国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例

●李沫

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国有企业集团是我国国有企业发展的重要结构模式和管理形式，随着国有企业改革的不断深入，国有企业集团的管控问题已成为集团治理的关键环节。国有企业集团的人力资源管控问题是集团战略管控、财务管控之外的另一个重要的管控问题。本文结合A企业集团人力资源管控案例，分析A集团现有的人力资源管控模式存在的问题和相应的对策建议，并探讨具体的实施效果。

一、国有企业集团人力资源管控类型

在集团化运作模式下，现代企业主要有以下三种人力资源管控模式：

1.直管型人力资源管控模式

此种管控模式属于集权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施；下属企业负责具体执行，很少或不需要进行差异性改进。中国移动通信集团北京公司就选用这种管理模式，其管理特点主要表现为：集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理受总部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

2.监管型人力资源管控模式

此种管控模式属于集、分权结合的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源政策监控中心,负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议；下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。中粮集团就采用典型的集分结合式管控模式，拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家下属单位，各下属单位又有若干业务单元，有些采取直接管理，有些则采用监督分权管理。

3.顾问型人力资源管控模式

此种管控模式属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问,下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。集团总部宏观调控集团人力资源，负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行，并对子公司的人力资源管理制度和政策进行审核；具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内，根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。中国建设总公司和中国化学工程集团公司都属于这种管控模式。

以上三种管控方式是集团管控模式的典型代表。在企业的具体实践过程中，大多数企业集团采用的模式可能是处于三种管控模式连续带上的某种综合型模式。

图1 A国有集团人力资源管控结构图

二、A国有企业集团人力资源管控现状和特征

A国有企业集团是某市国资委所属的特大型国有集团公司，拥有各类全资、控股和参股企业152家，其中直属二级企业22家，上市公司6家，控股公司6家。企业集团下的子公司拥有跨领域的经营范围。集团总部按照现代企业制度建立了董事会、监事会以及各专业委员会，有12个职能部门。作为国有独资大型企业，A集团代表国家出资比例对子公司行使所有者职能，这些职能包括资产收益、重大决策和选择管理者等。在集团未来五年的战略规划中，集团母公司的主要职责是要成为投资决策中心、财务管理中心和人力资源中心；二级公司的主要职责是成为产业运营中心和利润中心；三级公司的主要职责是成为成本控制中心。未来集团总部对二级企业的运营管理的深度是有限的，既不能像财务型公司介入那样浅（用脚投票），也不能像专业化的经营性公司那样介入太深（用手投票），而是采取“战略上实施控制”的管理模式，即在战略规划、投资决策、财务监控、经营者选择等重大问题上，实施对所属企业的控制，主要是通过一套完整的战略执行系统保证集团战略目标的实现。

目前集团人力资源部门的主要职责包括：集团人力资源战略规划、政策制定和管理流程确定；集团人力资源管理工作，包括集团中高层人员的收入分配制度，以及下属板块公司董事、总经理薪酬方案，集团本部员工的薪酬标准、福利政策和劳动保障体系管理工作；集团人力资源服务工作，包括为集团配备中高级人才提供支持，指导协助集团各板块制定人力资源规划，建立人力资源管理体系，以及为下属二级公司提供政策信息支持，共享人才培训、招聘服务等职能。集团现有人事管控结构如图1所示。

由上可知，该企业集团的人力资源管控模式属于顾问型和监管型之间的模式。集团公司不对各子公司的人力资源工作提出具体要求，不考核子公司的人力资源工作。其主要特征如下：

1.人力资源管理主体呈多元性。母公司与子公司之间是以股权关系为基础而产生的，它们都是独立的法人主体。这是企业集团的一个重要特点，也意味着人力资源管理多主体的并存。A企业集团由市属的多个企业合并重组而来，各子公司业务范围不同，呈现出多元发展的态势，不同业务主体的人力资源管理具有一定的差异性。例如科技企业与酒店餐饮企业的人力资源管理存在很大不同，这也是集团统一进行人力资源管控的一个难点。

