基于共赢理念的双渠道冲突管理研究

郭 燕， 周 梅 华

（1.淮海工学院商学院，江苏 连云港 222001；2、3.中国矿业大学管理学院，江苏 徐州 221116）

一、引言

随着网络技术和电子商务的发展，越来越多的制造企业在通过传统零售渠道分销产品的同时，也通过网络渠道直接向消费者销售产品。双渠道策略的实施能使企业更好地适应消费者的需求与购买方式的变化，满足不同细分市场消费者的需求，从而增加市场份额和降低成本，提高整体竞争力，但同时也引发了渠道冲突。尽管渠道间的相互竞争有利于生产商更好地控制渠道，有利于提高渠道经营质量，但实际上渠道冲突很容易破坏传统零售渠道与生产商之间的关系，从而最终使企业遭受损失。因此，企业如何进行渠道管理，才能既实施网络渠道，又保持传统零售渠道成员积极性，实现制造商与传统零售商的共赢，成为一个值得研究的问题。

在传统分销渠道中，商品从制造商到分销商，最后到达顾客，分销商是独立于制造商的经济体，双方都以追求自身利益最大化为目标，从而产生了经典的双重边际化问题。[1]陈云、王浣尘、沈惠璋研究了制造商采取双渠道管理的战略必要性，发现在一定条件下，采用混合渠道能使制造商利润和分销商利润同时得到增加。[2]另外，由于多渠道服务共同的客户，开辟电子渠道会使一部分传统渠道的客户转向电子渠道消费，会因为争夺共同的目标客户而引起冲突。[3]引起渠道冲突的一个重要原因是目标不相容，即渠道成员之间都以自身利益最大化为目标而导致渠道冲突。[4]巴拉苏布拉玛尼安（Balasubramanian S.）通过建立模型，研究了直销（电子渠道）与传统渠道的价格竞争问题，研究了市场覆盖对均衡的影响等问题。[5]池昂等（Chiang W.K.，Chajed D.，Hess J.D.）、 星 潘 等 （Xing Pan，Venkatesh Shankar，Brian T.Ratchford）在巴拉苏布拉玛尼安基础上研究了电子渠道的定价问题，指出电子渠道的价格一般低于传统渠道的价格。[6]、[7]郭亚军、赵礼强运用消费者效用理论建立了双渠道环境下的需求函数，运用博弈论分析了双渠道环境下的定价策略，研究了电子商务环境下制造企业开辟电子市场，采取混合双渠道战略而引起渠道冲突的内在原因。[8]

以上文献用定性和定量的方法分析了两个独立企业的渠道冲突和治理对策。本文通过细分渠道冲突的类型，基于博弈论研究制造商和传统渠道零售商的共赢管理策略，解决双渠道环境下的内部冲突和外部冲突。

二、双渠道环境下的渠道冲突

1.外部渠道冲突

外部渠道冲突是指两个独立的相互依存的企业（如制造商和分销商）之间存在的渠道冲突。双渠道环境下，传统零售商会因为同网络渠道争夺顾客而产生冲突。渠道冲突的根源在于渠道成员的彼此依存。[9]营销学研究普遍认为，渠道冲突产生的具体原因有四个：目标差异、领域差异、信息差异、认识差异。[10]某一渠道成员与其他渠道成员目标不相容的情况很常见。一般情况下，利润率、其他渠道的竞争以及产品供给方面的争夺会导致目标差异，从而引发渠道冲突。渠道成员对领域的不同界定也同样会导致渠道冲突。网络渠道与传统实体渠道会对同一个顾客群展开竞争，售前和售后服务也会导致功能与任务的重合。顾客可能会先到实体店中观察、询问，然后再到网上购买。有时，消费者在网上购买产品却向零售商退货，零售商承担了服务顾客的成本，却没有得到销售额。信息差异是指渠道成员所获得信息与所了解事实之间的差异。由于信息来源渠道的不同、信息的非对称性、信息传递过程中的偏差遗漏等原因，不同渠道成员所获得的信息可能存在差异。最后，即使各方所收集的信息完全相同，渠道成员也会由于各种原因存在认识上的差异，进而产生结论分歧，导致渠道冲突的产生。

