企业战略网络以及关系效应论析＊

袁泽沛 余庆泽

（1．华南师范大学增城学院，广东 广州 511363；2．武汉大学，湖北 武汉 430072）

网络经济是建立在信息网络化基础上的新经济形态，网络信息的获取不仅方便、快捷、低成本，而且虚化和存在合作风险。不论是供销合作，还是生产合作或者服务合作，都是信息、知识或各种资源的交换和共享。网络经济下，由于竞争激烈和时效性要求，以及新的信息对称效应作用，使得企业与企业之间，组织与组织之间，为了把握机遇，为了获取优势，建立起一种新的合作关系。这种合作既是企业价值链的再造，也是产业链上“专业化”水平的提高。为了分散风险，凝聚优势，创造利益，企业之间的合作，可以通过知识、信息和资源的相互交换、共享、获取，获得持续竞争优势。

同时为了防范网络信息“虚化”和“无效”的风险，又必须在合作组织之间建立起“了解”和“信任”，于是战略合作和战略网络的管理问题被提出来了。各种战略合作形式，形成各种新的社会关系，客观上存在既竞争又合作的“竞合关系”，如何发扬网络经济的优势，抑制其不足，更多的获得竞争机制，更少的遭遇合作中的“内耗”，这需要我们在企业发展战略的构思中嵌入“关系网络”和“关系治理”这两个新的变量，研究战略网络和网络中的关系效应问题。

一、战略网络的提出

随着现代经济的发展，企业作为经济体中的一分子，社会组织的一员，它不是也不可能独立存在，它必须融入社会网络、交易网络、供应商联盟以及个人关系网络等各种网络之中。明确自己在网络中的位置和定位，是企业从建立之初就需要思考，并且不断把握动态变化等问题。

最早提出“战略网络”概念的是Jarillo（1988），它强调企业网络及其关系网络在企业战略中的作用，并将战略网络定义为不同但相关的盈利机构间为了获得并维持相对于他们网络外部竞争对手的竞争优势而进行的长期的、有目的的组织合作安排［1］。

关于战略网络的提出，是学者逐步认识和发现的过程。早在1981年，White就认为“社会网是经济交易发生的基础”，［2］他把市场看作是一个社会网络，这个网络主要提供的是必要的市场供求信息。

Thorelli（1986）研究了网络与组织层级的关系。他认为，市场与组织层级之间存在一种中间态的组织形式——网络，提出合资企业、长期买卖关系等各种合作形式可同时存在于这个网络内，是一种新的介乎于市场和企业组织形态之间的制度安排，并且由此提出战略联盟的概念，这一看法，不仅扩大了我们对网络认识的视角，也启发了战略网络研究思想的萌动。［3］

Gulati（1998）认为，战略网络是“包含了企业与供应商、客户、竞争对手以及其它组织之间的一系列横向和纵向的联系”，［4］他将对企业有战略价值的一切联盟关系都定义为战略网络。

可以说，战略网络的提出和思维，是一种创新思维，主要体现在：（1）思路创新。它不仅看到了企业自己内部的资源和优势，更看到了企业外部的资源和自己的不足。（2）组织形态创新。提出了网络是一种中间态的组织形式，从而扩大了对组织的认识。（3）战略构思的创新。把网络纳入企业战略体系，不仅扩大了资源的视野，同时扩大了关于战略思考的细度和维度。（4）企业性质认识的创新。认识到企业不只是单一的经济个体和简单的社会体，而是有纵向和横向网络联系的复杂融合体。由此引起国内学者的研究。

二、国内学者的研究

林健，李焕荣（2003）认为，战略网络是一种复杂的组织形式或者现代经营模式，并且把它划分为正式的网络结构（例如组织结构和沟通渠道），和非正式的网络结构（例如社会关系及其结构）两类。并且在结构分析的基础上，把进化因素引入战略网络的研究。［5］［6］

吴思华（2002）将企业在实务中的产业合作网络分为6种类型，即人际核心型、产品核心型、顾客核心型、地域核心型、活动核心型、网络核心型［7］；吴淑珍（2002）认为战略网络类型分为产品相关型（合作基于产品本身，目的是通过专业分工、资源共享和合作网络利益互补达到共存共荣）和非产品相关型（不是基于产品，而是基于家族关系、接近顾客或是地域性考虑等）。［8］

当前，国内比较认同的关于战略网络的定义是：以彼此间相互信任为基础，社会的不同单位或个人，为了共同的愿景（Shared Vision），建立的具有战略意义的、具有动态性和长期性的合作关系网络。

