山西商业银行绩效考核中的文化元素分析

薛公文，董建新，郭玉冰

（太原科技大学经济与管理学院，山西 太原 030024）

1 引言

21世纪，随着银行业的全球化，将中国商业银行推向了国际化的经营道路。目前，国内商业银行自身在经营管理方面存在很多问题，如公司管理结构不完善，资产规模和资产金不协调，不良贷款比率过高等等，尤其是商业银行在绩效考核这部分还存在很多问题，导致整体竞争力下降。而山西晋商当年非常成功的银行经营模式，以及晋商文化里面很多优秀的文化对于现今山西商业银行的绩效考核有着很多帮助和借鉴之处，把晋商文化融合到现今山西商业银行的绩效考核当中去，有助于提高山西商业银行的绩效考核经营效率。

2 目前山西商业银行绩效考核现状和存在的问题

近年来，山西商业银行已经初步搭建起了绩效考核机制。但是在调查中发现，山西商业银行还存在很多问题。其中，在对山西50家商业银行的调查中发现，36%的员工对自己所在单位的绩效考核方式不是很清楚；95%的员工反映自己个人的绩效考核目标都是由上级直接制定，然后通知给自己；52%的员工反映，根据现有的绩效考核指标不能够完全真实反映自己的真实表现。78%的员工反映公司在绩效考核中主要集中在硬性指标中，对软性指标和环境指标的重视度不够；86%的员工认为，绩效考核是人力资源部的事情；36%的人认为，公司目前的绩效考核对自己工作的积极性没有太大的激励作用；53%的人对现有的绩效考核方式不满意，认为是上级强加的；82.3%的人认为，考核方式主要以利润为指标存在着一定的不公平性；63%的员工希望绩效考核结果能够对以后他们的长远发展有所帮助，希望公司给予一定的培训和关注自己的职业规划。从调查的数据来看，山西商业银行在绩效考核方面存在着很多问题，总的来说，现状和问题如下：

2.1 山西商业银行绩效考核的现状

首先，考核方式以单一、分散和考核转变为综合考核，数量考核为辅，同时，开始建立质量型绩效考核体制，其方式以效益考核以及业务规模考核为考核的指标，在整体考核方式上，形成了效益考核为主导的考核方式。

2.2 山西商业银行绩效考核体制存在的缺陷

2.2.1 绩效考核理念缺陷

不重视管理绩效考核的质量和考核机制下的效率：银行基本上还是以传统的扩大经营规模来获得效益，从而产生了约束弱化、激励扭曲等问题。

2.2.2 绩效考核的管理体制存在问题

由于管理体制有问题，导致公司在管理上存在很多问题。绩效考核方式也出现自上而下的考核方式，完全为了考核而工作，而忽略了工作的实际价值与效益，而且管理层在与基层员工的沟通上也存在问题，导致很多信息得不到及时交流，问题得不到及时解决。

2.3 原因分析

绩效考核的思想观念落后，山西商业银行里每个银行人员的基本技能素质和整体素质都不一样，比较好的大银行和小银行在实力和待遇方面也存在差距，因而优秀的人员都去了好的地区的大银行，地理位置相对偏远的小银行，人员在素质上就存在很大的差距，这就导致一套绩效考核方式并不能适用每个银行。同时，银行管理结构落后，没有一套科学系统的管理方案，这对绩效考核效益的提高也是存在阻碍的，影响了银行绩效考核的顺利进行以及开展效果。

3 晋商文化绩效考核经验的借鉴

在如何对干部和员工进行人力资源考核方面，即运用培训、激励、约束方面，晋商文化元素里有着很多成功的经验值得银行来借鉴。

（1）坚持高标准的用人原则，同时重视对人才的培养，既包括业务方面，也包括职业操守方面的培养。

（2）对员工的考核，普遍以员工的操守和工作效果为重点，同时，引入末位淘汰机制。选拔出合适的员工还只是晋商企业用人的第一步。

（3）薪金制度和各项福利对员工的激励。对职工都是在管吃管住的条件下奖薪金的，年薪制，按年发放。职工薪金等级多，级差大。

（4）引导员工追求长远的发展目标，不要只顾眼前利益。晋商顶身股最大的作用是顺应人追求利益的天性，引导骨干员工、元老员工看长远利益，从而自觉地抵制眼前利益的短视和诱惑，顺应人追求利益并有能力看长远利益的天性，引导骨干员工、元老员工自觉地看长远利益。