2.内部渠道冲突

双渠道策略的运用与网络渠道的不断普及，促使渠道研究者从一个全新的视角来研究渠道冲突。[11]进行双渠道营销的企业，必然有相应的团队来运作传统渠道模式和网络渠道模式，于是企业内部就产生了不同分销渠道模式管理之间的渠道冲突，称之为内部渠道冲突。企业内部的渠道冲突通常源于对企业内部资源（如资金、人员、产品、技术等）的争夺。例如，企业的推销员、分销商、电视营销员、网上营销员会在企业内部预算安排、收入目标、定价水平、客户分配、广告和促销支持的时间、性质等方面存在分歧。然而，内部冲突的根本原因仍是不同人员的目标差异、领域差异、信息差异和认识差异。与外部冲突不同，它仅在制造商内部分析冲突产生的原因，而不是分析两个企业。

3.外部冲突和内部冲突的关系

双渠道环境下，企业外部渠道冲突与内部渠道冲突之间会相互影响，相互转化。如果不对外部渠道商之间的冲突进行管理，就会导致内部渠道组织间的利益矛盾。同样，如果不对内部组织之间的冲突进行有效管理，也会导致外部渠道商之间的恶性竞争，导致市场混乱，顾客满意度下降，对渠道绩效造成损害。

总之，双渠道环境下的渠道冲突可以分为外部冲突和内部冲突。外部冲突和内部冲突会相互影响，相互转化。如何管理企业内外部渠道冲突，以求得整个渠道系统利益的最大化，对双渠道运营的企业来说既是机会，又面临着巨大的挑战。

三、渠道冲突中的博弈分析

1.建立模型

为方便讨论，对单种商品渠道冲突中的博弈模型进行简化。假定只有某制造商与某传统渠道零售商两个局中人，制造商可选择的分销渠道策略有三种：第一，只通过传统零售商进行商品销售，记为M1；第二，只通过网上直销进行商品销售，记为M2；第三，同时利用两种渠道销售商品，记为M3。传统零售商在选择制造商的过程中有两种策略：第一，销售制造商的产品，记为R1；第二，拒绝销售制造商的产品，记为R2。制造商与传统零售商的赢得矩阵如图1所示。

图1 制造商与传统零售商在不同策略下的赢得矩阵

在图 1 中，fij（i=1，2，3；j=1，2） 为制造商的赢得，sij（i=1，2，3；j=1，2）为传统零售商的赢得。

当制造商选择Mi策略，零售商选择Rj策略时，有：pij为商品市场销售价格；qij为商品销售量；cij为制造商单位生产销售成本；cij′为传统零售商的单位销售成本；dij为制造商给予传统零售商的价格折扣。

假设制造商在传统零售商选择拒绝销售策略时还可以选择其他零售商，但利润率下降；而传统零售商在不选择销售该制造商的产品时也可选择销售其他制造商的产品，利润率也有所下降。因此，在传统零售商选择拒绝销售策略R2时，有：

其中，0≤k≤1，0≤k′≤1，i=1，2，3，k 为制造商的利润下降率，k′为传统零售商的利润下降率。

当传统零售商选择R1时，有：

其中，q31t，p31t，c31t表示制造商选择 M3、传统零售商选择R1时，传统渠道中的销售量、销售价格与制造商单位生产销售成本；q31e，p31e，c31e表示制造商选择M3，传统零售商选择R1时，网络直销渠道中的销售量、销售价格与制造商单位生产销售成本。

