北京市朝阳区民营医院发展现状分析＊

◆高文慧 谢朝晖 赵锡银 祝 珊 张彩云 王 珺

民营医院是指公立医院以外的其他医院，包括联营、股份合作、私营、台港澳投资和外国投资等医院［1］。1980年国务院批转卫生部《关于允许个体开业行医问题的请示报告》，自此民营医疗服务开始出现在医疗市场［2］。但有意见认为，经过近20年的发展，民营医疗机构始终无法形成一股有影响的医疗卫生服务力量，诚信危机、道德 风 险 等 一 直 伴 随 其 发 展［4］。2008年，由于民营医疗市场发展速度太快，经营过程中的不规范问题也日益展露，尤其是诚信问题［5］。同时，越来越多的民营营利性医院开始转变为民营非营利性医院，对其的监管也将成为一个新问题［6］。但同一时期亦有一批规模较大的综合性民营医院正式开业，引领民营医疗机构进入一个新的发展阶段［3］。2010年11月，国务院办公厅转发发改委、卫生部等《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（国办发［2010］58号），鼓励和引导社会资本举办医疗机构，营造了良好的政策 氛 围［7］。

2004年7月1日北京市朝阳区开始开放审批民营医疗机构。2006年医疗市场完全开放，民营医疗机构进入快速发展阶段。截止2010年12月底，朝阳区民营医疗机构共计559家，占全市23.38%。朝阳区是我国民营医院发展的一个典型缩影。本研究旨在了解北京市朝阳区民营医院的生存环境与发展现状，并就民营医院进一步健康、合理生存与发展提出建议。

1 研究对象与方法

1.1 研究对象

北京市朝阳区共计559家民营医疗机构。

1.2 研究方法与内容

采用随机抽样法，选择朝阳区民营医院62家。通过问卷和访谈，对62家民营医院的相关资料进行收集，包括医院基本情况（如开业时间、床位数量、资产总额、医疗设备配备、医保类型等）、管理体制和人事制度、人力资源、运行效率和质量、资产负债等内容。

1.3 数据统计与分析

采用SPSS18.0软件对资料进行描述性分析。

2 结果与分析

2.1 医院基本情况

从开业时间来看，2001年以后民营医院发展十分迅速，每年新开业民营医疗机构数量呈现快速上升趋势。但在2006年以后，民营医疗机构发展趋势总体呈现放缓状态，见图1。

从床位开放情况来看，本次调查民营医院共有编制床位2 048张，实际开放床位1 874张。提示民营医院运营负荷较轻，有较强的服务提供潜力。从床位数量来看，民营医院平均编制床位和开放床位分别为33.03张和30.22张，其中半数以上民营医院床位不足20张，编制超70张床位的仅为8家，没有超过100张床位的医院。提示民营医院规模较小。

医院固定资产总额共为36 074.43万元，其中医疗设备总值为24 502.77万元，占固定资产总额的67.9%，万元以上医疗设备为1 794台。

医院虽均设有重点科室（中医科、内科、美容科、妇科、外科等），但纳入市医保体系的医院仅有20家（占32.3%），纳入区医保体系的仅有2家（占3.2%），未纳入任何医保体系的占40家（占64.5%）。近2/3的医院在医保体系以外，提示民营医院尚未得到主流医疗服务市场的认可，这与民营医院未能形成鲜明的核心竞争力、市场份额较小有着十分重要的联系。

2.2 管理体制与人事制度

62家民营医院中，股份制医院有29 家，占 46.8%。有 15 家（24.2%）实行院长负责制，42家（67.7%）实行董事会领导下的院长负责制，3家（4.8%）实行家族式管理，2家（3.2%）实行董事会领导下的总经理负责制。

在组织机构设置方面，质量管理委员会所占比例较高，说明大部分民营医院以技术为导向，重视医疗服务质量。但也说明部分民营医院并未形成足够的质量或服务品质意识，需要医疗服务监管者进一步关注。其它组织机构，如党组织和工会组织，设置比例均较低，反映规范的职业环境在民营医院中尚未形成，见表1。

