采油企业基于全程优化的降本增效管理

刘宗炜

摘 要：文章以中原油田分公司采油五厂为例，对采油企业如何开展全程优化的降本增效管理进行了探讨，指出要将降本提效、优化增效、管理创效，贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程。

关键词：采油企业 降本增效管理 效益最大化

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-135-03

中原油田分公司采油五厂管理着胡状、庆祖、刘庄3个极复杂断块油田，已有20个区块43个油藏单元投入开发，动用含油面积45.4km2，石油地质储量6568万吨，可采储量1458万吨。现有3660名员工。下设17个机关科室、6个油藏经营管理区、两个科研单位、11个辅助单位、1个劳务输出单位。管理着1142口油水井，开井894口，64座计量配水站，114个单拉井点，1座联合站，4座中转站，2座注（污）水站，两座变电所。资产原值57.32亿元，净值26.65亿元。

近年来，面对稳产难度加大、吨油成本上升的严峻形势，采油五厂紧紧围绕效益最大化和可持续发展两大目标，坚持“一切成本都是可以控制的，一切工作都是可以优化增效”的理念，不断探索实践，创新建立了采油企业基于全程优化的降本增效管理模式，将降本提效、优化增效、管理创效贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程，实现了全员参与、全程优化、全面提升，最大限度地提高了油藏经营管理水平，实现了油藏开发效益的最大化。

一、采油企业基于全程优化的降本增效管理的产生背景

基于全程优化的降本增效管理是采油企业不断提高油藏经营管理水平，有效降低开发成本，达到效益最大化，实现持续有效发展的具体实践，是提升油藏经营管理水平的探索创新。

1.全程优化的降本增效管理是降低单耗的必然选择。采油企业基于全程优化的降本增效管理，按照投资成本一体化的运行思路，树立“今天的投资就是明天的成本”理念，以生产经营流程为主线，在勘探、开发、生产等环节中，开展决策优化、过程优化、精细管理，以单耗指标的降低保证系统效益的最优化。

2.全程优化的降本增效管理是精细管理的核心内容。基于全程优化的降本增效管理，对油藏经营管理的人、财、物、技术等各种资源要素进行全方位全过程优化，将降本增效管理精细到生产经营的各个环节，提高整个经营活动的效益和效率。

3.全程优化的降本增效管理是提升效益的关键所在。采油企业基于全程优化的降本增效管理体系，通过储量、开发、生产和经营水平的一体化评价，将过程优化增效贯穿于每一个管理环节，将绩效目标责任落实到每一个管理单元和岗位员工，带动油田整体决策水平和实施水平的提高。提高资本的营运效益，促进企业整体效益的提升。

4.全程优化的降本增效管理是持续发展的重要保证。基于全程优化的降本增效管理，通过体制、机制的创新和生产、技术、管理的集成优化，以及油藏经营管理方案的科学编制和有效实施，实现投入、产量、效益、可持续发展相统一的目标。

二、采油企业基于全程优化的降本增效管理的内涵特征

采油企业基于全程优化的降本增效管理，是立足油藏开发管理全过程，应用最优控制理论，寻找最优实施方案，把握最优控制规律，优化降本增效措施，实现效益最大化的管理体系。通过采油企业各层次管理人员、岗位员工全员实施，最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的隐蔽成本和管理运作的经营成本，实现采油企业效益最优化和持续发展两大目标。

三、采油企业基于全程优化的降本增效管理的主要做法

1.构建管理网络，责任落实到位。根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力，逐级落实责任主体，将管理责任细化落实到部门、单位、岗位和个人，最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。

（1）落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂要素成本的控制，按照分解的39项要素成本分别落实到不同的管理部门。其中：开发地质部门通过调整优化新井、侧钻井工作量等方法控制折旧。技术管理部门负责油藏开发管理，技术分析和技术决策，确保实现全厂措施效益目标、管理产量目标和可持续发展指标。生产管理部门负责现场作业、测试、射孔、车辆的统筹部署，在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。对于作业措施费、电费等管理部门交叉的重点、难点成本实行项目组管理，将同一费用各环节的成本控制责任，落实到不同的管理部门。

（2）落实基层单位管理责任。油藏经营管理区负责生产成本管理，确保实现管理产量目标和操作成本目标；生产辅助单位负责生产辅助业务，确保实现产值利润目标和成本控制目标；基层班（站）负责单井、井组注采管理、生产维护，确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时，按照责任与能力相匹配的原则细分目标，设立分目标或单项目标，以便于有关联的单位承担相应的责任。

