浅论企业实施全面预算管理的问题及对策

孙凌燕

摘 要：近年来，随着管理规范化水平的提升，企业的管理控制目标从简单地完成销售目标任务，逐步向追求企业经济效益，实现企业价值最大化转移。全面预算管理在企业的宏观战略支撑、内部规范管理、内控制度完善、风险意识强化等方面发展起着举足轻重的作用。但是在具体的实施过程中，仍有许多问题困扰着企业发展。文章以陕西省烟草公司渭南市公司为例，对企业实施全面预算管理的现状和问题进行分析，并提出一些对策和建议。

关键词：企业 全面预算管理 问题 对策

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-244-02

一、深入了解全面预算管理的含义

全面预算管理是在战略目标的指导下，企业对未来的经营活动和与之相关财务结果进行充分、全面的预测和筹划，监控其执行过程，将实际完成情况与预算目标不断进行对比、分析，从而及时指导、调整企业的经营活动，以帮助管理层更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

从含义中我们可以看到全面预算管理是一个全员、全额、全过程的管理体系。美国管理学家、教授David Otley1999年曾指出全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的重要法宝之一。

二、实施全面预算管理过程中存在的问题

陕西省烟草公司渭南市公司是拥有1200名干部职工的卷烟批发、烟叶调拨企业，虽然从2005年开始实行预算管理，但由于职工素质存在差异，对预算管理的理解不透彻，执行环节出现盲区，致使全面预算在实施过程中存在诸多问题。

1.全面预算与企业的发展战略相脱节。公司目前的预算忽视了发展规划与年度预算的衔接，与发展战略相脱节。它假定专卖法长期存在，外烟进入受限，渭南公司继续购进卷烟。卷烟调拨、零售价格相对稳定，并且未来卷烟消费群体稳定，销售情况能够预测。因此它以长期的销售预测及目标利润为依据，编制企业的资本性支出预算、经营预算、财务预算，以保证未来的营销能力能够满足市场对卷烟产品的要求，并以此来控制企业的经营活动和财务活动，保证资金合理使用，实现年度目标利润。很显然，这是在企业外部环境稳定，竞争不是很激烈的情形下形成的，在当今企业高度重视战略管理和市场竞争日趋白热化的情形下，这种逻辑失去了存在的合理基础。渭南公司编制预算关注的期限往往是一年，忽视了企业中长期发展的需要。

2.部分管理层和大多数员工对全面预算认识不到。全面预算是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。但公司有些部门的负责人和员工对全面预算认识出现偏差，认为预算主要是领导和财务部门的事情，与其他部门关系不大，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门预算人员一定的帮助就可以了。正是由于这种认知上的偏差，导致信息不对称，预算下达指标不准确，预算执行容易形成偏差。

3.参与编制的人员素质参差不齐，造成全面预算管理的客体不完整，“全额”范围不精准。完整的财务预算管理客体包括现金预算、资本预算、预算平衡和现金流量预算等。从近几年的预算执行情况来看，公司资本性支出执行率偏低。主要原因是资本性支出预算涉及概算及概算审计问题，员工缺乏相应的专业知识，所以把预算的重点放在了经营预算和费用预算，对资本性支出预算重视不够，导致连续几年资本性支出完成情况欠佳。

4.预算管理存在着重编制、轻执行、轻管理的现象，随意调整预算，“全程”参与不完整。全面预算管理就是通过全面预算和责任预算的有机结合，实现全方位、全过程的管理。通过预算编制、调整控制、评比考核等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。但由于认识上的局限性，导致渭南公司的全面预算重编制，轻执行，轻管理，使得预算更多的停留在预算指标编制、下达、汇总和上报上。在执行过程中，没有按规定召开预算分析例会，监控不力，个别超预算或无预算的项目照常发生，使预算流于形式，导致了预算对实际行为的控制作用严重受损，没有成为真正意义上的硬约束，影响了预算的严肃性和权威性。

5.预算编制方法单一，未能实现实时监控。公司的费用预算多数科目采用的是增量预算编制方法。增量预算是新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。实际上就是承认过去的都是合理的，夹杂太多的经验性和灵感性，缺乏科学性和先进性，致使预算结果不够准确。另外，预算编制审核汇总还停留在手工电子表格的基础上，这无形中增加了预算管理员的工作强度与难度。预算执行分析未能与财务软件和资金软件系统对接起来，不利于预算的事中控制，财务部门也无从第一时间掌握预算的执行情况，资金拨付没有预算作为数据来源，致使资金控制做不到科学合理。