2.模型变量的分析

pij：一般而言，制造商为了取悦网上消费者，扩大网上直销的影响与销量，网上直销价格相对低于传统渠道的销售价格，但制造商为了抚慰传统零售商，也有可能使网上直销的价格高于传统渠道的销售价格。

qij：对同一种产品而言，qij的大小主要取决于pij的大小与渠道的特点。首先，qij与pij呈反方向变化；其次，渠道的增多一般会增加销售产品的品种与数量，从而增加qij。

cij与cij′：一般而言，cij在网上直销模式下相对较小，而传统零售商在制造商采用直销渠道后，为了保持原有的客户，其cij′较大。

dij：在制造商只采用直销渠道的条件下，dij为0，而在同时采用两种渠道时，为保证传统零售商的销售积极性，一般给予其较大的折扣。

3.模型的分析

由于传统零售商选择拒绝销售策略R2时，fi2=k·fi1，si2=k′·si1，此时无论制造商还是传统零售商，都不能取得最大赢得，因此只有传统零售商选择R1策略时才能达成共赢。

传统零售商选择R1时，制造商的赢得为：

传统零售商的赢得为：

由于s21小于等于s11，制造商只选择直销渠道并非共赢选择。而且，由于一般情况下，q31t+q31e≥q11，只要合理选择 p31t，p31e，d31，降低 c31与 c31′，就可以在制造商选择双渠道策略（M3）、传统零售商选择销售该制造商产品的策略（R1）时，达成双方的共赢，即f31为制造商的最大赢得，同时s31为传统零售商的最大赢得。

四、基于共赢的双渠道管理策略

通过对渠道冲突的类型、渠道冲突博弈模型的共赢条件进行分析，可以得出双渠道环境下制造商与传统零售商的共赢管理策略。

1.制造商的共赢管理策略

双渠道环境下，制造商应对外部渠道冲突和内部渠道冲突实施不同的管理策略。外部渠道冲突产生的主要原因在于，不对双渠道进行有效的区隔；而内部渠道冲突产生的主要原因在于，企业内部渠道组织之间缺乏沟通与协调。[12]

（1）基于外部渠道冲突的区隔策略。第一，目标市场上的差异化。制造商可对顾客进行划分，对不同的顾客群给以不同的渠道侧重。首先，按区域进行细分。企业可考虑网络销售的重点在城市，而传统渠道则侧重于城镇和农村市场。其次，按照消费者的需求偏好进行细分。在细分市场上，对于偏好通过网络渠道购买的消费者（如在校大学生），提供网络渠道服务；对于偏好通过传统零售渠道购买的目标顾客（如老年人），侧重于传统的零售渠道。

第二，产品上的差异化。一些制造商通过禁止网上销售的产品种类在传统渠道销售，来安抚他们的经销商。[13]例如，宝洁公司网上销售的很多产品在传统渠道中是买不到的；芭比娃娃的生产商美泰（Mattel）公司的一些热卖产品是不通过网上销售的；吉普森吉他在网上仅出售吉他弦等附属配件。另外，有些供应商运用一些创造性的方法来区分在线销售和通过传统渠道销售的产品。一种方法是对因特网上销售的产品使用一个特殊的品牌名称，减少终端顾客的直接比较；另一种方法是考虑在线销售产品的生命周期，在投入期和成长期，通过网络来实现产品的销售。当产品进入成熟期和衰退期后，将渠道重点转向传统渠道。[14]

第三，价格上的差异化。有证据表明，价格是引发大部分渠道冲突的唯一要素。[15]因此，网上营销商对于定价策略必须特别谨慎。越来越多的制造商认为，在线销售的产品价格p31e不能低于传统渠道零售商的销售价格p31t。玩具制造商美泰就采用了这一方式，其网上销售的产品价格比零售店中的价格高15%。还有一种做法是，所有渠道的价格都是一样的，但网上的价格不包括运费和安装费，这样网上购物者就要支付更高的最终价格。另外，拍卖定价也是应对价格差异化的一种做法。拍卖定价具有很强的不确定性，会使顾客认为该产品的网上价格与传统实体渠道中的价格不同，而传统渠道并不认为网上的价格比零售价格定得低。因此，拍卖定价为企业提供了一种可以在网上定低价，而不会导致渠道冲突的可能。

