医院预算管理和成本控制研究

河南省人民医院 陈玲娣

医院预算管理和成本控制研究

河南省人民医院 陈玲娣

本文以某三级甲等公立医院2008—2010年的收入支出预决算数据为基础，分析了医院在预算管理和成本控制方面普遍存在的问题，结合新《医院财务制度》和新《医院会计制度》的要求，提出了成立专门的预算管理机构、建立预算考核机制、建立健全信息系统等加强医院预算管理和成本控制的建议。

医院财务 全面预算管理 成本控制

医疗费用的降低以成本控制为前提。预算管理可以确定成本指标、划分部门职责、检查考核成本控制效果，是医院成本控制的主要方法，成本控制可以通过成本核算方法对不合理的支出预算进行调整，因此，二者之间相辅相成、相互促进、相互制约。但目前医院的预算管理和成本控制都存在亟待改进的问题。

一、某医院预算管理和成本控制案例分析

某医院是某省三级甲等公立医院，是该省综合实力最强的医院之一。表1是该医院2008—2010年收支预算与决算对比表，表2是部分收支项目决算数增长率。

（一）收入方面分析。医院实行财政差额补助方式，财政补助收入主要用于在职、离退休人员工资和医疗设备、基础设施改造等。表1显示，2008—2010年财政补助收入预算数分别为4644万、6080万、5832万，决算数分别为5527万、4768万、4602万，可见预算数往往大于决算数，预算数有上涨趋势，但决算数逐年下降。从比例上看，2008—2010年财政补助收入预算数占预算总收入的6.4%、5.7%和4.22%，其决算值的占比分别为6.19%、4.07%和2.98%，后者下降得更快，说明政府投入并不完全考虑医院的财政补助收入预算，呈逐年减少强势，财政补助收入预算没有实际意义。

业务收入方面，三年的医疗收入和药品收入的决算数都大于预算数。从比例上看，2009年、2010年的药品收入预算数分别上涨51.41%和37.88%，决算数分别上涨32.86%和39.04%，2009年、2010年医疗收入预算数分别上涨45.68%和25.48%，决算数分别上涨34.65%和45.71%。由此可见，虽然药品收入和医疗收入预算数的涨幅度降低，适应了我国医疗体制改革的趋势，但决算数连续两年递增、上涨幅度较大。这一方面可能是由于患者需求增加，另一方面也反映了财政补助收入的严重不足。

（二）支出方面分析

表1 某医院2008—2010年收支预算与决算对比表单位：万元

表1显示，2008—2010年固定资产和大修理支出保持了较快增长，2010年有下降趋势，其决算数分别是预算数的1.34倍、1.28倍和0.53倍，从连续三年的固定资产金额也可见一斑。2008—2010年业务支出的决算数分别是预算数的1.14倍、1.14倍和1.24倍，其中人员支出、材料费、药品费的决算数都大于预算数。表2显示，2010年业务支出决算数增长49.71%，超过医疗收入和药品增长的速度，这主要是由于材料费和药品费的增长率过高造成的，说明没有有效控制成本。表1还显示，人员支出的奖金部分远高于工资，这在某种程度上刺激了医生片面追求奖金而采用不必要的用药和治疗，奖金制度不尽合理。

表2 部分收支项目决算数增长率表

（三）该医院预算管理和成本控制存在的问题。整体而言，该医院的决算数与预算数差距较大，说明该医院的预算制定不够合理，预算没有起到控制成本的作用，也没有采取其他成本控制措施，其预算制定过程也说明了这点。该医院财务部门在主管部门的要求下，根据人事部门的进人计划、设备管理部门的采购计划、后勤部门的维修项目计划等和历年的收支情况确定各收支项目的增减比例，编制年度预算，并没有专门的预算管理部门，临床科室的职工几乎不参与预算的编制，也没有将预算具体分解到责任单位乃至职工身上，这导致预算编制缺乏科学性和可执行性。有些项目尽管做了预算，实际执行过程中也往往不按预算执行。而该医院本身也没有预算的分析和考核程序，导致预算调整和预算执行没有严格按照规定进行，随意性较大，难以对各项支出费用进行严格的监督控制，失去了预算管理的严肃性和权威性，成本控制意识淡薄。

该医院预算管理和成本控制存在的问题是一种普遍现象。目前广大医院预算工作主要是为了完成上级部门布置的任务、申请到经费，而不是成本控制的有效工具。主管部门也了解到医院预算约束力不强，成本控制措施缺乏，划拨的财政资金逐年减少，医院为了维持正常运营而不断提高医疗收入和药品收入，造成“看病贵”的社会难题，并形成一个恶性循环。

