工业企业全面预算管理的合理化模式构建

袁崇香

全面预算管理已成为各类型企业在资金监控领域的主要手段。而这一手段的实施，对于工业企业（以下简称：企业）来说则意义重大。在国家大力发展实体经济的战略目标驱动下，企业作为市场微观经济主体担负着重要的载体功能。不难看出，伴随着企业扩大再生产的永续进行，必将夯实我国实体经济发展的根基。

一、工业企业全面预算管理现状

一般而言，实施企业全面预算管理的职能部门是财务部。考察现代企业组织架构可知，其它各部门以财务部为圆心而围成了一个同心圆。从而，财务部在这样的架构形态上，监管着其它各部门的资金流向和流量。与之相对应，企业全面预算管理便面临着巨大的挑战。

（一）资金预算环节的现状

在资金统筹安排要求下，企业财务部门需要根据各部门的实际需求进行资金预算总量的确定。这一事项大都在每年的11月份左右展开，从而保证能在下年的1月份给予执行。然而，受到市场环境、金融环境、企业战略调整等诸多因素的干扰，短期所确立的资金预算总量时常出现偏差。该偏差的处理往往依靠各部门资金使用量的相互调剂，以及借助外源性资金供给渠道给予追加。

（二）资金使用环节的现状

因各部门在工作内容和特点上存在差异性，从而在对资金使用的方向和流量上也不尽相同。如企业的产品开发部门并不直接创造价值，但对资金的需求量却较大；还如企业的产品销售部门，受到行业内诸多潜规则的影响，对于资金使用量的监管上也难以刚性化。由此可见，对于全面预算管理来说，重点和难点实则就在于资金使用环节。

（三）资金效益环节的现状

增强资金的使用效益也是全面预算管理的工作之一。企业在筹措资金或是在使用自有资金都存在着成本。前者的使用成本可以根据借贷利率来计算；而后者的使用成本则在于资金的机会成本。企业财务管理人员侧重于借贷利率指标，且对于资金的机会成本则较为忽略。

二、形成现状的主客观因素分析

（一）预算管理人员的岗位意识

本文所指的岗位意识，并不包括预算管理人员的工作态度或是职业操守之类，而是指与各部门的联动意识方面。在以财务部门为圆心的外围结构下，财务管理人员应成为联系各部门的主体。特别涉及到产品技术含量较高，或是生产规模较大的企业，一定的信息时时交互将能确保资金预算的合理性。与此同时，未能建立与其他专业人员的协作机制，也将难以保证资金使用监管工作的完成。

（二）企业内部结构的组成形态

目前大型企业（如央企）在内部结构上呈现为事业部型，具体以集团公司的形态呈现出来。对于大多数的中小企业而言，则是以直线职能型为主导。无论企业内部结构复杂程度如何，从管理学的角度来看都归属于职能型结构。这就意味着因各职能部门的相对封闭性使然，必然存在着各自的利益诉求。从而，在配合全面预算管理的行为上往往存在着机会主义动机。最终，影响到预算管理工作的开展。

（三）企业外部市场的动态演变

伴随着社会网络化分工体系的形成与发展，诸多企业形成的业务外包以及承接外包的生产组织形式。这就导致了因分工链条所联系起来的价值链，会因市场环境的动态演变而发生诸多不确定性风险。这就为企业扩大再生产的资金预算管理带来了挑战。

三、合理化模式构建的目标导向

（一）近期目标导向

近期目标集中反映在当前经济效益目标的实现上。在提高全员生产率的基础上，实现“产出/投入”比例的最大化，则是企业获得经济效益的保证。因此，建立全面预算管理与成本控制的融合机制，是达成近期目标的主要方式。

（二）远期目标导向

在生物学隐喻下企业仍然面临着自身的发展要求，该发展不仅是自我成长规律的一种体现，也是应对外部竞争态势的最好方式。因此，企业长期处于社会环境之中，需要面对经济、社会、环境等三大效益目标。为此，便对全面预算管理的弹性和灵活性提出了要求。

四、目标导向下的合理化模式构建

（一）增强预算管理人员的岗位意识

在企业财务管理部门，应内生形成增强相关人员岗位意识的措施。措施应包括两个方面：激励和约束。笔者不排除增强岗位意识培训的作用，但是为确保工作的顺利开展仍在于一系列绩效管理办法的执行。因此，建立激励和约束机制将在激发和倒逼两个方面，推动人员与各部门的联动意识。这里笔者须指出，应注意激励机制的构建原则，即应在激励兼容的原则下完成对激励机制内容的构建。

（二）建立各部门联动下的协作机制

无论在资金预算期间还是在资金的使用过程中，仅靠财务管理部门的单向信息反馈是不行的。为此，应建立各部门联动下的协作机制。机制包括：协作团队中的人员构成、各人员的分工、各人员的功能定位等。结合目前的实践经验，应引入生产技术人员和市场推广人员进行协作团队。这样一来，将提高资金预算的准确性。但是，须明确界定他们的功能定位，一旦任务完成便随即解散该团队。在针对资金使用环节而言，应建立部门间的协作机制。

（三）引入合理有效的专家诊断平台

如何提高资金的使用效益，不仅依赖于相关人员的责任意识，更需要在经济学、管理学等学科指导下的资金使用途径分析。然而，企业对于以上学科的人才普遍存在着短缺。因此，引入合理有效的专家诊断平台，便成为克服短缺困境的方法。对于诸多大型企业可以采取“德尔菲法”；而对于中小企业来说则可以借助咨询机构的资源，采取现场诊断的方式来进行。

（四）根据目标实施刚柔兼容化管理

上文提到了两大目标导向，其中面对近期目标在全面预算管理中须以刚性化为主导；而对于远期目标则需要更多的实施柔性化管理。具体而言，对于生产和销售部门的预算管理应采取刚性化；对于产品开发部门应使用柔性化管理。当然，具体的界限则应根据不同企业的战略安排来确定。

五、小结

在工业企业全面预算管理缺位的情况下，关于技术创新、产业升级等内涵式发展路径仍将难以达成。由此可见，建立合理的全面预算管理模式，是促进企业各项事业发展的根本保证。

通过围绕着资金预算、资金使用、资金效益环节的现状分析，发现：因预算管理人员的岗位意识、企业内部结构的组成形态、企业外部市场的动态演变等因素影响，直接降低了全面预算管理的质量。为此，全面预算管理的合理化模式应从：增强预算管理人员的岗位意识；建立各部门联动下的协作机制；引入合理有效的专家诊断平台；根据目标实施刚柔兼容化管理等方面着手。