价值链视角下的企业自主知识产权名牌的成长路径——来自联想品牌的个案研究

黄永春,郑江淮,谭洪波

(1.河海大学商学院,江苏 南京 210098;2.南京大学商学院,江苏 南京 210093)

一、引 言

在市场竞争中,有的名牌经久不衰成长为世界名牌,有的却 “昙花一现”成为过眼云烟。例如,“巨人倒塌”、“爱多闪烁”等现象。之所以会出现上述 “名牌夭折”现象,因为部分企业以营销宣传为突破口迅速提高了品牌知名度,但未形成支撑名牌持久成长的创新能力和自主核心技术,导致我国很多企业在成长过程中陷入技术依赖困境。尤其是近年来,工资上涨、汇率上升、通货膨胀等不利因素增多,使众多企业濒临生存危机,部分企业甚至因无力偿还外债而潜逃。然而,一些拥有自主知识产权的名牌企业却能化危为机。例如,联想凭借技术优势和名牌效应连续14年在国内保持领先地位,并成为全球前四大成长最快的电脑企业。为此,我国诸多企业将竞争焦点由价格竞争转向品牌竞争,着力核心技术研发,以培育具有自主知识产权的名牌。黄永春、杨晨 (2009)以 “十七大”培育 “具有自主知识产权的名牌产品”的战略规划为背景,指出自主知识产权名牌(Intellectual Property Famous Brand,以下简称IFB)是以自主知识产权为支撑的自主名牌,是企业自主创新的成果,其包括自主知识产权和自主名牌两要素[1][2][3]。目前,《中国名牌评价通则》、《中国世界名牌评价通则》已将自主知识产权创造与运用能力作为考核指标。本文认为,联想电脑、华为程控交换机等 “中国名牌”及 “中国世界名牌”即为具有自主知识产权的名牌。本文将基于前期研究,深入探讨IFB成长路径的演化轨迹,为民族企业IFB的成长与运营提供借鉴。

二、案例分析框架

本文依据Eisenhardt(1991)、K.Yin(2004)等学者的研究范式收集资料,并且基于价值链理论构建了IFB成长路径的分析框架,旨在提高案例研究的信度和效度 (见图1所示)[4]。

图1 价值链视角下IFB成长路径的分析框架

路径指达到战略目标的系统化核心能力的演化轨迹 (许庆瑞,2006)。本文基于价值链理论,指出驱动IFB成长的核心能力主要包括研发、生产、营销等三个基本环节的核心能力以及管理协同这一辅助环节的核心能力。研发能力将创新资源转化为知识产权,为IFB成长构筑知识产权竞争优势。制造能力将知识产权物化为新产品,为IFB成长奠定新产品差异优势。营销创新能力促进新产品差异优势外显为市场竞争优势,为IFB成长集聚市场资源。由上可知,研发创新、生产制造与营销创新是推动IFB成长的一体化有序环节,但三个环节的协同运营需要管理协同能力的介入。管理协同能力主要包括战略引导、组织结构以及流程建设等三个维度。战略理念可引导研发、生产以及营销三个环节的协同创新,组织结构设计可奠定三个环节协同创新的组织基础,保障制度则可确保三个环节协同创新的有序开展。

三、联想品牌成长路径的案例研究

依据IFB特征,本文确定了案例选择标准:(1)企业成立时间在10年以上,具有较强的自主创新能力;(2)拥有 “中国名牌”产品,且为高科技企业;(3)具有典型性,能客观反映理论规律。联想成立于1984年,是IT百强企业,2005年获得 “中国名牌产品”称号。由徐大佑 (1999)、王兴元 (2002)、黄永春 (2011)等的前期研究成果可知,IFB成长通常依次经历产品运营、品牌运营、区域名牌以及中国名牌乃至世界名牌 (即IFB)阶段[5][6][7]。由此,本文将研究联想从产品运营向品牌运营、区域名牌以及中国名牌乃至世界名牌 (即IFB)转型的成长模式变迁过程及核心能力演化轨迹,以揭示联想品牌成长路径的演化轨迹。