二、新《医院财务制度》和新《医院会计制度》对预算管理和成本控制的新要求

为配合医疗体制改革，改善民生，相关部门于2010年12月31日公布了新《医院财务制度》和新《医院会计制度》，并要求2011年7月1日起在试点医院试行。新制度从源头抓起，将医院定性为“公益性事业单位”，这意味着政府将加大对医院的投入，科学的预算管理制度和成本控制方法是提高财政资金使用效益的前提。因此，新制度对预算管理和成本控制提出了一系列要求。

（一）预算管理方面。新《医院财务制度》对原有的预算管理办法进行了修订，将“定额或定项补助”改为“定项补助”，“结余留用”改为“结余按规定使用”，建立起“养事不养人”的财政投入新机制，并强调了结余部分要按规定使用，从而突出了提高财政资金使用效益的宗旨；新增了“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”的预算管理办法，该管理办法表明激励机制将以工作绩效为依据，而不再是多收多得。

新《医院财务制度》第十条明确规定，“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”，并分别在第十一条至第十六条中详细列出了各个预算管理程序的规定，增加了预算执行率和财政专项拨款执行率两类财务指标，用于考核医院的预算管理水平，使预算管理成为一个完整的循环过程，增强了预算的可执行性。

（二）成本控制方面。新《医院会计制度》新增了医院各科室直接成本表、医院临床服务类科室全成本表及其构成分析表等一系列成本报表。在成本报表的基础上，增加了成本分析指标，如每门诊人次收入、每门诊人次支出及门诊收入成本率等三类成本管理指标和人员经费支出比率等四类收支结构指标。医院应对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析成本变动情况，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制，并把成本控制目标实现情况作为主管部门对医院管理层和医院对内部业务的综合考核内容，以此作为主管部门对医院实行奖惩的主要依据和医院内部收入分配的重要依据。

三、建立健全医院预算管理和成本控制的建议

（一）成立专门的预算管理机构。全面预算管理必须由权威的管理机构负责管理，并吸收全院职工的参与，才能成为具有战略性、权威性和约束性的管理活动。预算管理机构可以由最高管理层、财务处、审计处等部门的人员和职工代表组成，全面负责全院各部门预算目标的编制、调整、分析和考核，并负责协调各部门预算目标。各部门科室设置预算员，对预算管理机构负责，同时负责本部门和预算管理机构的信息传递。

（二）建立预算考核机制，防止预算松弛现象。预算考核是全面预算管理的关键环节，可以发现及纠正预算制定的偏差。如果没有客观的、全方位的考核指标，职工们的工作信心及积极性有可能大大动摇，这关系到整个预算管理的有效执行。编制预算时往往会出现低估收入、高估成本现象，即预算松弛。为有效防止这种现象，可以采用超额完成预算部分计提奖金、部门科室自报预算与决算数差额部分倒扣奖金的综合考核方法，尽可能通过考核机制提高预算编制的准确性与科学性。

（三）建立责任预算和责任成本管理制度。为更好地执行预算和控制成本，可以建立责任预算和责任成本管理制度。该制度重在管人，关注的对象是负责控制资源使用情况的人，它要求医院责任指标进一步细化量化，通过对责权利严格划分，分清责任预算，并将成本数据层层分解到医院的各部门、科室、班组甚至个人，把全院的每一项收入支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥积极性与主动性。

（四）建立健全信息系统。预算管理和成本控制建立在完整的财务数据和非财务数据 （如门诊人次、住院人次、住院天数等）基础上，但由于业务量大、程序复杂，很多医院无法提供具体的数据，准确地制定预算和控制成本更无从谈起。医院需要自行或合作开发功能先进、适合自身核算方法的软件系统，实现预算制定和成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确。同时，该软件系统要有与预算管理、成本控制相配套的预算差异、财务指标计算、奖金核算等管理功能，以方便管理控制活动的有效实施。

（本文系河南省科技计划项目“公立医院预算管理方法及应用研究”的阶段性成果〈批准号：102400450279〉。）

1.韩斌斌.2010.医院会计制度（征求意见稿）中成本费用的核算分析.中国卫生经济，9。

2.孙海芬、杜书伟.2007.以成本控制为核心加强医院预算管理.中国卫生经济，12。

3.张军华.2011.医院预算松弛的影响因素及其对策分析.财会通讯（中），4。