浅论以绩效管理为核心的成本控制

亚新科美联(廊坊)制动系统有限公司 李文生

成本领先战略一直是企业竞争的有力武器,许多企业之所以没有取得良好的经营业绩，通常是在成本控制方面存在问题。只有把成本控制住，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，企业才能有效益，才能发展。

建立一套科学合理的绩效管理系统来降低企业经营成本是一种切实有效的方法。本文从绩效管理与成本控制的关系，浅论绩效管理体系如何在成本控制中发挥作用。

1 绩效管理控制成本的必要性

成本控制涉及各个职能部门和全体员工，任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本控制责任，成本控制是全体职工的共同任务，只有充分调动每一个职工的积极性，通过全体职工的一致努力才能完成。

绩效管理的真正目的是提高员工的士气和积极性，提高员工参与公司管理的意识，提高劳动生产率，促使员工团结一致向组织目标奋进。绩效管理注重成本控制中人的重要性，只有激发出员工的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来，促使他们去努力、去改革、去创造，才能使企业健康发展。因此，有必要通过绩效管理潜移默化地影响企业员工的成本控制意识，通过对人的激励，达到管理成本的目的，缺乏有效的绩效管理办法，成本管理则无从谈起。

2 绩效管理控制成本的可行性

企业要生存，就必须有良好的效益，员工要发展，就必须有突出的业绩。绩效管理体系的建立，使企业目标与个人目标有机地结合在一起，通过建立绩效管理体系，对每个部门和每个岗位合理的成本目标进行设定，通过公开、公平、公正的衡量和管理，对其进行相应的奖惩，激励并引导员工围绕公司的成本目标展开工作，促进公司整体成本目标的实现。

绩效管理的特点为控制成本提供了可能，企业在年初设定成本指标，指标要符合实际，不能想当然，要建立在对实际情况的详细调查和周密预测的基础上，要有充分的事实依据和数字依据。经过充分讨论、沟通，企业与部门经理共同确定成本目标，签订绩效管理协议，部门经理与本部门员工签订绩效管理协议，使每个人都清楚自己的成本目标，明确成本指标管理的内容、考核标准的计量方法和奖惩办法。使员工明白工作业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。

3 利用绩效管理体系实现成本控制目标

对成本来说，控制的主要对象是可控成本，即在特定时期内，由特定责任部门或责任人直接控制其发生的那些成本。在分析成本是否具有可控性时，要分析责任部门或责任人是否能够通过自己的努力有效地影响一项成本的数额。如果能够影响该成本的数额，就作为可控成本考核该责任部门或责任人。

下面按照成本的特性从产品制造成本、期间成本方面谈谈如何通过有效的绩效管理方法达到成本控制的目的。

3.1 制造成本的控制

产品成本按其经济用途可分为直接材料、直接人工、制造费用。考核时可以分别从直接材料、直接人工、制造费用三个方面来制定绩效考核办法。

3.1.1 直接材料成本考核与管理

直接材料成本是指构成产品主要部分的材料成本，包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。

根据直接材料成本的特点，将控制直接材料成本的责任划归采购部门、技术部门和各生产车间，分别对材料采购成本、产品设计成本、车间材料消耗制定成本费用指标，通过与这些责任部门经理签订绩效协议，达到控制、降低直接材料成本的目的。

第一，制定材料采购目标成本，考核采购成本降低额。在对采购成本进行考核时，由考核部门参照上年原材料的采购价格，分析本年原材料市场的供求信息，制定标准采购价格。月末，计算实际采购额与按标准成本计算的采购额的差额，然后按超额的一定比例兑现奖惩。

对于部分价格不稳定、波动较大的产品，充分利用互联网、报刊等媒介载体，迅速而有效地掌握市场动态，由财务部门制定标准价格并与实际采购价格对比，根据升降结果予以奖罚。

第二，降低设计成本，使技术人员成为成本控制的主体。在实际经营过程中，成本管理和工程技术管理往往是脱节的，财务人员不懂技术，无法在质量、成本、效益三者之间进行平衡，而技术人员只考虑产品质量的好坏，不考虑成本的高低，这种情况必然导致成本管理失控。

在这种情况下，以工程技术人员为核心，由采购人员、财务人员、生产管理人员组成成本控制小组。针对已批量生产的产品和新产品采取不同的评定方法，在保证产品质量和技术先进性的条件下，尽可能降低产品成本。

考核部门负责对指标完成情况进行分析，用产品实际成本与目标成本对比，按实际降低额考核技术部门经理，兑现奖惩。

第三，考核车间定额材料成本，降低制造成本。企业中有些车间生产的产品稳定而明确，并且知道单位产品所需要的投入量，这种类型的车间考核其定额材料成本。通过考核定额材料成本，对其材料领用、管理实施有效控制。