2.人力资源管理结构的多层次性。企业集团是多层次企业联合体，各子公司虽然在法律上是独立法人实体，但作为母公司下属企业需要在行动上服从母公司总部的统一安排，从而实现集团协同效应最大化。目前，A集团公司人力资源部门基本不干预子公司的人力资源具体工作，各个子公司人力资源部门与集团公司人力资源部门之间不属于上下级隶属关系。从总体上说，企业集团人力资源管理不但包括母公司人力资源管理和子公司的人力资源管理，也包括母公司对其下属企业的人力资源管理，体现了其人力资源管理的多层次性。这种多层次结构为集团人力资源管理政策的下达、传递和有效执行带来了难度。

3.集团人力资源管理工作的高端性和复杂性。A企业集团中的人力资源管理工作不仅要面对集团内的所有人员，而且还要关注集团中高级人才队伍建设以及二级子公司高管的选任和激励问题。具体包括母子公司高管层发展与绩效、薪酬管理、外派人员管理与激励、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理等内容，凸显了管理工作的高端性和复杂性。例如，在每一年的年末，A集团的人力资源管理部门都需要派出人员参加各子公司高层的述职活动，并对述职给予一定的评价。虽然集团人力资源部门派出的人员可能就是普通员工，却需要对二级单位高层人员的述职给予专业评价和建议。

三、A集团人力资源管控存在的问题

目前，集团人力资源的管控能力还不足以满足战略规划的要求。存在的具体问题如下：

1.集团人力资源核心管控职能不到位，管控模式与集团实际需求不符。从目前集团人力资源部门的管理职责看，集团针对子公司的管理职能只体现在发挥大股东职能的高管选任、薪酬绩效考核方案制定和部分人员派遣工作，很难对子公司的人力资源工作给出一个明确的人力资源政策和理念。集团的二级子公司涉及房地产、基础设施建设、投资担保、资产管理、物业、餐饮等多个不同的行业及业务链，目前尚没有对不同行业的考核指标进行合理的区分，仍是采用标准合同（绩效考核责任书）的绩效评价形式，从而给各子公司绩效的横向比较带来困难。在薪酬管理方面，集团只对各子公司的薪酬总额进行核定，但对其薪酬水平和结构没有形成实施管控的指导意见，从而很难控制和平衡不同企业的薪酬水平。如何合理评价各子公司的经营绩效和企业经营者的绩效，更是集团亟待解决的问题。

2.子公司人力资源管理各自为政，人力资源管理水平参差不齐。A企业集团各子公司在人力资源管理上各自为政，招聘、薪酬、绩效都自搞一套，相互之间信息不通，无法实现人力资源信息在集团内共享，很容易造成资源浪费。各子公司的人力资源管理水平也参差不齐，例如上市公司的人力资源管理已经实现了从人事管理到人力资源管理的转变，而有的子公司人力资源管理水平仍然停留在人事管理阶段，先进的管理经验很难在集团公司内部进行交流和共享。

3.集团人力资源管控与子公司人力资源管理无法协调一致。在A集团目前这种比较复杂的组织形态下，集团的人力资源管理工作很难完全满足战略规划的要求，也缺乏结合企业集团这种组织特征进行人力资源体系的变革和创新，致使人力资源管理出现支持不力和信息孤岛等现象。集团总部难以实时掌握集团人力资源信息全貌，子公司的治理结构、员工数量和质量等基本信息也难以真实掌握。这就导致集团总部未能在理念、政策及操作上给予子公司充分的支持和指导，而子公司未能从集团化的管理中得到受益和提高，集团人力资源管控与子公司人力资源管理无法协调一致。

