商业连锁企业成本管理问题研究

范晓玲

近年来，我国商业连锁经营呈现出了较快的发展势头，涌现出了一大批如联华、永辉、百联等的大型连锁企业，还有众多的中小型连锁企业。但是，伴随着我国商业市场的全面对外开放，外资连锁企业大举进入我国，给我国本土商业连锁企业带来巨大的竞争压力。在这样的形势下，越来越多的我国商业连锁企业开始学习沃尔玛、家乐福这些国际连锁巨头的低成本战略。

进入21世纪以来，中国连锁企业销售规模，经营规模呈现较大幅度增长，市场集中度提高。2010年，中国连锁百强企业销售规模增长21.2%，比2009年和2008年的13.5%和18.4%高出7.7和2.8个百分点，有18家企业销售增幅超过30%。2010年，百强企业店铺数量增幅9.8%，是2006年以来增幅最低的一年，有18家企业店铺数量增幅为零增长或负增长。虽然开店数量增幅下降，但销售规模却上升明显，显示出百强企业营运质量的相对提升。

对比中外几家大型超市企业近3年的毛利率，可以看出，近几年来，我国本土商业连锁企业的成本管理取得了一定得成绩，毛利率呈现上升趋势，但是跟世界主要连锁业巨头相比，依然还存在不足，成本管理依然是我国商业连锁企业面临的重要课题。如图所示:

图1 中外主要连锁超市毛利率对比

一、我国商业连锁企业成本管理存在的问题

1.商品采购成本方面

从采购成本来看，世界连锁业典型沃尔玛在采购环节上做到了低成本，保证了沃尔玛“天天平价”战略的顺利实施，其商品采购成本比我国商业连锁企业行业平均水平低5%-6%，我国商业连锁企业在采购成本方面还有待缩减。

（1）统一采购制度不完善，自有品牌不成熟

我国目前很多商业连锁企业只有“连锁”之名，没有“连锁”之实。各个分店自主进货，中央采购制度没有完全建立，很难取得统一采购所得的价格优势。统一采购在我国并没有得到深入，分店和总部采购部之间始终存在着大量的矛盾，从而导致整个行业的统一采购率不到60%。同时，我国商业连锁企业发展高质量自有品牌的工作比较落后。

（2）代销制占据主导地位

在商品经济条件下，做生意本应买卖成交，钱货两结，但是当前我国的连锁企业大多实行的是“代销制”，本质是“商家老大”的一种体现。生产企业有苦难诉:资金占用量大、周转慢且不说，还要处理商业库存，为此只好多花精力搞促销。其结果是供应商在风险的压力下，也不会以最低的价格将产品出售给连锁企业，最后导致两伤。

（3）对供应商管理不健全

对于供应商的引入，没有严格的程序和步骤。同类商品没有经过多家厂商进行对比，购进商品大部分是同供应商签订购销合同，没有经过多方询价确定供应商，只是供应商能够交得起相应的费用就可以进店，商品的质量得不到保证，价格也没有竞争力。

2.商品储运成本方面

从储运环节来看，沃尔玛由分销中心供货的比例高达85%，远远高于50%的行业水平；补货时间仅为2天，远远低于5-6天的行业平均水平；商品的损耗率为1.2%，也低于3%-5%的行业平均水平。沃尔玛的配送成本占销售额的比例为2%，与行业平均水平10%比较，具有无法比拟的优势。我国商业连锁企业在储运成本的管理与控制方面，与世界顶尖连锁巨头比较，还有很大差距。

（1）分店自主储存

我国多数连锁企业分店众多，为了尽量保证商品不断货，分店都自己建立自己的仓库，储存商品。这样带来的结果是各个分店都为了防止商品未到而出现影响销售的情况，而准备一部分“保险储备”，保险储备是指为防止减少因订货期间需求率增长和到货延误所引起的缺货而设制的储备。对于连锁商业企业来讲，各个分店都设置一定的保险储备，其总和会非常可观。保险储备的储存成本会非常高。

（2）物流配送方式不合理

物流配送方式不合理加重了物流成本。物流在现代企业经营中占据的重要性与日俱增。尤其是在连锁商业企业。我国的物流产业起步较晚，目前物流中心建设滞后，分散配送占据主要地位，我国连锁商业企业集中配送率仅为40%左右。

（3）物流与采购分开进行管理

采购不是一项单独的活动，随着时代的发展，商业连锁企业越来越认识到物流成本的重要性，因此大型连锁企业纷纷建立和完善自己的配送中心。但是对于分店较远的情况，配送成本可能会抵消采购带来的节约。