（2）基于内部渠道冲突的整合策略。双渠道环境下的外部渠道冲突和内部渠道冲突会相互影响，相互转化。在对外部渠道成员进行区隔的同时，还必须在企业内部进行渠道管理组织间的整合。从企业内部着手来管理渠道冲突的可操作性更强，管理者可以采取措施从企业内部来预防冲突的发生，而不只是被动地对已经出现的冲突作出反应。

第一，使用高级目标。高级目标是“所有群体迫切期望的目标，这一目标的实现需要多个群体的资源和努力”。[16]在企业内部，所有的渠道管理组织都应以渠道整体绩效作为高级目标，避免为了自身组织的利益相互争夺和恶性竞争。实施高级目标的具体措施之一是鼓励一个渠道向另一个渠道推荐业务。一些制造商，如明尼苏达矿业与制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）、通用电气公司（General Electric Company，GE）、国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，IBM），提供详细的带有搜索引擎的产品信息并链接到分销商。另外，还有一些企业在网站上推广其经销商，鼓励经销商在其网站上做广告。最后，企业必须根据整体绩效对各渠道组织进行激励，即如果网络渠道向传统渠道推荐顾客，网络渠道仍然能够因为整体绩效的提高而得到红利分配。

第二，协调渠道组织的行为。渠道协调是对渠道行为的同步化与整合。渠道协调措施主要包括成立专门的渠道管理团队和制定约束性的书面文件。IBM公司建立了渠道协调委员会，这个委员会包括每个渠道部门的代表，这些代表每星期开一次会，讨论促销和定价等相关事宜。另外，IBM公司根据最终消费者的需求对每个渠道进行划分，为每个渠道组织的角色、职责和目标市场的划分制定详细的书面文件。

第三，加强渠道组织间的沟通。制造商应针对每个渠道的角色、职责和市场范围进行沟通和传播，将其营销战略传达给各渠道组织。另外，制造商还可通过实施一些制度化的措施来加强内部渠道管理组织间的沟通。轮岗制是增强组织间沟通的有效方式。网络渠道与传统渠道部门的员工定期轮岗，有助于他们理解不同渠道的运行管理机制，消除内部渠道组织间的误解。此外，制造商还可以多组织一些活动，安排不同渠道管理部门的员工共同参加，通过讨论和商谈加强沟通。

2.传统零售商的共赢管理策略

对传统零售商而言，必须直面制造商采用网上直销渠道的现状。如果管理得当，可以做到s31大于等于s11，实现与制造商之间的共赢。

（1）争取更大的销售折扣。网络渠道在信息沟通与指导交易方面有很强的优势，如订货、信息交流和反馈，但网络渠道不能实现有形物品的物流。而传统渠道的物流能力相对较强，比如送货上门、维修等。因此，传统零售商参与网上订单的物流配送，一方面可增加业务量，另一方面可基于此与制造商进行协调，从而获取制造商在销售折扣dij上的让步，取得较大的销售利润率。同样，传统零售商参与网络渠道销售产品的售后服务，如维修、保养等，也能够实现同样的目标。

（2）增加销量。传统零售商应着力于服务好细分市场顾客，从顾客需求和特点出发，与网络渠道进行差异化经营，发挥传统渠道的优势，提升自己的核心竞争力，加强客户管理，提高客户的忠诚度和满意度，从而增加销售量qij，增加自己的赢得。

（3）降低成本。传统零售商可利用制造企业的网络平台做广告并发布产品信息，节约广告费用。另外，还可通过加强管理，减少产品库存量，加速资金流动，降低单位销售成本cij′，增加自身赢得。

五、结论

网络渠道与传统渠道的并存，实现了不同渠道的优势互补，同时也引发了渠道冲突。双渠道环境下的企业渠道冲突可分为外部冲突和内部冲突。通过构造渠道冲突博弈模型，对模型局中人赢得进行分析与比较得出，可通过模型中部分变量的选择实现双渠道环境下制造商与传统零售商的共赢，并由此指出了制造商基于外部渠道冲突的区隔策略、基于内部渠道冲突的整合策略以及传统零售商的共赢管理策略。

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