（3）落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关，承担分管系统的产量、成本、内部利润；厂中层干部承担本单位（部门）的产量、成本、效益目标，单位副职承担分管业务专项目标，技术管理人员承担油藏开发项目组责任目标和方案决策管理目标；专业技术研究人员承担所管油藏措施效益、管理产量和可持续发展目标；岗位工人按标准完成好各项工作，落实分解后的产量和单项成本管理责任，实现全员全过程管理。

2.细化指标设置，目标管理到位。准确测算指标，优化设置目标，建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系，是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。

（1）构建管理产量指标。在坚持传统总产量、自然产量、措施产量、新井产量指标考核的基础上，建立经营地质概念，创新新型产量指标和可持续发展指标体系，构建了基础产量、月度最好水平与实际日均水平差值率、单井产量预测符合率指标。通过落实产量管理责任，实现从以往单纯依靠增加成本投入增产向加强管理增产转变。

（2）构建操作成本指标。一是细化厂机关独立控制成本指标。结合各分管业务部门管理职责，将基层单位无控制能力或控制能力弱的17个要素39项成本，落实到厂机关职能科室控制。二是细化厂机关及三级单位双重控制成本指标。将基层单位有一定控制能力、需捆绑控制的19个要素82项成本，及单井材料费、单井作业费、单井青赔费等指标，落实到职能部门及三级单位控制。其中：青赔费、运费等16个要素72项成本细分到厂机关和油藏经营管理区控制；燃料费、修理费等12个要素53项成本细分到厂机关科室和生产辅助单位控制；射孔费、计算机费、临时占地费等5项成本落实到厂机关科室和科研直属单位控制。三是细化三级单位控制成本指标。按照三级单位内部组织机构设置及不同层次责任主体控制能力细分控制，将维持油水井、地面设施正常运行的材料费、电费、青赔费等可控程度高的成本要素分解至三级（直属）单位。四是细化基层班组成本指标。基层班组结合先进的单耗指标、当前设备、人员运行状况等因素，细化分解各项费用组成要素，分解到班组。五是细化岗位人员控制成本指标。岗位员工按标准完成好各项工作，承担节点产量和节点成本的管理责任。机关组室长控制基础产量、措施产量完成率及相关成本;计量站站长控制开井时率及站内成本；计量站大班、小班发现停井及时上报，并控制卡箍阀、方卡子、油漆、三角带等日常维护生产用料。

（3）构建新井、措施井效益指标。由于措施成本投入具有数量大、风险大、科技含量高和决策集中等特点，把措施产量和措施成本整合形成措施效益目标，管理责任落实到科研部门和专业技术人员。设置重大措施决策符合率、措施增油预测符合率、措施投入产出效益、油气井措施有效率等指标，确保调整挖潜措施效益最佳。一是创建措施效益跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标，对新井和措施井效益目标连续跟踪评价，每季度对提出人量化排名考核兑现。二是创建措施实施前增油预测评比办法。措施提出人员在措施提出时将措施预测增油情况一并提出，通过预测准确率评比量化措施提出人对地下的认知程度，将地质分析环节的管理责任落实到位。三是创建措施决策登记管理办法。按照措施决策人对措施决策的参与率、措施实施后的效果与决策意见相比较的准确率，量化决策人（主要技术人员）的决策水平。对月度、年度和跨年度排名先进的决策人员进行奖励。

（4）构建生产辅助单位效益指标。辅助生产单位内部效益目标，以单人和单台设备为基本测算单元，充分考虑成本与产值、利润的关系，将辅助生产成本指标转换为内部利润、变动成本等管理指标。一是创新设置定额产值、定额利润指标。建立能力工时和定额工时概念，以每个人和每台设备作为最基本单元测算，根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量，同时将后勤辅助单位的折旧和人工成本从价格构成中分离出来，重新依据同一工时利润含量相同的原则确定后勤单位劳务价格。二是创新设置百元产值成本指标。依据历史先进指标，确定生产辅助单位每类工作量的百元产值单项成本含量，依据成本含量确定成本控制目标。三是创新设置工时、产值指标。为确保单位效益最大化，将工时、成本、产值、利润等指标通过层层细化分解落实到到小队、班组、单车（设备）和个人，确保经营压力层层传递。

