关于河北港口集团薪酬改革的思考

武冰洁

摘要：通过分析河北港口集团有限公司薪酬体制的现状，发现制约公司发展的因素，结合河北港口集团的实际需求，提出有关集团公司薪酬改革的几点建议，使得新的体制更适应公司的发展，有利于提高职工的积极性，为公司创造更好的效益。

关键词：河北港口集团；薪酬改革；绩效工资；绩效考核

河北港口集团有限公司（简称河北港口集团）于 2009年7月正式挂牌成立，前身是秦皇岛港务集团有限公司，1898 年开埠建港至今已有110多年的历史，是集港口建设、开发，国有资产运营、管理以及投融资功能于一身的综合性集团公司。集团注册资金80亿元，现有总资产286亿元，职工17000多名。拥有全资和控股、参股投资企业32家，涉及港口运营、港口建设、港机制造及设备运行服务、港口服务等领域，现有港口生产泊位58个，年通过能力近3亿吨，主要布局在秦皇岛港、唐山曹妃甸港区、沧州黄骅港综合港区，远期规划泊位150多个。2010年完成港口吞吐量3.15亿吨，是当今世界最大的散货港口运输企业。

1 河北港口集团薪酬现状分析

河北港口集团在新的历史起点上，面对新的机遇和挑战，百年老港正处于“转方式、调结构、促升级、增效益”的重要时期。随着集团公司跨港发展和强港战略的实施，以及周边港口迅速崛起，企业对人才的需要日益显现，尤其是对优秀专业技术人员和生产经营管理关键岗位人员的依赖程度越来越高。在激烈的人才争夺战中，薪酬成为最强有力的杀手锏之一，尽管它不是留住人才的唯一手段，却是一个非常重要、最易被人运用的方法。因此，合理的薪酬体系能够最大限度地调动广大职工的生产积极性，体现对人才的尊重和认可，最终达到吸引人才、留住人才的目的，使其为集团公司跨地域发展作出更大的贡献。

1.1 固定收入与弹性收入比例不合理

河北港口集团现行的薪酬结构形式比较单一，工资结构不尽合理，主要是由基本工资、月度奖金和各种津补贴等构成。固定工资偏少，弹性工资部分偏多，一般情况固定工资应占工资总额的60%～70%，而集团目前的工资结构是固定工资占30%左右，变动部分占70%左右，结构失衡问题较为突出。这种薪酬结构不具有持续的激励作用，固定工资偏少导致了职工缺乏安全感，严重影响了职工的生产积极性。

1.2 薪酬分配差距偏小

受计划经济体制的影响，薪酬分配的“平均主义”思想严重，集团公司岗位工资梯度和额度偏小，造成与贡献差别对应的收入差别在工资中无法体现。年功工资、夜班费、技师、班组长津贴偏低，保留工资目前已经失去了实际意义。各单位绩效工资部分真正考核发放的不多，相当一部分单位和部门在吃“大锅饭”。这种“齐步走”的方式显然不能体现出岗位价值的差别，也进一步加剧了企业薪酬结构扁平化的趋势。

1.3 薪酬市场化程度不够

由于体制因素的影响和组织结构的庞大，集团公司的薪酬水平与市场价位基本脱节，集团公司依据自己的资源和效益确定薪酬水平，既没有与其他企业横向对比，也没有参考市场平均水平，这种相对封闭的薪酬体系导致了薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位的职工工资水平普遍低于劳动力市场价位。集团公司部分岗位的薪酬水平和市场水平的偏离致使公司想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

1.4 职工绩效考核体系的缺失

职工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励职工的措施直接相关。集团公司职工绩效考核体系不健全，职工职业发展通道不畅，工资待遇没有与工作业绩挂钩，分配激励功能严重不足，致使许多优秀职工升迁道路受阻，工作积极性受到影响，不能有效地促进职工围绕集团公司的战略与目标开展工作，没有真正体现出职工的贡献，导致学习技术的主动性不强，不利于吸引和留住骨干职工。

虽然集团公司近五年来，职工的总收入有了较快的增长，但是由于上述原因，职工的生产积极性受到严重影响，因此，薪酬改革已经迫在眉睫，构建新型薪酬分配制度，对原有薪酬体系进行再设计，才能拓宽职工的职业发展通道，激励职工最大限度地发挥自身才能，推动集团公司与职工共建共享、互利共赢。

