昆钢中层领导班子及管理人员多维度考评体系的构建和实施

董荣辉

摘 要：对中层管理人员的考核评价不仅是正确选拔任用中层管理人员的前提和基础，而且是规范中层管理人员行为、提高中层管理人员素质、激励其成长进步的重要手段。昆钢多维度考评体系围绕企业改革发展和生产经营目标，建立以绩效考核为中心，既体现科学发展观和正确政绩观，又符合公司生产经营实际的综合考核评价体系，在中层人员管理中发挥了积极的作用。

关键词：中层管理人员 多维度考评 构建和实施

中图分类号：F243文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-207-02

对中层管理人员的考核评价不仅是正确选拔任用中层管理人员的前提和基础，而且是规范中层管理人员行为、提高中层管理人员素质、激励其成长进步的重要手段。昆钢多维度考评体系倡导科学发展观和正确政绩观，为中层管理人员奖惩、任用提供客观公正的依据。实施以来，中层管理人员不断强化绩效意识和市场意识，努力提高自身综合素质和管理水平，在昆钢范围内形成了想干事、能干事、团结一致干成事的良好氛围，昆钢整体管理水平逐年上台阶，有力地促进了昆钢的加速发展。

一、多维度考评体系的提出

昆钢自1939年建厂以来，历经近70余年的变迁与发展，中层管理人员在发展中发挥了积极的作用。上世纪80年代末期，昆钢开始实行干部考评制度，具体考评主要是参照政府的做法，采取测评打分的形式进行，考评内容和形式单一，与企业实际结合不够，针对性、系统性较差；考评时限过长，基本上是两年组织一次，不能保证激励的及时性和时效性。2001年昆钢销售收入过100亿元后，迎来了新一轮的发展机遇，昆钢根据所处区位和多年来形成的核心竞争力，确立了主业优强，相关多元的发展战略，决心做强做大企业。尤其是实现产量过500万吨后，经营形式进一步多元化，与私企、外企、政府的合作逐步取得新进展，与武钢的战略重组和跨国经营尝试初见成效。但随着行业进一步加速整合、资源日益紧张、市场竞争不断加剧，经营形式日趋多元化，对中层管理人员的综合素质和管理能力提出了新的挑战，昆钢原有考评制度的种种弊端逐渐暴露出来，已不再适应昆钢新一轮改革发展的需要。因此，构建动静态结合、定性定量并重的多维度考评体系，科学、合理、公正评价中层领导班子及管理人员，强化中层管理人员绩效意识和市场观念，持续推进中层领导班子及管理人员队伍建设，促进昆钢又好又快发展就显得更加迫切。

二、多维度考评体系概述

多维度考评体系的构建旨在全面、客观、科学、准确地反映中层领导班子及管理人员的德才表现和工作实绩，更有力地促进中层管理人员自身综合素质和昆钢整体管理水平的持续提升。它是在传统考评的基础上建立的多主体、多层次、多形式、多角度的全方位考评体系。该体系在总结以往成功经验的基础上，克服内容和形式单一，考评客观性、科学性不够的弊端，围绕企业改革发展和生产经营目标建立以绩效考核为中心，既体现科学发展观和正确政绩观，又符合公司生产经营实际的综合考核评价体系。该体系分为五个模块，在考核指标上实行分类、分层、量化考核；在考评主体上引入360度全方位考评理念，将考核评价主体扩大到领导、同事、职工群众、管理部门、基层单位、上下道工序，考评架构上实现了多维度、多角度、多途径、多方式的立体考核评价。

三、多维度考评体系的构成及实施

1.找准定位，确定指导思想。鉴于企业性质和多年发展形成的实际情况，确定了坚持党管干部，综合考评在公司党委统一领导部署下开展、相关部门参与、组织人事部具体实施的指导思想。大力倡导科学发展观和正确政绩观，强化绩效意识和市场观念，持续推进中层领导班子及管理人员队伍建设，为中层管理人员选拔、任免、交流轮岗、奖惩激励提供客观、公正、科学的依据。

2.深入调研，确定实施范围。昆钢是一个跨区域、跨体制、组成形式多样的集团公司，由控股、集团、股份公司三个层次构成。经过长达半年的调查研究和多渠道征求意见后，确定综合考评范围为控股、集团、股份公司所属单位以下人员：公司所出资的全资子公司领导班子及成员；公司所出资的控股子公司中我方股权代表及公司章程规定需要纳入管理范围的其他高级管理人员；公司所属分公司及其他直属单位领导班子及成员；公司向参股公司派出的高级管理人员；公司职能部门的领导班子及成员；其他需要考评的人员。

3.合理设计考评模块，构建多维度考评体系。在总结昆钢多年综合考评经验基础上，引入市场观念，合理设计五大考评模块，形成一个完整的闭环体系。

模块一：述职述廉述学。昆钢中层领导班子及管理人员通过述职述廉述学总结工作成败得失，提出整改措施及下一步工作计划。述职述廉述学报告以写实为主，简要报告年度工作的绩效、廉洁自律、学习以及完成履职晋级传授任务情况。述职述廉述学在职代会、职工代表会议或全体职工会议上进行。

模块二：民主测评。中层领导班子及管理人员通过民主测评接受职工检验。组织人事部工作人员和各单位职代会民主评议干部监督委员会成员在述职述廉述学报告完毕后，当场组织填写、统计、反馈《测评表》。2004年以来，全司每年有3000多名干部职工参加测评。