虽然学者对战略网络的概念表述不一，并且分类标准不同，但战略网络都体现了区别一般企业关系的以下特征［9］：（1）边界可渗透性。战略网络是一个开放的系统，因此跨越企业边界，甚至是产业和国家边界是基本特征。（2）信任是合作的基础。战略网络存在着知识共享、风险共担的特点，网络中的节点企业之间是一种竞合关系，是一种非零和的博弈关系。为了更好的利用网络资源，必须建立一种能重复交易所需的信任机制。（3）网络以核心竞争力为纽带。网络成员的选择以能否为网络提供核心竞争资源为基础，战略网络具有异质性和路径依赖性，因此战略网络能够产生不易模仿和替代的价值，是一种不可模仿的资源和能力。

战略网络不仅是一种新的企业合作模式和组织形态、新的资源视野和资源整合能力，更是一种正在形成的新的企业战略管理范式。

三、战略网络联盟的动因

学者们从不同的角度研究了战略联盟形成的原因，如有的学者从战略联盟存在的意义，以及为什么一个企业要与特定的企业联盟进行分析，还有的学者从容易形成战略网络企业特征进行探讨。Doz、Olk和Ring（2000）通过实证分析发现组织在环境相互依赖和相似利益之间存在高度相关性，这种关联性不仅导致了企业合作的环境压力，并且使得网络成员意识到环境变化与企业之间彼此的利益密切相关。有的学者强调战略网络发起主体是网络进化的关键因素，有的观点认为，网络资源的共享动机以及商业生态系统下的成员之间的相互吸引力、依赖性和共同进化的错综复杂的关系是联盟的动力。从实践方面讨论战略联盟的动因主要包括以下几个方面：

1．降低交易成本。科斯（1932）《企业的性质》一文中包含了“市场是最有效率的交易形式，但也是风险最大的”思想，而市场交易中的包括价格发现、违约等不确定性，构成了交易成本，因此交易成本可以说是运用市场机制的代价。战略网络联盟成员之间建立起来的共同愿景、长期的利益共享和互信机制，无疑提高了交易效率，减少了合作的不确定性，客观上既发挥了市场机制的效率，又一定程度的保留了单一组织内部的可控性，从而降低了交易成本。此外，战略网络中的核心企业因为可以从其战略伙伴中获得规模经济而降低费用，相对于竞争对手更具有竞争优势。

2．扩大资源的视野。在网络经济和超竞争环境下，基于规模和分工的专业化水平越来越高，企业的社会角色定位从产品分工，正在变化为产品内的分工。这要求不仅要看到自己的资源，还要看到其它企业的资源；不光要看到有形的资源，还要看到无形的资源，把外部资源纳入企业战略体系。整合资源，扬长避短，合作共赢是战略联盟的基础。不同的企业可以通过战略网络实现资源互补，并获得长期利益。

3．适应变化的环境。网络经济时代，企业的竞争环境不仅从内部环境、行业环境扩展到宏观环境，而且还需要思考在新的战略网络组织结构下的企业运行问题，战略网络的联盟态、合作态具有“半态组织”特征，具有动态异质性（dynamic heterogeneity）。因此，战略联盟有利于企业通过合作来适应环境的多种变化，但是也对企业提出了“半态组织”或者虚拟联盟组织管理的挑战。

4．凝聚核心竞争力。随着核心竞争力概念的提出，企业逐渐意识到，为了创造价值最大化，企业应当集中最大的努力把资源和精力放在关键流程和业务上，有所为有所不为，而对创造低价值却耗费大量时间和资源的流程实行“外包”，目的就是充分发挥专业化和规模化生产的优势。除此之外，它还有利于战略网络中的企业进行有效的组织学习、分担成本和风险、寻求规模经济和范围经济以及增加市场份额等作用，从而凝聚自己的核心竞争力。

四、战略网络的关系效应

（一）战略网络资源及组织联系

作为一种战略资源，战略网络是企业获取长期竞争优势、新的组织体系。多位学者的研究表明，网络中内部成员间的相互关系会影响资源的共享，进而影响到网络体系和各网络成员的绩效，因而网络关系管理与关系治理处于网络管理的核心地位。

通过查阅相关文献（见表1），我们发现目前这方面研究的焦点正在从一般性的介绍、理解战略网络的概念、认识、关系向围绕实现战略网络组织体目标、绩效的管理方面转移。张玺（2007）提出：战略网络组织间的相互联系主要涉及到战略网络组织之间的结构联系、行为联系和相对联系［10］。也有学者从互利互惠的关系、关系的柔性、存在的冲突方面研究其内在的竞合关系（谢洪明，2003），把企业生产力增长的焦点从企业内部挖掘转向企业合作创造价值上来［11］。