（4）忽视第三方物流的兴起

在供应商和连锁企业都完善自己的物流配送系统的情况下，必然造成物流系统重复，造成资源的闲置和浪费，没有充分利用第三方专业物流。现在的一个基本情况是，商业连锁企业和供应商为了在与对方打交道中争取主动，都尽量完善自己的物流系统，导致两者物流设施在某种程度上形成重复。而对现在社会专业的第三方物流的兴起，却往往视而不见。

3.商品营销成本方面

商品营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。从销售环节来看，沃尔玛在充分的市场调研的基础上，站在顾客的角度考虑问题，销售适销对路、质优价廉的商品，对营销成本的管理和控制非常严格，广告费用只有美国第二大连锁酒店希尔斯的1/3，营销成本占销售额的比重为1.5%，而行业平均水平为5%，我国商业连锁企业在销售成本的管理方面还存在很大缺陷。

4.管理费用方面

我国本土商业连锁企业成本管理制度不健全，内部控制制度不完善，现代化的手段和方法缺乏，公司管理人员过多，造成管理费用过高。没有在事前、事中、和事后做好预算、控制和分析，期间费用的审核和报销程序不严密，使管理费用得不到有效的控制。

从日常管理环节看，沃尔玛积极采用全新的成本管理方法，如供应商管理库存（VMI），电子数据交换（EDI），制造商管理库存（MMI）等，以期降低成本。另外，对日常管理费用的开支进行严格控制，其管理费用占销售额的比例只有2%，而行业平均水平这一数据为5%，我国商业连锁企业依然存在问题。

二、加强我国商业连锁企业成本管理的对策

1.从进货源头进行管理，降低商品进货成本

在商品购进阶段，进价成本是成本控制的重点。对供应商的资质要进行严格的考核，验厂、验货作为一项非常重要的任务。要取得较低的进价，必须大批量进货、大批量销售，充分发挥现代大商业的规模效应。因此，一般说来商业企业集团应组建配送中心，采取中央采购制，实行统一进货。这样既可以大范围地选择生产商，享受价格上的批量折扣优惠、直接降低采购成本，又可以实现商品经营的多品种、大批量、低费用、高周转。同时高度信息化的现代配送中心，集采购、分拣、理货、仓储于一体，可极大地提高物流效率、降低物流费用。利用配送中心进行中央采购所取得的大批量低成本进货的优势，将进一步转化为商业企业集团相对较低的价格竟争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，进而促进收入和利润的上升。利用商品经营的规模效应进行进货成本的控制，使商业企业集团在激烈的价格竞争中拥有主动权，保持、扩大其市场份额，维护、扩展其利益格局，走出“卖难”、“难卖”的困境，形成商业企业集团商品经营的良性循环。即:（1）完善中央采购制度，发展自有品牌；（2）变代销制为买断经营；（3）严格供应商管理，塑造双赢理念。

2.实行全过程成本管理，降低产品的储运成本

连锁商店的储运系统集中承担着连锁商店的储存、配送和运输等职能。储运成本的高低直接影响到商业连锁企业的经营成果。随着现代化经营理念的不断深入人心以及连锁企业规模化、市场化、竞争化的发展趋势，储运系统的建设，储运成本的管理和控制，在商业连锁企业的成本管理中的重要性越来越突出。因此要采取以下措施:集中储存、集中配送、物流与采购协同管理。

将商品物流配送与采购两个流程协同起来，考虑总体成本不失为一条解决途径。具体来说，可以采取以下几种途径:（1）统一进货，虚拟配送；（2）核定额度，分散进货，总部确认;（3）适当分散进货，二级配送。

3.加强销售费用管理，降低营销成本

加强对销售流通过程的成本费用管理，对销售费用的管理采用事前预算、事中控制、事后分析。主要包括商品销售费、促销费、广告宣传费、销售机构开支和售后服务等费用。避免不顾成本地采取各种促销手段，要在效益与支出之间进行权衡。合理安排促销档期，适时进行广告宣传，每次促销活动结束后要认真分析此次促销活动给公司增加的收入、成本、支出和净收益。总结出那种广告效果好，减少不必要的广告，降低成本开支。根据企业战略目标做预算，在执行过程中严格按预算进行控制，定期对企业经营情况做财务分析，找出存在的问题，及时改进。销售费用的管理要落实到人，建立有效的激励制度，达到降低成本的目的。

4.完善日常管理，降低管理费用

大型商业连锁企业，门店数量、员工人数众多，日常管理费用开支庞大。因此，对成本的管理除了按照商业企业一般业务流程来分析之外，对管理费用等期间费用的管理也成为日益重要的一个方面。员工的成本管理意思，企业的成本效益观念，以及员工工作的积极性，都成为成本管理中不可忽视的一部分。