模块三：实绩考核。实绩的好坏是中层班子及成员综合工作情况的真实反映，实绩考核是综合考评的重要环节，主要考核年度生产经营及综合工作情况等。采取指标对照检查、领导评、管理部门评、基层单位评、上下道工序评、班子评等方式进行。具体为：（1）绩效指标完成情况考核。公司有关管理部门在各单位根据每年公司下发的资产经营责任制对照检查的基础上，根据月、季经济责任制的动态完成情况及年度综合指标静态完成情况，提出对班子及成员的考核意见。（2）领导考评。根据领导分工安排，由控股、集团、股份公司领导对分管或联系单位的班子和成员进行打分。领导考评权重：基层单位10％，管理部门15％。（3）管理部门考评。由公司各管理部门对基层单位领导班子和分管本部门业务工作的中层管理人员进行量化考评，管理部门考评权重为5％。（4）基层单位考评。由基层单位对管理部门领导班子及成员进行量化考评，权重为15％。（5）上下道工序相互考评。由上下道工序间的单位互相进行量化考评，权重为5％。（6）班子评议。各单位召开专题会议，分别对每一个管理人员的年度工作情况进行评议，形成评议意见。（7）年度实施“云岭先锋”工程情况考评。根据公司党委实施“云岭先锋”工程评价考核组提供的评价考核结果进行考核，权重为10％。

模块四：个别谈话。组织人事部考评组每年到全司各个单位进行个别谈话，每年用时一个月左右，与近600名左右的管理人员和职工代表进行个别谈话，全面了解全司中层管理班子及成员日常工作情况。

模块五：综合评价。组织人事部考评组依据考评办法，计算出量化考评结果，依据以上各个环节的工作，结合日常掌握情况及与纪委、审计部联合召开的季度干部工作联席会通报情况、参加各单位民主生活会情况，集体讨论分析提出初步意见，再次征求纪检委、审计部的意见，向常委会提出组织人事部评价意见，确定最终考评结果。

综合评价结果分好、较好、较好（-）、一般、差班子和优秀、称职、称职（-）、基本称职、不称职个人等类别。针对评价结果对中层领导班子和管理人员实行定性评价和经济考核相结合的综合考核。

公司不断强化考评结果的运用，努力提高多维度考评的效用：一是对综合评价结果为“好”的领导班子、“优秀”的中层管理人员通报表扬，返还预留的20%的模拟年薪，并给予奖励。二是对综合考评结果为较好（-）的班子和称职（-）的人员进行提醒谈话，同时班子人均扣发预留模拟年薪的5％，个人扣发预留模拟年薪的20％。三是对综合评价结果为“一般”的领导班子、“基本称职”的中层管理人员进行诫勉谈话，根据情况进行调整，同时班子人均扣发预留模拟年薪的10％，个人扣发预留模拟年薪的50％。四是对综合评价结果为“差”的领导班子进行通报批评、调整，“不称职”的中层管理人员免职。五是对定量考评结果在全公司排名后10名的管理人员，安排距离法定退休年龄在5年以内且任职满10年以上（含10年）的人员担任调研员、督导员；其余人员诫勉谈话、调整。六是根据考评结果实施一至三年的聘用。考评为优秀的人员聘用三年，称职的聘用两年，基本称职和（称职-）的聘用一年，考评为不称职的不予聘用。七是根据上年度考评结果区分考评。评为优秀、称职的人员，在聘期内只参与综合评价以外其他环节的考评，不再形成年度综合评价结果反馈。评为称职（-）及以下的人员参加全部环节的综合考评。年度考评为不称职、连续两年考评为基本称职、聘用在同一岗位连续两年（不同岗位连续三年）考评为称职（-）的不予聘用。

四、取得的效果

1.多维度考评加强了管理部门与生产一线、党群系统与行政系统人员的交流力度和党群与行政人员交叉任职双向进入的力度，增加了考评过程的透明度，充分体现了“公平、公开、公正”的原则，调动了公司中层管理人员的生产、经营工作积极性和创造性，中层管理人员自身综合素质和昆钢整体管理水平不断提升，在昆钢实现改革与发展新跨越过程中起到了关键作用。

2.加强了公司领导与分管单位、管理部门与基层单位以及上下道工序单位间的沟通联系，提高了管理部门服务水平和工作效率，公司领导直线管理取得新成效，基层单位大局观进一步增强、干群关系进一步改进，增强了企业的凝聚力和执行力。

3.考评体系定性定量指标、参数权重设置日趋合理，综合量化考评科学性逐年提高。实现了考评体系“联系实际、考到实处、考出进步、考出效益”的目的。

4.围绕中心，服务大局，全公司党建得到进一步加强，充分发挥了党组织和党员的政治核心、战斗堡垒、先锋模范作用。

五、存在的不足

1.述职报告质量仍需提高。述职报告质量逐年提高，但仍存在部分问题。有部分报告讲学习认识多，工作反映少；有的报告过于简单；有的报告分析不足，没有制定改进措施；有的报告没有综合分析，重点不突出，报告质量还需进一步提高。

2.量化考核需改进。至今已实施多角度量化考核三年，各项考评工作有了新的进步，更进一步推进了我公司领导班子和中层管理人员管理评价工作的科学化、规范化建设。但在具体实施中出现的一些不足要加以改进：一是各环节掌握尺度、标准不一的情况依然存在；二是参与考核的各主体还需提高对考评工作的认识，认真履行好考评职责；三是考评内容、程序及方法需改进、完善和创新；四是信息化考评等工作方法和手段急需要引进和运用。

参考文献：

姜维.关于人才工作的思考.经济师，2012（4）

（作者单位：云南省昆明钢铁集团有限责任公司组织人事部 云南安宁 650302）

（责编：若佳）