表1 北京市朝阳区民营医疗机构组织机构设置情况

调查发现，民营医院重大事件决策主要由董事会进行的，占53.2%；院长对重大事件进行决策的比例较低，仅14.5%。院长主要行使人事权利，有29家医院的院长能够自主组建院级团队（占45.2%），3/4 的 医 院 院 长 拥 有 任命中层干部及解聘员工的权利。医院中层干部聘任方式以社会招聘和院长任命为主，分别占69.4%和45.2%；34家（54.8%）医 院科主任有权选聘科室人员。值得注意的是，民营医院自己培养骨干的模式尚未形成，在人员使用方面过于注重“用”而忽视了“培养”。医院实行全员聘用制的有61家（98.4%），员工人事档案以医院统一管理为主（34家，占54.5%），人事代理也占有相当比例（18家，占29%）。分配制度主要以月固定工资＋奖金体现（45家，占72.6%），仅1家医院实行年薪制分配。

2.3 人力资源

6 2家民营医院的全职人员为4 706人。其中，男性1 241人，女性3 464人。

图1 北京市朝阳区民营医疗机构开业情况

从分工来看，医生和护士分别占26.78%和31.98%，管理和医技人员约占10%，后勤人员占20.09%。提示民营医院员工结构尚需要进行合理调整。

医护比为1：1.194，较公立医院稍好。究其原因，可能与民营医院医生用人成本高于护士有关。

年龄方面，专职专业技术人员以20～40岁为主，护士中20～30岁比例很高。就学历而言，医生和管理人员学历较高，专科以上学历达90%以上；护士学历偏低，本科以上学历仅10%；后勤人员学历较为平均，但中专以下学历比例明显高于其他人群。职称方面，技术人员职称以医生最好，以中级为主；其次是医技人员；护士职称以初级为主，见表2。

民营医院为员工缴纳“三险”的比例较高，超过90%的医院对各险种均进行缴纳。但需要由机构完全缴纳的意外伤害保险和生育保险比例则显著低于三险。提示民营医院对于成本的控制在一定程度上影响到其对职工应有保障。

2.4 运行效率和质量

从医疗业务开展情况看，年门诊人次、年出院人次、年手术例数，2009年比2008年均有所提高，平均住院日有所降低，次均手术费用也有所减少。由此可见，处于市场竞争中的民营医院，其医疗业务开展是不断提高的。需要注意的是，医疗费用的上涨幅度较大，2009年门诊次均费用较2008年上涨23.94%，见表3。

从医疗质量相关指标来看，民营医院开业后特别是2008年和2009年，其医疗技术能力提高较明显，尤其是急诊危重病人和住院危重病人抢救成功率提升较为明显，入出院诊断符合率和术前术后符合率较开业当年数据也有明显提升，护理技术、病历书写、摄片质量等则稳定在一个较高水平，见图2。

2.5 资产负债

从民营医院整体资产负债情况来看，近年来民营医院发展较快，总资产数量和净资产数量均呈现较快增长趋势。整体资产负债率开业年最高，反映开业时期民营医院负债较重。2008和2009年的数据显示民营医院的负债水平整体改善不大，且有继续增加趋势。民营医院的整体流动比率在1附近，显示其短期偿债能力整体处于中等水平。存货率方面，民营医院库存物资和药品占流动资产比例不高，在10%以下，见表4。

表2 北京市朝阳区民营医疗机构专业技术人员年龄、学历、职称分布（%）

表3 2008～2009年北京市朝阳区民营医院医疗业务开展情况

图2 北京市朝阳区民营医院年度医疗质量指标分布情况

深入分析62家民营医院资产负债情况发现，民营医院开业年的资产负债率分布较离散，医院间差异较明显，1/4的医院开业年资产负债率不到2.28%，1/4的医院资产负债率高于87.18%。从2008和2009年两年的连续数据来看，62家民营医院的资产负债情况印证了上述结论，2008年1/4的医院资产负债率在23.63%以下，一半的医院不到75.10%；2009年医院的资产负债率上升，一半的医院资产负债率超过83.09%；两年均有1/4的医院资产负债率超过100%，显示民营医院已经处于资不抵债的现况。

医院间流动比率也出现差异化倾向。2008和2009年两年数据显示，近一半的医院流动比率在0.75附近，反映短期偿债能力不足；仅1/4的医院短期偿债能力尚可。存货率方面，民营医院普遍能够将库存物资和药品维持在一个较低水平。

总的来说，民营医院虽然在资产规模方面有所增长，但经营状况有近年来持续恶化的趋势，显示为资产负债率普遍较高，有1/4的医院已经在资不抵债的状态下经营。同时，医院间经营差异化更加明显，从流动比率可以看出，小部分医院运营情况良好，短期偿债能力强，经营状况良好。大部分医院流动比率较低（小于1），提示短期偿债能力差，经营状况欠佳。