3.强化过程控制，精细管理到位。建立“四项机制”，最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的运行成本和管理过程的经营成本，确保全员成本目标管理规范运行，实现油藏效益最优化和持续发展两大目标。

（1）把握关键点，构建技术分析与技术决策机制。一是突出重点，完善技术分析机制。从技术分析源头抓制定油水井资料管理考核办法。为确保油水井资料录取工作做到全面准确及时，制定了《采油五厂油水井资料录取考核办法》，有效提高了油水井资料的准确率，规范了油水井资料的管理。从技术分析方法抓制定动态分析管理办法。分析程序上“从油藏着眼、从单井入手、以井组为单元、深入到小层”的程序，按照“六个到层”的要求，综合应用多种分析方法，搞清区块的油藏动态变化特点和规律、存在问题和影响因素。二是强化责任，落实技术决策机制。制定新井进入决策的前提条件技术要求。制定主要措施进入决策的基本条件技术要求。从油藏整体出发，调整注水结构和产液结构。技术决策运行不断规范化，决策登记制度正常化，每月20日厂里定时召开由厂领导、地质工艺部门、各油藏管理区、作业科、注水科、技术科及相在单位参加的措施运行大会，进行措施优化论证。三是健全跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标，对新井和措施井效益目标连续跟踪评价，促进提高措施决策水平。

（2）强化控制点，构建经营预算和决策优化机制。一是加强预算管理工作。树立“投资成本一体化”理念，坚持自下而上层层上报、自上而下逐级审批的原则。将预算指标落实到班组、岗位、个人，由各基层班组做起，从单台设备、计量站、经管组层层预算，实现千斤重担人人挑。二是完善预算管理办法。预算覆盖面进一步扩大，预算方法更加灵活准确。单项成本费用预算坚持“月度调整、季度平衡、年度不超”的原则。优化编制年度油藏经营管理方案，以开发技术、单项工程和生产管理三大方案为依据，以部署工作量、实测单耗指标、先进指标为基础，针对不同的费用采取了不同的测算办法，做到“有保有压、有急有缓”，提高了预算准确度。

（3）选准着力点，构建全面监督管理机制。一是制度监督。制定了20项业务监督办法，建立完善了业务监督体系；月度成本预算以产量（工作量）为基础平衡发生总额，对成本发生额超累计计划5%以上的部门和单位由财务部门下达预警责任通知书。通过实施预警，成本控制关口进一步前移，促使控制部门结合生产实际优化工作量。二是内控监督。实行不相容职务、岗位分离。使不同岗位真正起到相互制约、相互监督的作用。三是效能监察。结合实际，相继开展了青苗赔偿费管理、薪酬管理效能监察等多个项目的效能监察，确保效能监察的功效落在实处。四是公示监督。坚持成本公示，分厂、三级（直属）单位、基层班组三个层次，按日、月等四个时段，采取公示栏等四种形式对成本发生情况进行公示，打造成本管理的“阳光工程”；坚持厂务公开，对于措施费用、大项费用支出、重要设备采购等成本管理的重大事项进行公开，采取厂长、书记电子信箱等多种形式了解职工的反映和意见，使成本管理始终在职工的广泛参与和监督下进行。

4.全员量化考核，激励约束到位。建立科学规范的全员绩效考核体系，分系统强化成本指标考核，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，是充分挖掘管理潜能，提高全员管控能力的源动力。

（1）管理部门考核工作水平。一是对管理部门的考核。对于管理部门而言，依据岗位职责与工作性质的差异，挂钩考核反映经济效益优劣的综合指标，是全员成本目标管理的关键。为此，管理部门首先重点考核切块成本目标。根据可控程度大小确定不同考核比例，从月度预算运行计划与实际发生额对比和累计运行计划与累计发生额对比两个层面进行考核；其次是注重考核个性管理指标。根据机关科室工作性质、管理职能、业务范围的差异，考核能反映科室主要工作效果的个性管理指标。二是对管理人员评价考核。主要根据单位生产、经营、管理长远目标和年度生产经营指标，结合其分管业务工作，考核其个人业绩指标。对厂领导，主要根据年度生产经营指标，结合分管的业务工作，考核分管资金（成本）切块指标、分管单位（部门）效益等指标；对基层党政正职、机关科室长，实施第一责任人考核制度，主要考核本单位（科室）整体指标完成情况；对单（下转第138页）（上接第136页）位副职、机关副组室长，主要考核其分管工作的分项控制指标，对一般管理人员，主要根据单位生产经营指标，结合其分管具体工作进行考核。