6.预算管理有效考核和激励措施流于形式。绩效考评是企业管理系统的核心部分，是为了实现企业的生产经营远景和目标，对企业的生产经营活动及目标的实现情况做出的一种价值判断。公司以前年份虽然制定了相应的考核指标、考核标准，但预算的考核在整体考核中分值比重较低，对预算执行结果考核时缺乏应有的奖惩兑现，从而使预算脱离业绩实际，严重影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

三、加强公司全面预算管理的对策

1.建立以战略为导向、密切关注市场的全面预算管理体系。西方企业认为“做对的事情”远比“把事情做对”更重要。战略就是做对的事情，是实现企业长期发展目标、增加竞争优势的基本策略。中外无数成功企业的案例说明：企业成败的核心在于正确的战略。要实现长远发展，渭南公司的全面预算要以战略为导向，以行业“十二五”规划为指引，同时密切关注市场变化，依据市场的变化趋势及时调整本年的战略管理规划。

2.高层重视，树立科学的全员参与预算的意识。领导重视是企业实施全面财务预算管理的前提条件。企业高层领导搞好指挥协调，财务部门明确职责，相关业务部门主动参与。企业应该强化全体职工的全面预算管理观念，培养他们的主人翁意识，调动各级员工的主观能动性，要让每一位职工、每一个部门认识到全面预算管理的目的、意义，认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，积极主动参与。

3.提高员工素质，树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的“全额”的预算管理理念。预算是一种价值管理、定量管理。渭南公司多年以来资本化执行率低，从侧面反映出预算人员相关专业知识溃乏。要对员工进行多方面的业务技能培训，提升个人素质，提高全面预算管理的精准度。首先，将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，使各个部门方向明确、责权利清晰。其次，各部门做好基础数据，确保各种数据在部门间合理有效流转。第三，各部门各单位实行精细化管理。将下达的预算目标、任务层层分解，使得人人身上有担子，个个肩上有责任，将预算内化于心，固化于行，培养每一位员工建立“成本”、“效益”意识，成为全面预算管理的第一道关口。

4.加强信息反馈，严格预算执行。预算一经批准下达，在企业内部具有“法律效力”。各预算责任部门要严格执行，围绕预算开展经营活动。公司内部要建立信息反馈系统，定期召开预算执行分析会，加强各部门之间的信息沟通合作，及时发现预算偏差。规范预算的调整追加流程，适时调整预算，做到真正按流程办事，维护预算的刚性，确保全面预算的权威性和有效性。

5.科学的选择编制方法，加快电算化进程，实现预算、核算、结算三位一体的控制体系。预算编制是企业全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节，方法的选择至关重要。固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算都各有优缺点，企业要在实际工作中不断的探索总结，摸索出适合自己实际情况的方法，科学有机地结合起来，提高预算的准确性和时效性。

加大力度研究开发预算软件，将预算软件与财务用友软件进行有效的结合。屏蔽财务软件中费用的录入功能，使得财务人员在编制会计凭证时就能随时掌握预算的执行情况。同时将资金监管系统与预算软件结合起来，保证资金拨付的合理有据，避免资金的闲置与浪费，节约资金成本，提高经济效益。

6.健全完善全面预算考核体系，全面提升预算管理水平。考核与奖惩是预算的生命线。只有通过科学严谨的考核，赏罚分明的奖惩，才能确保各项预算指标落到实处。渭南公司应成立考核小组，研究并建立一组适合于自身实际的易操作的考核指标，制定一个切实可行的考核办法，提高预算指标在考核中的比重。在考核中可实行季度考核、年度兑现的办法，对各单位、各部门的预算执行情况进行评价分析、考核。及时兑现考核结果，形成从预算编制到控制执行到绩效考核的完整闭环，不断提高渭南烟草的全面预算管理水平。

总之，全面预算是一项系统工程，复杂多变，涉及到企业的方方面面，会受到各种因素的影响，要做到面面俱到十分困难。作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度的认识和多方面的配合。因此，企业要根据自身的特点，依据企业的发展战略、行业的规划选择不同的模式，把握管理中的重点和关键，在激烈的市场竞争中取胜。

参考文献：

1.国务院国有资产监督管理委员会令第18号《中央企业财务预算管理暂行办法》.2007年6月

2.刘小虎.烟草商业企业全面预算管理的问题与研究对策.硕士论文

3.彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策.商业经济，2009（4）

4.周建勋，郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友，2009(5)

5.魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度.会计之友（上旬刊），2007(10)

6.王志斌.企业如何进行全面预算管理.现代经济2008（3）

（作者单位：陕西省烟草公司渭南市公司 陕西渭南 714000）

（责编：纪毅）