3 讨论与建议

此次调查的62家民营医院具有一定的代表性，可以认为其调查结果能在一定程度上说明朝阳区民营医院的整体情况，对民营医院的未来发展有一定的借鉴作用。

综合上述调查与分析，本研究认为：朝阳区民营医疗机构大多起步晚、规模小，正处于创业或发展时期，有一定技术优势，有一定市场意识，有较公立医院灵活的筹资方式、管理体制和人事制度，在较小的市场份额内能得以生存并有一定发展，具备一定的竞争力。但由于内外部环境的相互影响、共同作用和制约，在实际操作层面，民营医院的生存和发展依然面临重重困难［7］。同时，民营医院内部机制环境没有走上完全规范发展的道路，而是形成了一套扭曲的运行机制，表现为更为严重的逐利倾向和对成本无节制的控制等，从而扰乱了正常的医疗市场秩序，导致医疗质量无法保障。朝阳区民营医院尚未形成核心竞争力，处于一般竞争力阶段，少数医院处于核心竞争力建立初始阶段，多数医院缺乏持久生存和发展的基础与源泉。据此提出以下建议。

3.1 提升核心竞争力

核心竞争力是医院持久发展的基础和源泉，但朝阳区多数民营医院对此认识不足，如基础设施、诊疗设备、技术水平较薄弱以及专科特色尚未真正形成等。医院的核心竞争力是相互关联的，是一组医疗技术和技能的集合，而非单个分散的技术和技能，是多个不同科室或个人相互作用形成的，其载体是整个医院，其形成必然是医院整体化的结果。因此，民营医院应找寻自身资源和能力，并有意识地统合起来加以培育，以形成核心竞争力。

3.2 消除人力资源管理障碍

人力资源是医院核心竞争力形成的基础。但调查显示，朝阳区民营医院普遍存在人力资源管理落后的现象，大多采用聘请专家出诊形式，难以形成老中青科技梯队。究其原因，一方面有些民营医院不愿投入人才培养精力和资金；另一方面卫生行业人员和社会不信任民营医院，导致医院难以招到合适人才。同时，民营医院的职称评审、科研课题、进修等也使相关人员望而却步。此外，多数民营医院持有“用人不养人”的观念，不愿投入培训和企业文化建设，导致其内部不能通过共同学习形成核心竞争力。因此，民营医院应根据医疗市场变化以及竞争对手策略改变来考虑其核心竞争力是否应该变化，通过分析来确定如何在新的环境下形成新的核心竞争力。

表4 北京市朝阳区民营医院资产负债情况（单位：万元）

3.3 管理应具针对性

民营医院应充分应用资本灵活的优势建立现代管理制度，加强内涵建设。政府应把好医院设置条件、从业人员资格、医疗技术应用、大型医疗设备等服务要素的准入制度及其优化组合，按照《执业医师法》和《医疗机构管理条例》等法律法规和规章制度，加大行业管理和依法监督力度，创造干净、公平的生存环境，促使民营医院逐步走上自我管理、自我发展、依法经营、奉献社会的良性循环，切实承担提供更多样、更优质医疗服务的职责，丰富我国医疗行业的整体行业资源，满足居民不断增长的健康需求。

［1］卫生部统计信息中心.2011年中国卫生统计提要［Z］.2011.

［2］中华医院管理学会调研组.民营医疗机构经营管理相关问题综述［J］.中国医院，2000，4（6）：55－60.

［3］王小万，何 平，马晓静.我国民营医院发展的过程与特点［J］.中国卫生政策研究，2009，2（1）：30－33.

［4］费 菲.民营医疗机构缘何难企高端市场对话北京市二龙路医院党委副书记朱钢［J］.首都医药，2010（23）：31－32.

［5］仇 逸.民营医疗机构靠什么走出“诚信困局”［J］.医院领导决策参考，2004，2（19）：1.

［6］田文华，段光锋，金春林，等.社会资本举办的非营利性医疗机构经济监管的理论研究［J］.中国卫生经济，2011，30（10）：21－22.

［7］刘 洋，高国顺.鼓励社会资本举办医疗机构政策探析［J］.中国卫生政策研究，2011，4（4）：43－47.