（2）技术部门考核决策效益。一是对科研单位的考核。产量指标、可持续发展指标、资金切块指标、目标成本、基础工作按照20%、20%、10%、30%、20%的比例确定考核基数，实施月度“22132”经营绩效考核。二是对技术人员评价考核。针对技术决策投入高、风险大、措施见效周期长、效果评价难等现状，对技术人员的评价考核更注重全周期长效评价。对专业技术管理人员，主要考核重大措施决策符合率及所决策措施的吨油操作成本。对专业技术研究人员，实行项目绩效挂钩制度，主要考核新井及措施投入产出效益、基础产量预测符合率、措施增油预测符合率。建立措施长期跟踪评价机制，实施一井一措施一责任人制度，以“投入产出比”为主要评价指标，考核到具体措施提出人。

（3）油藏管理区考核产量成本。一是对油藏经营管理区的考核。产量、成本、基础管理目标按照30%、40%、30%的比例确定考核基数，实施“343”考核。重点考核可控操作成本指标，根据指标控制的难易程度，确定不同的奖扣比例。如对材料费中可控程度较强的一般材料费按节（超）额40%进行考核，对可控程度较差的维护管杆泵费按节（超）额2%（1%）进行考核。对基础工作坚持分部门、分系统单项考核评比制度，设置考核权限，月度进行单项考核，全面提升基础工作管理水平。二是对班组和个人分层次考核。对班组的考核按照责任、能力、效益相匹配的原则，将产量、成本逐级细化分解，按照责任主体所负责的要素成本不同，进一步细分消耗节点，分别落实到不同责任主体。

（4）生产辅助单位考核协作效益。一是对生产辅助系统的考核。内部利润、变动成本、基础管理目标按照40%、30%、30%的比例确定考核基数，实施“433”考核。对内部利润指标实行月度累计滚动调节考核。超额完成定额利润，其超额部分按30%提成奖励。对作业、维修、特车等单位，主要考核变动成本（如材料费、燃料费、修理费等）。依据百元产值成本含量动态核定计划指标，按节、超率进行考核兑现，确保目标成本和外协成本得到有效控制。二是对基层队、班组和个人的考核。进一步创新细化利润、成本等指标测算办法，将工时、成本、产值、利润等指标通过层层细化分解落实到到小队、班组、单车（设备）和个人，确保经营压力层层传递。对基层队主要依据细化分解的产值、利润、成本指标对经营绩效进行考核。基层队干部、班组长要根据队、班组经营指标，结合其分管业务工作进行考核。岗位员工主要考核工时量、单车油料、单车材料、单车修理费等指标。

四、采油企业基于全程优化的降本增效管理的实施效果

几年来，中原油田采油五厂基于全程优化的降本增效管理的探索创新，营造了“比学赶帮超”的浓厚氛围，激发了全员技术创新、管理创效潜能，见到了显著成效。

1.操作成本持续下降。操作成本由2005年的2.68亿元下降到2010年的2.53亿元，单位操作成本由2005年763元/吨下降到2010年的698元/吨。

2.油田开发指标改善。2005年以来采油五厂年产油量由34.57万吨上升到37.23万吨，年平均增长率保持在1.28%。自然递减由20.58%下降到15.51%，保持在15%左右。

3.系统运行效能提升。2010年机采系统达到33.8%，比2007年提高6.6个百分点。集输系统效率同比上升1.9个百分点，注水系统效率达到53.6%。

“天下大事，必做于细。”采油企业基于全程优化的降本增效管理是一项系统工程，要实现企业效益最大化，必须将成本目标落实到每一项具体的措施和责任人，落实到成本发生的整个过程，最大限度地深挖潜力，凝干群之智，谋管理之策，确保成本消耗最优化，最终实现企业效益最大化。

参考文献：

1.张华.成本管理的探讨.经济师，2011（10）

2.魏占权.梨园矿成本管理体系构建的研究.天津大学硕士论文，2007.12

（作者单位：中原油田分公司财务资产部 河南濮阳 457000）

（责编：若佳）