(一)产品运营阶段

1984-1988年为联想产品运营阶段。该阶段联想着力 “汉卡”研发,并从事电脑及关联产品代理销售。该阶段驱动联想品牌成长的价值创造能力结构如下:(1)管理协同能力。1984年,联想提出 “贸、工、技”成长战略,即以服务贸易积累资本,并以 “汉卡”为成长支点。与此同时,联想提出 “搭班子、定战略、带队伍”的管理理念,增强了团队协同力;采取 “平底快船”的组织结构,即所有部门由总经理直接指挥,权力高度集中,从而保障了组织灵活性。(2)研发创新能力。1988年,联想着力研发电脑产品的核心配件,但此时联想缺乏资金和核心技术,曾以维修机器、销售代理等多种方式积累资金和技术资本。例如,1985年,联想为中科院装配并维修了500台电脑。(3)生产制造能力。联想提出 “先看别人怎么做、然后自己学着做”的学习思路,以渐进地提升制造能力。(4)营销创新能力。1986年,联想提出以计算机配件产品开拓市场的营销战略,旨在借助电脑产品的销售构建销售渠道。可见,联想在该阶段主要依靠销售渠道推进产品销售,已具有产品外围配件开发能力,即其主要采取SCM(Supply Chain Management,供应链管理)成长模式。

(二)品牌运营阶段

1989-1994年,联想凭借 “汉卡”产品赢得了消费者赞誉,并在国内成功创立了自主品牌。该阶段驱动联想IFB成长的价值创造能力结构如下:(1)管理协同能力。由于 “平底模式”使各子公司不听总公司号令,于是联想提出 “大船结构”的管理模式,即 “集中指挥、分工协作”,以增强团队协作能力。(2)研发创新能力。在对Quantum的电脑主板消化吸收后,联想于1990年推出第一台486电脑。此后,联想实施多元化研发战略 (诸如程控交换机、打印机、主板),但企业研发资源无法集中,难以谋取技术领先优势。(3)生产制造能力。联想构建了 “两头在外、中间在内”的价值链地理格局,即将产品研发和销售放在香港,而将生产环节放在大陆,从而降低了生产成本。(4)营销创新能力。为满足多元化、个性化的客户需求,联想于1994年构建了 “直销+分销”的双体系营销模式。可见,联想在此阶段已具备了一定的产品开发能力 (但尚无核心技术研发能力),并实施了有效的销售策略,使企业可借助营销优势创建自主品牌,即其主要采用了OBM(Original Brand Manufacture,自主品牌)成长模式。

(三)区域名牌阶段

1995-2004年为联想的区域名牌运营阶段。该阶段联想注重营销创新能力的提升,着力全方位、多层次地提高品牌知名度。该阶段驱动企业IFB成长的价值创造能力结构如下:(1)管理协同能力。由于 “大船结构”阻碍了 “小船”发展,导致员工丧失积极性,联想实行事业部体制,形成集权和分权相结合的 “舰队模式”,增强了内部协作能力。联想塑造了 “天条、入模子”的凝聚文化,创建了团结协作的 “斯巴达克方阵”。(2)研发创新能力。1996年,联想充分授予各产品事业部自主研发权,提高了事业部研发效率。截至2003年,联想共申请专利480件,其中发明专利比例达50%,形成了初具自主知识产权的核心技术体系。例如,2003年联想研制出运算速度超过四万亿次的 “深腾6800”超级计算机,居全球14位。(3)生产制造能力。联想推进制造环节的标准化管理,以提高产品品质。联想采用了 “弹性生产供应模式”,即将安全库存与按单生产相结合,使企业快速响应市场。(4)营销创新能力。为提高品牌美誉度,联想正式推出服务品牌,其中 “一站式解决”模式方便了客户,“全程化监控”保证了服务质量。此外,联想于2003年更新品牌识别系统,并于2004年收购IBM的PC业务。由上分析可知,该阶段联想强化核心技术开发,加强国际化运营,旨在通过全球资源的整合利用推动品牌成长,即其主要采取GLM(Global Logistics Management,全球物流管理)成长模式。