表1 战略网络组织间的相互联系

随着网路经济的推进，近年战略网络关注点又出现从网络关系问题向战略网络关系治理转变的趋势。

（二）战略网络中心企业及节点企业间的竞合效应

战略网络由作为网络节点的企业间的相互作用而形成，节点企业彼此之间是一种竞合关系［12］，是一种非零和的博弈。战略网络中的节点企业以相互适应的协调机制作为行为准则，并立足于长期交易的相互信赖（在持续的交易中保持相互独立性，但在层级中相互依赖）。这种合作关系有利于战略网络中的企业进行外部知识、信息的交换和融合，并使得节点企业获得网络带来的一种大于单个企业收益之和的超额利润——网络租金（networks rent）。但是，网络节点企业彼此之间同样存在着冲突和竞争，因为任何节点企业的互惠和协作都没有放弃对权利的诉求——在战略网络中主要体现在各成员不断寻求在网络中的合适定位。

研究发现，在战略网络中存在着一种能及时的整合更多资产和信息的中心企业，它具有包括讨价还价能力在内的强势话语权以及在网络活动中相关的龙头性组织地位，它除了可以控制自己外还可以控制周围的企业。有研究表明，“网络租金”作为一种超额利润是因为创新和优势形成的，它的多少与中心企业在网络中的位置和贡献密切相关。因此科学的战略网络组织结构，需要考虑合作成员的互补性和回避性，可以有势均力敌的多个中心企业，但是它们应该是资源能力具有互补性的，这样具有相同网络位置的龙头节点企业其实质是有差异的。所以，战略网络成员之间的竞争需要形成竞合关系，这种竞争的结果是提升网络组织的整体价值。

（三）战略网络关系效应

战略网络的建立，是专业化的深化，也是竞争环境的需要和战略创新的结果。它的优势和竞争力的形成，是组织合作的目标，也是合作中关系效应的作用表现。Gulati（1999）研究认为，企业网络的优势具有异质性和路径依赖性［13］。综合多种研究不难发现以下形成竞争力的关系效应。

1．差异性。不仅资源通道具有异质性，而且组织体的产品和服务、产业链形式、特色的形成等都可以在一个更大、更广的系统形成与众不同和别具一格。

2．强强性。建立在互补基础上的多中心企业和共赢基础上的竞合机制，在有效解决信任和关系治理下，建立起来的强强合作，可以形成强强性。

3．专注性。战略网络组织，要求“有所为、有所不为”，各节点企业各有专长，各有专注领域，保证集中的专业领域信息的获取和生产服务效率的提高。

4．整合性。网络组织既是资源的整合，也是能力的整合，通过建立网络关系将外部资源和能力整合到内部，使网络企业或者新进入者获得信息和资源，从而取得需要的资源能力，形成竞争优势。

5．体系性。战略网络是一个新的组织系统，具有体系性，而非传统的简单组织结构。它的优势和竞争力形成于系统中，需要特定的资源、知识有机地融合嵌入，甚而由供应商、经销商和联盟伙伴等网络成员一起建立网络绩效，而不是传统的点状优势。因此，是一种不可模仿的资源和能力，很难被竞争对手所模仿和替代。

当前在竞争战略从企业资源观、能力观到核心能力观，进而组织学习观的变化过程中，正在转向战略网络观，企业之间的关系由竞争关系逐渐向竞争与合作关系转变。战略网络观假设网络组织内企业之间是相互依赖、共求生存与发展的共同体，它以互补的核心竞争力为纽带，从而产生不易模仿和替代的价值，也是一种具有不可模仿性的资源、能力和竞争优势。

［1］J．C．Jarillo．On Strategic Management Network［J］．Strategic Management Journal，1988，9（1）：31－41．

［2］White，Harrison．Where do Market Come From［J］．American Journal of Sociology，（1981），87（3）：517－47．

［3］H．B．Thorelli．Networks：Between Markets and Hierarchies［J］．Srategic Management Journal，1986，7（2）：280－291．

［4］Gulati，R．Alliance and Networks．Strategic［J］．Management Journal，1998，19（4）：293－317．

［5］林健，李焕荣．战略网络研究的新进展［J］．经济管理，2004，（4）：33－38．

［6］李焕荣．基于超循环的战略网络进化过程研究［J］．科技管理研究，2007，（8）：38－45．

［7］吴思华．策略九说［M］．上海：复旦大学出版社，2002：45－107．

［8］吴淑珍．产业网络、群聚现象与企业竞争力关系之研究——以两岸制鞋业为例［D］．中原大学硕士学位论文，2002．

［9］张毅，张子刚，黄胜杰．战略网络的组织形态演进及联盟动机分析［J］．科技进步与对策，2005，（5）：42－48．

［10］张玺．战略网络理论溯源与研究综述［J］．科技管理研究，2007，（2）：27－33．

［11］谢洪明，刘跃所，蓝海林．战略网络与企业竞争优势的关系研究［J］．科技进步与对策，2005，（9）：41－46．

［12］阮平南，宋晋娜．基于战略网络的企业关系分析［J］．企业经济，2007，（7）：53－57．

［13］R．Gulati．Network Location and Learning：The Influence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation［J］．Strategic Management Journal，1999，（18）：282－293．