过热投资，将民工的工资推到了一个难以与标价收入匹配的地步，大部分施工项目面临找队伍难、成本控制难的局面，在队伍选定、合同签订、收方结算、维稳风险把控等方面仍存在很多问题。

3.3 物资材料重采购、轻管理现象很严峻

施工企业材料管理一直是个难点，也是个重点，材料费在工程中的比重非常大，许多企业都存在重采购、轻管理的现象。虽然各单位都制定了物资管理办法，但是在执行过程中仍存在采购方面不透明，采购无计划，进场后无人保管，过程消耗不控制，超耗找不见原因、浪费丢失等等现象发生，导致项目严重亏损。

3.4 机械费说不清、管不住现象仍然严重

一些企业在机械费管理上没有引起足够重视，现场机械使用随意，虽然租赁机械进行了比价但都只是走形式，没有彻底调查市场；机械使用前不提报使用计划，设备部门配备机械没有技术部门的方案支持，选型凭感觉，往往导致现场小马拉大车，造成事故；甚至租的只管租，用得只管用，造成该退的不退，利用率和使用效率大打折扣；完工结算不按核算单元进行，不对比分析盈亏，造成发生大笔机械费不知道是哪个建名，也弄不清盈亏。

4 施工企业提高成本管理水平的建议

4.1 严格执行责任预算管理

责任预算按月度以文件形式下达：纵向到架子队，横向到科室进行目标指标控制，月度进行考核，与绩效工资考评进行挂钩。具体从月度核算、责任包保、过程控制、全员参与4个方面开展进行：一是发挥核算职能，及时发现超标及不合理的成本费用支出，从对比的基本面发现问题，找出原因，及时纠偏，持续改进，严格将责任成本费用控制在合理范围之内；二是在项目部和架子队实行责任包保，充分发挥费用部门的主观能动性，从意识和行动上靠拢到成本控制轨道上来；三是过程控制将责任费用包保纳入项目部日常考核，与绩效工资进行挂钩；四是通过全员努力，力争将责任费用管理到合理状态，直至全员能齐心共抓、共管，开源节流，达到有效地控制责任费用的目的。

4.2 劳务费控制要把好5个关口

经过细细研究总结，在劳务费管理方面必须把好以下5关：

（1）把好劳务队伍的选用关。劳务施工队伍的好坏，直接影响着项目的成败。

（2）把好劳务合同关。合同的签约质量，直接关系到企业的经济效益。签订合法、合理、双赢的工程合同，是合同管理的重点。

（3）把好收方结算关。在结算关，应该注意部门联合现场收方。同时，队伍的物资超耗、零星料领用、周转料的摊销、水电费等的扣款要做到同步进行，必须月结月清。

（4）把好核算关。成本要素要做好台账，按月对比分析，发现偏差及时找出原因，制定纠偏措施。

（5）把好风险关。在劳务费控制中，把好风险关是一个难点，也是个重点，特别是队伍的返工、窝工、停工、停机、接受检查、文明工地、劳资纠纷、工伤意外、推诿扯皮等方面要认真把控，将风险消除在萌芽状态。

4.3 材料费管理要抓好5个方面

项目部材料的管理主要从计划、采购、消耗、盘点、核算5个方面进行。

（1）材料计划控制。技术人员要按照工程量提报项目整体需供应的材料总计划（含理论损耗），作为物资采购的控制依据。架子队领发料必须向项目部物资部提报使用消耗计划（含合理测算损耗），作为物资消耗的控制依据。严格执行计划消耗，限额领料和小批量发料的程序，并将消耗计划向外协队伍进行交底，超耗要按市场价全额扣款，并执行月度清算制度。

（2）材料采购实行市场调查、招标控制。大宗材料项目部要成立材料询质比价小组，对市场材料价格及供应商情况进行摸底调查，通过招标采购杠杆，从中选定中标供应商，有效地控制材料成本。零星材料采购尽量避免分散采购，尽量找两三家信誉好、规模大的供应商进行比价，有计划地批量采购，压低成本。

（3）过程材料消耗量控制。过程消耗控制应以确定的消耗量指标为依据，实行消耗计划限额发料制度。物资部门和劳务队伍都必须以消耗计划为准绳，明白材料的使用部位和应该完成的额定工程量。定期对施工过程中各个部位的材料实际消耗量进行调查与分析，并结合月度材料消耗分析数据，分析消耗量指标偏差。

（4）月末盘点。月末要切实组织物资、技术、核算、外协队伍联合对库存原材料及半成品进行盘点、清查，并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与财务部门及成本核算部门核对，做到账物相符、账证相符。同时，加强余料的回收利用。

（5）按月对材料费的节超原因进行分析。

4.4 机械费管理4个措施

机械费控制也是项目管理的软肋，为了避免成本的浪费，在机械费管理中拟采取以下措施进行把控：

（1）施工机械设备的配置必须按照施工方案提出设备需求计划。

（2）建立健全项目外租机械设备运转记录台账，合理安排作业，避免出现窝工、停工的现象，及时清理不用机械设备的退场。

（3）机械设备台班的签认要进行专门的交底，确定有权签字人，签认记录必须严谨，台班记录起止时间必须精确到分钟。派专人现场签认后，必须让技术部门与工程量进行复核，领导审核后，物资部门方可结算。

（4）机械费结算与月底收方同步，不得隔月。每月结算必须按核算单元归集成本，建立健全机械费成本台账，并进行核算。

总之，施工企业处在市场激励竞争的浪潮中，要想把企业做大做强，提高员工收入福利水平，必须苦练“内功”，加强企业成本管理，努力提高企业核心竞争力，才能保持企业持续稳定发展。

[1]陈小欣.《项目管理学的经济学分析》，北京：中国经济出版社，2006.

[2]伍春来.《项目管理》，北京：经济管理出版社，2004.

[3]易志去，高民杰.《成功的项目管理方法》，北京：中国经济出版社，2002.