四、A集团人力资源管控的对策

根据集团目前的人力资源管控特征以及未来集团战略规划，A企业集团要肩负人力资源管理中心的职能，必须在管控模式、专业能力和信息化建设方面做好相应工作。

1.明确新型的集团人力资源战略管控模式。根据对以往A集团总部人力资源部门的管理权限分析看出，目前集团的人力资源管控模式属于不完善的监管+顾问型模式。随着集团战略管控地位的突出，未来的管控模式应该向更加专业化的方向发展。由集团总部制定基本的人力资源管理制度，子公司在基本制度的框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向集团公司备案或审批；集团人力资源偏向于做有战略意义的职能工作、做有利于价值整合最大化的职能工作、做策略性的指导性工作，其他职能工作由子公司独立完成。这种管控模式属于监管型模式。同时，根据子公司特别是上市子公司独立意识浓厚的特点，集团的人力资源管控模式可以考虑增加服务型，使集团人力资源管理职能下移，有利于子公司人力资源管理职能的发挥。而对于一些人力资源管理专业能力不是很强的二级子公司，则可以考虑采取集团成为顾问和专家，为子公司提供具体人力资源管理工具以供其选择的方式进行管控。总体来看，该集团的人力资源管控需要建立“监管型+服务型/顾问型”的新型混合式管控模式。同时，这种混合式的管控模式也对集团人力资源管理部门的能力提出了新的要求。

2.规范各子公司的法人治理结构。完善人员派出机制，强化对委派董事、监事、总经理、副总经理、财务总监等产权代表的管理。为了避免委托代理链条的加长，对于没有必要建立董事会的子公司应取消董事会，直接聘请或派遣职业经理人进行管理。由集团公司建立核心人才库，统一对全资、控股子公司的核心人才实施管理。对核心人才应签订保密协议或竞业协议，对其选拔、使用、培养、考核和激励与奖罚实行规范管理，日常管理由各用人单位负责。集团公司逐步统一对集团公司及各子公司的后备核心人才进行管理，通过综合各子公司的人力资源，搭建完整的人才培养和人才储备体系。

3.建立培训大平台。在目前集团进行培训管理的基础上，搭建集团及子公司的培训大平台，协调、调度集团内各类子公司的培训资源。“监管型+服务型/顾问型”的混合管控模式要以“人”为核心，视人为“资本”。人力资源部作为集团总部的一个核心部门，应该注重建立系统的人力资源管理体系，谋求集团整体效益，整合子公司的资源，提供系统完善的人力资源管控开发体系。要在为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业发展的双赢，提高差距子公司的人力资源管理水平，确保集团整体战略目标的实现。

4.建立先进合理的绩效考核方式。集团人力资源部门不仅负责研究集团中高层人员的收入分配制度，也负责下属板块公司董事、总经理级别人员的薪酬方案的设计。现代薪酬方式的建立是以合理的绩效考核方式为基准的，由于子公司高层的绩效考核和激励一直是A集团人力资源管控的重点和难点，因此在对二级子公司和子公司高层领导进行绩效考核时，应考虑二级子公司所处行业、主营业务的差异性，建立针对各行业、业务子公司不同经营状况的绩效考核办法，结合先进的绩效考核理念（如平衡计分卡），进行考核体系的重新设计。

5.建立人力资源管理信息化平台。如今，越来越多的企业正在或准备进行人力资源信息化建设，因为它不仅使人力资源管理人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理生态链上的不同角色联系起来，真正实现企业的 “全面人力资源管理”。A企业集团因其管理复杂性和多样性成为对人力资源信息化需求最为旺盛的群体的一员。通过搭建人力资源管理信息化平台，可以更好的实现集团人力资源管理专业职能的发挥，充分发挥知识的溢出效应。使人才发展规划、招聘、培训、绩效考核和管理、薪酬和福利管理及员工关系等人力资源子模块能够在同一平台上运行，并通过不同权限的设定，既保证资源的共享，又控制重要信息的享用对象，为集团人力资源部门实现混合型管控方式提供技术支持和运作平台。