（5）重视对员工的培养和人性关怀。晋商对员工有定期的一套很实用的技能和工作培训，保证员工提高自己的工作能力，同时也增加了自我绩效考核的实效性。

4 山西商业银行提高绩效考核的措施建议

4.1 在绩效考核中扩大财务指标的比重

山西商业银行在财务指标考核中利用平衡计分的设计方式，考核关注并对顾客的服务、银行运作的内部流程以及对员工长远发展的培训3个方面作为重要考核标准。这些考核指标可以帮助商业银行对于长短期利益、考核结果和效益，银行内外部利益的平衡起到一个很好的作用。

4.2 从考核功能和指标设计上完善经济增加值

（1）在指标设计上减少调整事项，这样，经济增加值指标就可以更好、更精确地衡量银行价值的尺度，有利于帮助管理层作出正确的决策。

（2）在会计事项上，可以尽可能多地考虑长远发展战略目标，银行重视对科学技术的开发和利用，推迟对于这块财务的绩效审核。

（3）关于经济增加值的应用，可以将其使用范围进行横向扩展，从而使其覆盖主要的业务部门。

（4）在银行内部实行EVA奖励计划，对于员工奖金上不封顶。

（5）建立数据处理和资本分析平台，对将操作风险和资本市场风险融入绩效管理之中，使财务经济增加值能够更好地反映资本风险，有利于提高银行的运作效率。

4.3 调整战略规划和绩效考核值

（1）运用平衡记分卡系统增加一部分非财务指标，管理和分析银行市场、客户、银行内部员工与整个管理体系直接的关系，使其整体的运作效率提高，保持整体方向的统一性。

（2）把银行的整体战略目标进行单元业务化的分界，使每个部门与个人业绩相结合，这样，银行的整体战略就能真正落实到公司最基层的每个员工身上。

4.4 完善银行内部激励约束机制

（1）扩大员工长期激励报酬措施，如上市银行，针对中高层员工，利用晋商文化中的期权激励，员工如果作出贡献，可以获得公司的股票期权，这样，员工的长远利益就和公司的长远利益保持了一致。

（2）反对收入平均主义，以绩效考核为依据进行收入分配，根据个人岗位的贡献制定收入分配，绩效考核落实到每个员工身上，拉开收入差距，这样更有激励效果。

（3）增加激励方式，加大对于专业水平的考核，薪酬的发放与岗位专业水平挂钩，减少对于职位高低的关联度。

（4）绩效考核激励机制透明化，让员工了解每个部门以及每个岗位人员的薪酬以及个人的业绩指标，使得薪酬的配置透明化，这样，绩效考核的效果会更加明显有效，可起到更好的激励作用。

4.5 成立专业的绩效考核机构，负责银行的绩效考核工作

专业绩效考核机构的设置，是解决山西商业银行优化和整合各项资源的重中之重，能够提高整体的银行运作效率。专门的绩效考核机构，改革现有的绩效考核制度，实行更有效的考核制度和考核方式，将财务指标体系和非财务指标体系相结合，使得绩效考核能够发挥更好的作用。

4.6 建立银行外部监管机制，发挥监管作用

对银行绩效考核的监督管理是保证银行绩效考核公平、公正的前提和保障，首先，监管部门可以用科学有效的方式评定和分析绩效考核机制的合理性和有效性，使绩效考核机制不断完善，从而建立更为科学有效的绩效考核机制；其次，监管部门可以加强对业务费用的监管，以及保证绩效考核机制实施的公平性，建立对绩效考核的监督和约束。