(四)中国名牌乃至世界名牌阶段

2005年至今为联想的中国名牌乃至世界名牌运营 (即IFB)阶段。为整合国内外资源,联想在这一阶段强化知识产权竞争优势的创造与运用,并推动品牌的国际化成长。该阶段驱动企业IFB成长的价值创造能力结构如下:(1)管理协同能力。联想构建了以中、美、日为支点的全球研发架构,形成了三大 “智库”的协同效应。同时,联想提出 “赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”等人才培养策略,从而为品牌成长积聚人力资本。(2)研发创新能力。为提升产品科技竞争力,联想于2005年组建由联想研究院主导的二级研发体系,逐步关注前沿技术的研发。鉴于此,联想在2010年推出专为中小企业设计的ThinkPad Edge E220及E420笔记本电脑,在2011年推出全球启动Windows7速度最快的笔记本电脑 (IdeaPad Y470及Y570),而且在中国发售首款平板电脑 “乐Pad”。(3)生产制造能力。联想整合国内外资源,外包制造环节的非关键业务,以将资源集聚于研发创新与品牌塑造环节。(4)营销创新能力。联想采取 “田忌赛马、以上对下”的营销策略,即避开国际市场的大企业,而与台湾、香港的企业竞争。同时,为了提高品牌知名度,2008年联想积极成为“国际奥委会顶级赞助商”。2011年第三季度,联想PC机销量同比增长36.1%,超越戴尔跃居全球第二。由此可知,联想在该阶段已具有较强的新产品研发能力,具有国际化营销渠道,掌握了电脑产品的核心技术,成长为具有自主知识产权的名牌 (即IFB),在全球价值链中拥有主导优势。可见,联想从产品运营向品牌运营、区域名牌及中国名牌乃至世界名牌的成长过程中,相应地采用了SCM、OBM、GLM、IFB成长模式。

四、IFB成长路径的演化轨迹探究

通过对联想品牌成长路径的研究可知,联想首先在国内创立品牌,然后整合营销资源提高品牌的知名度,继而将集聚的资本致力于产品研发,通过兼并与收购方式获得产品核心技术和知名品牌,从而借助知识产权竞争优势嵌入全球价值链。基于对联想品牌成长路径的探究,并结合TCL等企业文献研究可知,我国众多企业IFB的成长路径主要历经SCM、OBM、GLM及IFB等成长模式,其成长初期的竞争优势主要体现在营销渠道、品牌宣传等商业模式,但在品牌成长过程中不断强化研发能力,使品牌竞争力得以提升,从而推动企业从产品运营阶段向品牌运营、区域名牌乃至中国名牌和世界名牌的转型升级。因此,本文进一步以价值链理论为基础,并借助品牌竞争力理论(品牌拥有区别或领先于竞争对手的独特能力,可从潜力性和外显性角度测度,Acker,1991),以SCM、OBM、GLM、IFB为成长拐点,以管理、研发、生产、营销等驱动品牌成长的潜力性竞争力及知名度、美誉度、忠诚度等驱动品牌成长的外显性竞争力为监测点,研究IFB成长的演化轨迹(见表1所示)[8]。

表1 IFB成长路径的价值创造能力结构特征

(一)产品运营阶段SCM成长模式的核心竞争力

产品运营阶段的企业注重营销渠道中物流、信息流、资金流的管理,关注客户需求的分析与满足,创建了独具特色的销售模式,建立了高效柔性的供销网络,从而打造了服务品牌的美誉度。例如,与联想相似的TCL企业,其将销售网络覆盖到农村和城乡结合部,建立了400家分销店、200多个连锁店和800多个特约维修店,构建了家电业最健全的营销体系。可见,SCM成长模式的核心竞争力体现在渠道网络及促销策略,将连锁经营、终端直销相结合。由此可知,选择SCM成长模式的企业依赖渠道力获取了知名品牌的认同,并依靠营销能力在行业内创造了服务品牌。但该模式的进入门槛较低,易使众多企业陷入低价竞争的陷阱。与此同时,由于企业尚未掌握产品生产的核心技术,使企业利润空间受到挤压。因此,很多处于该成长模式的企业着手创立自主品牌,以提升价值链的分工地位。

(二)品牌运营阶段OBM成长模式的核心竞争力

多数产品运营阶段的企业并未拥有产品核心技术,极易陷入低价竞争的肉搏战。由此,诸多处于该阶段的企业会加强研发资源投入,以创造具有自主知识产权的产品,实现向品牌运营阶段的转型。例如,联想在经历了以 “贸易为重点”的成长战略之后,通过对知名品牌产品的模仿学习,运用代销积累的资本实施自主研发战略。由此可知,该阶段企业主要采取OBM成长模式,即以市场需求为导向,凭借营销能力把握消费者的价值诉求,进而着力自主品牌的创建,以满足细分市场的价值诉求。然而,市场导向存在一定的局限性,即其侧重于满足消费者的显性需求,但无法凭借前瞻性的研发能力引导市场需求,从而遏制了企业对新兴技术的掌握和顾客需求的创造性反应,难以赢得顾客的美誉度。