五、新措施的实施与效果

1.逐步建立“监管型+服务型/顾问型”的混合人力资源管控模式。首先，A集团充分考虑集团的组建模式和战略定位、集团外部环境因素、投股程度、二级公司对集团的影响程度、二级公司生命周期、二级公司组织类型和企业文化等因素，选择建立混合型管控模式。目前A集团正在从不完善的监管+顾问型模式向更加符合集团实际情况的 “监管型+服务型/顾问型”的混合人力资源管控模式转变（如图2所示）。其次，对人力资源部门进行重新的定位。原来是以行政事务为主要工作内容，现转变为集团管理层的战略伙伴，从而提升集团人力资源管理部门的能力和地位。最后，企业高层以及人力资源部门在对不同二级公司的人力资源管理内容和管理重点上，采取不同的接洽方式。对已经上市的子公司采取进一步的放权，只在关键性的问题上提出指导意见并提供基本的人才服务；对不具备现代人力资源管理能力的小型全资子公司，进一步加强监管力度，对其业务能力进行综合评价，为这些公司的未来发展以及管理模式的转变提供意见；对参股子公司也采用服务型的管控方式。

图2 A集团混合式人力资源管控模式

2.在不违背国资委对国有资产有效监控的前提下，建立合理的子公司法人治理机制。为了将A集团的战略意图通过子公司董事会贯彻到子公司的经营层，遵循“子公司治理从属于母公司管理”的原则，在集团总部设立对子公司董事会、董事、监事进行管理的专业机构；进一步调查子公司的法人治理结构信息，收集一手资料建档，并建立实时的法人治理结构变更上报制度；集团人力资源部门配合并参与国资委关于国有企业子公司法人治理结构方式的研究项目，研究如何优化子公司法人治理结构的有效措施，根据子公司特点量身定做治理机制。目前，A集团已经向各类子公司派出董事人数为23人，建立了“外派董事管理办法”和“外派人员重大事项报告制度”两项管理制度。A集团正在进一步建立集团与子公司董事会、经营层之间的信息沟通，规范董事行为及其任期职责的管理制度，并结合先进的绩效考核方式进行监管。

3.采用外包和自主开发相结合的方式建立培训大平台，作为整个e-HR系统的先行部分运行。集团的培训平台是e-HR信息系统的一个重要组成部分。鉴于A集团人力资源部门在组织培训方面已经积累了丰富的经验，培训平台成为整个e-HR信息平台的先行军。培训平台的搭建在集团办公室的合作下采用分步方式建立。首先，采取外包方式对现有的集团办公自动化系统进行软件和硬件的升级，以满足运行大量数据的要求；其次，由集团统筹规划一个开放式的培训平台，统一管理所有培训环节，实现培训资源在全集团内的共享。充分了解不同子公司的培训资源现状和需求，将能够共享的资源分门别类；最后，开展集团和子公司的信息平台的整合工作，合理利用集团的公共资源，并发挥上市子公司的资源优势，最大限度的发挥知识的溢出效应。

4.建立基于分层分类思想和360度绩效考核思想的综合指标业绩跟踪体系。先进合理的绩效考核方式的运用不仅要考虑考核的指标，也要考虑考核的实施过程。

首先，A集团在对二级子公司的业绩考核进行改进时既要考虑对子公司的管控方式，同时也参考子公司的经营范围的差异。根据二级公司所处的行业和自身发展周期将其划分为四类企业，不同类型的企业依据分类管理的方式来确定不同的管理深度，并将其渗入到考核指标之中。现阶段A集团对不同类二级公司的管理重点和管理强度如表1所示。

表1 A集团对二级公司的管理强度标准

其次，根据管理重点及其重要性对直属公司和控股公司的经营业绩进行量化考核，指标包括利润总额、净利润、经营性现金回收净流入、总资产回报率、EVA指标，根据考核行业和管理重点确定适当的比例标准。考核采用形式上的360度，结合平衡记分卡思想确定考核指标的策略维度、责任维度和因果维度。对中高层领导进行民主测评，测评内容一是工作业绩评价，主营业务拓展和重大项目进展情况；二是风险控制能力及重大问题或危机处理能力和执行力；三是干部队伍建设情况、战略规划和决策能力；四是管理能力和领导能力，团队合作与协调沟通能力；五是改革创新能力，党风廉政建设和安全生产工作情况等。