考核定额材料成本，首先要给车间生产的产品制定材料成本定额，月末，考核部门分析其实际入库数量，以领用数与入库数的差额作为考核的依据，直接对生产车间责任人进行奖惩。

3.1.2 直接人工费考核与管理

直接人工费成本可由企业决策层根据各车间产品、工艺的特点，制定不同的工资管理办法，如实行计件工资制或计时工资制来控制直接人工费用的支出。

3.1.3 制造费用考核与管理

制造费用考核的是各个生产车间为组织和管理生产所发生的修理费、机物料消耗、低值易耗品、水电费等可控费用。对生产的产品稳定而明确的生产车间，产品的制造费用消耗与产品的产出之间可以建立某种函数关系。通过分析产出与消耗的关系及影响因素制定管理指标，如核定百元产值制造费用率管理费用节超情况。有些辅助生产车间，如修理、供电、供水、供气等车间，用某些单项指标管理较困难，可以将其设为利润中心，独立核算、自负盈亏，按核定的价格向其他部门收取费用，为其核定利润指标，利润与奖惩挂钩。

质量损失成本也是公司制造成本中极为重要的监控对象，质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本等内容，首先公司应确定年度质量成本损失总目标，通常根据销售收入、新产品开发情况，采取比例指标法、质量索赔办法等，由质量管理部门进行控制。

3.2 期间成本的控制

期间成本也就是期间费用，是企业在生产经营过程中发生的，与产品生产活动没有直接联系，属于某一时期耗用的成本，主要包括管理费用、销售费用、财务费用。

企业可以分别按期间成本的经济用途制定考核管理办法。

3.2.1 管理费用考核与控制

管理费用中的可控费用主要是指由企业内部各责任部门控制的差旅费、办公费、修理费、招待费、坏账损失、技术开发费等费用，其责任部门主要是各职能科室。

管理费用中的差旅费、办公费、修理费、招待费管理主要是为各职能科室下达费用控制指标。

坏账损失是指由于债务单位撤销、破产等原因无法追还而造成的债权损失，主要考核销售部门，通过分析应收账款账龄、控制发货额来降低坏账风险。考核部门随时监控账龄变化情况，分析账龄结构与指标的差异，并兑现奖惩，以此来促使销售部门及时回款。对超过限额的发货严格控制，以降低坏账风险。

3.2.2 销售费用考核与控制

销售费用考核责任部门在销售产品过程中发生的各项费用，主要考核差旅费、办公费、运杂费等费用，责任部门为销售部门。实行销售业绩与薪金挂靠办法，重奖重罚，以激励销售人员的积极性。采用销售收入、回款与销售费用挂靠办法，核定百元销售回款费用率，根据当月收入、回款实际完成结果计提销售费用，完成指标，上浮销售费用，未完成指标，下调销售费用。

运杂费的考核按运杂费占销售收入的比例核定运费率指标，考核销售部门。

差旅费、办公费等可控费用，按费用占销售回款的比例确定费用率指标，由销售部门经理对指标进行细分，分别考核各责任人。

3.2.3 财务费用考核与控制

财务费用主要考核企业为筹集资金而发生的利息支出等费用。

财务费用主要考核财务部门，根据上年的财务费用占销售收入的比例，结合企业当年的经营计划，确定财务费用占销售收入的比例，作为对财务费用进行控制的指标。

为降低财务费用，通常通过加速资金周转，降低资金占用等方式。如控制销售部门的发货和应收账款账龄结构、为物流部门下达存货资金占用指标、向各车间下达在制品资金占用指标。

第一，控制应收账款规模。应收账款是企业营运资金管理的一项重要内容，应收账款管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。如何监控应收帐款已经成为企业管理的一个重要问题。

为控制应收账款规模，根据企业的经营状况，为销售部门核定发货回款率指标，使应收账款控制在合理的限度内。

第二，压缩存货占用。存货管理是衡量企业经营管理水平的重要标志, 是成本控制的关键因素。企业要充分利用ERP系统，根据销售计划，为物流部门下达存货资金占用指标，向各车间下达在制品资金占用指标，超储后扣罚责任部门。

对企业内部独立核算的利润中心下达资金使用限额，并收取利息。促使责任部门优化存货资源配置，降低库存、提高存货周转率，减少资金占用，加速资金周转。

第三，采取灵活的付款方式。财务部门编制资金使用计划，采购部门付款时优先使用收到的承兑汇票，对收到的大额承兑汇票，采取抵押方式，对供应商开出小额承兑汇票，减少贴现利息。

第四，充分利用外部有利环境。国内银行以客户为中心的服务观念已经形成，再加上外国银行的进入，银行间已展开激烈竞争。因此，企业要充分利用这一有利的外部环境，在享受银行优质服务的同时，充分利用银行的优惠政策。

通过绩效管理，企业的制造成本、期间成本能够得到有效控制，真正使成本管理落到实处，是成本管理的一套行之有效的组织方法。

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