(三)区域名牌阶段GLM成长模式的核心竞争力

在全球价值链中,由于产成品来源于许多不同厂商,因而掌握全球物流体系的企业才有能力采购和集成这些产成品。因此,诸多企业着力实施国际化运营策略,提高品牌的国际知名度,以提升企业全球渠道竞争力。例如,联想收购了IBM的PC业务,提升了联想的国际化品牌形象,为进军全球市场奠定了技术与品牌优势。可见,区域名牌运营阶段的企业主要采用了GLM成长模式,其注重营销创新,借助销售渠道和服务效率等核心竞争力提高了品牌知名度,并通过自主创新战略的实施,促使企业迅速成长为行业知名品牌。但该类企业与国际名牌企业相比,知识产权竞争力较弱,仍需强化产品创新能力,以利于参与国际名牌竞争。

(四)中国名牌乃至世界名牌阶段IFB成长模式的核心竞争力

企业集聚全球资源并成长为区域或行业名牌后,将致力于知识产权竞争力的提升,即强化前沿技术的开发,加强核心技术的收购和再创新,推动技术升级跨越,实现向中国名牌乃至世界名牌(IFB)的转型升级[9][10]。例如,联想组建由研究院主导的二级研发体系,逐步关注前瞻性技术的研发,以支撑联想成长为 “世界名牌”。

综上所述,企业在从产品运营向品牌运营、区域名牌以及中国名牌和世界名牌 (IFB)成长过程中,其成长模式及核心能力演化依次经历了SCM(亚梯型,营销能力较强、制造与研发能力相对较弱)、OBM(亚矩形,研发能力得以大幅提升,而制造与营销能力增幅较小)、GLM(梯型、矩型,营销能力及研发能力均得以提升)以及IFB(哑铃型,增强研发与营销能力,而弱化制造能力)等成长阶段,渐进提升了企业知识产权竞争优势(见图2所示,其中RC代表研发能力,PC代表制造能力,MC代表营销创新能力),使企业可以突破跨国企业封锁,实现向全球价值链高端的攀升。

图2 IFB成长路径的核心能力动态演化轨迹

五、研究结论

本文借助价值链理论,构建了IFB成长路径的分析框架,并通过对联想品牌成长路径的研究,指出我国诸多企业在成长过程中,首先借助成本优势和规模优势的获取,推出低价优质产品;继而借助资本的积累,强化营销创新能力,提高品牌的知名度;进而加强核心技术的消化吸收再创新,以提高产品的科技竞争力;从而进一步在全球市场通过并购和合作等方式,整合全球价值链的技术资源与市场资源,以提高品牌的国际竞争力。在此基础上,本文通过对联想品牌成长路径演化轨迹的研究指出,我国企业IFB的成长通常经历产品运营、品牌运营、区域名牌及中国名牌和世界名牌(IFB)等阶段,其成长模式及核心能力的演化相应地依次经历了SCM、OBM、GLM及IFB等主要阶段,从而实现从橄榄型运营模式向哑铃型运营模式的转变,进而使企业逐渐积累知识产权竞争优势,摆脱跨国企业的围追堵截,最终实现向全球价值链高端的攀升。鉴于此,我国企业不应局限于成本优势,而应从价格竞争转向品牌竞争,强化自主知识产权的创造与运用,以推进IFB的成长。

[1]黄永春,杨晨.企业自主知识产权名牌运营模式的聚类分析[J].科技进步与对策,2009,(2).

[2]黄永春,杨晨.企业自主知识产权名牌运营机理的理论探究[J].科技进步与对策,2009,(3).

[3]黄永春,郑江淮,杨晨.企业自主知识产权名牌成长路径的生成机制研究[J].现代经济探讨,2011,(2).

[4]Eisenhardt K.M.Better Stories and Better Con-structs:The Case for Rigor and Comparative Logics[J].Academy of Management Review,2004,(3).

[5]徐大佑.名牌成长的阶段性 [J].价格月刊,1999,(12).

[6]王兴元.名牌创造发展系统管理模型及策略轨道设计[J].中国软科学,2003,(2).

[7]黄永春.企业自主知识产权名牌成长的内涵解析[J].科技与经济,2011,(6).

[8][美]DavidA Aaker著,奚卫华,董春海译.管理品牌资产 [M].北京:机械工业出版社,2006.34-56.

[9]黄永春,杨晨.企业自主知识产权名牌成长机理与路径的研究[M].北京:清华大学出版社,2010,(10).

[10]黄永春,佘海峰.企业自主知识产权名牌成长能力构成体系研究[J].科学学与科学技术管理,2011,(9).