最后，将业绩考核指标值的确定作为管理重点，由下属公司自报，并把其行业内部的平均绩效指标和其在行业中的绩效水平位置等参数进行横向比较，从而使子公司的绩效考核结果更加具备科学的横向可比性。此外，A集团还考虑学习国资委提出的新型绩效考核方法，并与集团新成立的企业研究中心合作，对如何建立公平合理的绩效考核体系进行进一步的研究探讨，解决绩效考核操作中的难点。采用业绩跟踪体系，由集团中高层领导以及集团人力资源部门的专业人员组成业绩跟踪委员会，对二级总公司高管的经营业绩，适当采用旬报、月报、季报、半年报、年报的形式进行跟踪，全面建立基于分层分类思想和360度绩效考核思想的综合指标业绩跟踪体系。

5.系统规划并分步实施e-HR人力资源管理信息平台。管理模式的改变需要信息系统的支持，管理模式的复杂化要求管理系统的复杂。A集团建立的混合型管控模式是一种复杂的管控模式，就需要建立复杂的e-HR信息系统以保证复杂管理模式的有效运行。

e-HR系统实施的重点在于数据获取、数据维持和管理细化三个方面。在搭建信息平台时，A集团采取了三个步骤：

第一步，搭建平台框架，建立包含整个集团信息内容的数据库。在集团二级公司整体信息化具备条件的基础上，利用e-HR系统构建起集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库。按照各个单位的组织层级，进行相应授权，实现对整个集团的人员信息全方位、多角度的查询和分析，使集团总部能够准确掌握整个集团的人力资源状况。同时也便于集团掌握子公司的薪酬计算以及各种报表的数据，为系统的升级以及新管理需要的设计提供必要的接口和关键环节。

第二步，进一步健全人力资源管理各个职能系统的运用，提升集团人力资源管控水平。如果没有适当信息系统的支持，很多管控方面的要求只是纸上谈兵。e-HR职能系统包括招聘系统、培训系统、绩效考核系统、薪酬系统、职业发展系统等内容。例如在建立招聘系统时，将集团以及各子公司的用人需求进行汇总审核，可以建立集团的人才库，以快速获取合格人才；在绩效考核方面，e-HR的推广有利于现代绩效考核方法的使用，可以实现绩效考核的在线打分、计算结果，也可以方便实现360度绩效考核以及复杂KPI指标的计算，对考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助集团进行中高层领导以及二级公司干部的测评和选拔聘用，使绩效考核发挥推动集团前进的作用。

第三步，全面e-HR系统的实施为A集团提供决策支持。当企业建立了全面的e-HR信息系统时，就可以将各种人力资源措施和思想加以应用，为集团的科学决策提供人力资源数据分析，进而从战略层面上提高企业的核心竞争力。目前，A集团不仅建立培训平台，并正在考虑扩充集团信息化的硬件能力，从而进一步提高整体信息化水平；从集团角度对信息化管理水平较低的某些二级子公司进行更多的投入和关注，提高其信息化水平，早日实现财务、人力资源、行政等领域的无纸化办公，为进一步搭建集团整体的e-HR信息平台打下坚实基础。

总体来看，A集团目前的人力资源管控已经开始从各个方面开展新的措施并取得了一定的成果，克服了集团核心管控职能不到位、子公司管理各自为政、与集团管理难以协调一致的缺陷。在战略性人力资源管理的基本前提下，A集团未来的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求。未来集团人力资源管理将形成拟定集团统一人力资源政策并监督实施的政策中心，以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现选用育留战略管理职能的管理中心，以及面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供专业化的人力资源共享服务中心。

1.张艳：《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》，载《产业与科技论坛》，2007年第6期。

2.高勇强，田志龙：《母公司对子公司的管理和控制模式研究》，载《南开管理评论》，2002年第4期。

3.何强：《母公司对合资企业的控制策略》，载《国际经济合作》，2000年第5期。

4.张文魁：《大型企业集团管理体制研究:组织结构、管理控制与公司治理》，载《改革》，2003年第1期。

5.赵曙明：《中国企业集团人力资源管理战略研究》，南京大学出版社.2003年版。