2 河北港口集团薪酬体系改革的主要内容

薪酬体系改革不是一项孤立的改革，其必须与劳动、人事制度改革紧密关联，相辅而行，才能相互促进，共求实效。

2.1 完善岗位绩效工资制度

一是通过岗位评价，重新构建岗位价值体系，以确定岗位工资标准。提高岗位工资比重，解决固定工资比重过低的问题。二是参照行业、社平工资水平，结合集团实际，综合确定职工整体平均工资水平。根据内部公平性和外部竞争力兼顾的原则，按照不同劳动力市场竞争区域，参照不同的市场工资价位，合理定位各类职工的工资水平。三是建立企业薪酬正常增长机制。通过规范工资分配管理，落实“以岗定薪，岗变薪变”，实行按业绩贡献取酬的分配方式。建立集团所属各单位薪酬总额或绩效工资总额，与本单位组织绩效挂钩上下浮动的机制；建立职工个人薪酬可随岗位绩效工资标准变化而调整，随岗位晋升、职级提升而增长的机制。

2.2 全面优化组织机构

按照减少管理层级、缩短管理链条、提高管理效率的原则，确定集团公司各分子公司管理层级和组织机构。按照因事设岗原则设置岗位，通过梳理关键业务流程，裁减非必要业务环节，重组合并工作量不饱满岗位的工作职责，优化职能部门岗位设置。以《港口码头劳动定员》为基准，坚持精干高效的定员原则，按照“设备定员法”、“比例定员法”、“职能分解法”等确定各岗位定员。严格控制分子公司领导班子人员职数，严格控制管理人员占总人数的比例。利用“劳动生产率定员法”对利润中心单位的总定员进行校验调整。

2.3 建立健全集团职位体系

在组织机构优化和工作分析的基础上，建立健全集团职位管理。将集团全部职位横向按“管理”、“专业技术”、“生产操作服务”等不同工作性质划分职类、职种，纵向按能力要求、业绩高低等因素划分职级，形成不同职类、职种、职级、职位所组成的职位体系，拓展集团“管理、技术、操作”三类岗位职工的职业发展空间，形成三大类职工各有晋升通道、各类人才共同发展的格局。

2.4 建立绩效考核体系

通过建立组织绩效考核体系和职工绩效考核体系，提高企业绩效管理水平。将组织绩效的考核结果分别与分子公司工资总额和单位负责人的年薪挂钩；将职工的绩效考核结果与其绩效工资挂钩，实现按业绩贡献分配，激励多劳多得，达到以考核促生产的效果。运用平衡计分卡、战略地图等方法，按照不同单位的业务特点，设置个性化的组织绩效业绩指标，规范组织绩效考核标准，明确各分子公司经营业绩考核的对象、流程和责任，强化对分子公司的考核。在工作分析和组织目标分解基础上，提出职工关键业绩指标，完善考核标准和评价方法，增强职工绩效考核的客观性、公平性和可操作性，强化对考核结果的应用。

3 河北港口集团薪酬体系改革的意义

3.1 转变职工薪酬分配观念

通过薪酬制度改革，使职工的思想观念得到较大的转变，要让职工明白薪酬改革本质上是一个打破“大锅饭”、突破平均主义分配制度的过程。使职工从思想上接受“岗位靠竞争、工资自己挣、收入凭贡献”的分配理念，在行动上从过去的被动接受发工资变成主动挣工资，真正体现薪酬与贡献对等。促进了人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的用人和分配机制的形成。

3.2 加大绩效考核，提高职工积极性

薪酬体系的主要职能是保障职能和激励职能，因此，充分调动可用于激励的资源，通过与绩效挂钩，把企业的利益与职工的利益紧密联系起来，向岗位责任大、对企业价值最大化、贡献大的职工倾斜，从而有力地激发了职工的工作热情，增强了职工的责任感和使命感。促使职工在实现企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。

3.3 通过薪酬制度改革，提高公司的管理效率

通过建立合理的薪酬制度体系，改变集团公司冗员较多，人浮于事的客观实际，使职工克服过去存在的等、靠、推诿现象，提高职工钻研业务的热情，激发职工强烈的求知欲望，增强工作的超前性、计划性，促进职工提高工作质量、工作效率和创新能力，使其适应企业发展的需要。增强企业的凝聚力和竞争力，提高企业管理效益，促进企业战略的更好发展。

4 小结

薪酬体系改革是一项需要长时间持续改进的工作，要改变多年的管理观念和工作习惯不是一天两天就能见到明显效果的。任何一个大的改革都会遇到一些困难，只有集团公司全体职工团结一致，齐心协力，才能使河北港口集团的薪酬改革圆满完成。■

参考文献

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[2] 段磊,国企薪酬改革系列之一国企薪酬变革八难题,中国石油石化,2011,(1)

[3] 戈菲,杨德祥,国有大型企业改制后薪酬改革探讨,长江大学学报(社会科学版),2010,(6)

[4] 蔡爽,浅析企业薪酬管理体制改革,工会博览·理论研究,2011,(1)

[5] 颜克权,王韬,基于程序公平的国有企业薪酬结构的主因子分析,中国管理科学,2008,(10)