新形势下发电企业人力资源管理存在问题及对策研究

罗瑞

摘要：企业的竞争主要体现在人才的竞争上，只有充分认识人力资源管理在发电企业的重要地位和作用，正确分析存在问题，采取科学对策，结合企业的长远发展规划，制定具有前瞻性的人力资源战略，努力营造一个尊重人才的环境，有效地开发和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的积极性和创新能力，企业才能在当前煤价持续上涨、电企经营压力日趋增大的新形势下获得更好的生存和发展。

关键词：发电企业；新形势；人力资源管理

中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

在我国，发电企业作为国有企业中的一个重要组成部分，在国民经济发展中发挥了基础支撑性的作用。改革开放以来，发电企业的整体实力虽不断增强，但电力体制改革步履维艰、煤价持续飚高、电企深陷亏损泥沼已成为不争的事实。在新形势下努力做好电企人力资源管理工作，不仅能够推进企业的和谐稳定发展，对于电企更快更活地适应市场经济的要求，实现企业的人性化管理和可持续发展更加具有现实指导意义。

一、发电企业人力资源管理现状及存在的问题

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划以及工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

随着管理科学的发展，人力资源管理越来越受到企业的重视，也逐渐成为决定企业在市场竞争中地位的关键因素。目前，在不少电企的人事机构中依旧沿袭较为落后的管理方式，企业人力资源开发、管理方式已经不适应市场经济发展的要求，亟待改革。在电企管理中，往往存在以下问题：

1.人力资源规划制定缺乏长期性。没有把企业的经营现状、生产发展的实际需要、企业的长期发展目标和人力资源管理规划相结合，没有形成长期、有效的良性发展机制，人事配置手段单一，未能形成合理流动的优化配置体系，不具备可持续发展的能力。

2.人员选拔和评价方面，权力过分集中。权力高度集中的用人体制难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易造成企业内部裙带关系复杂，难以有效管理的不利局面。缺少完整的人才选拔制度，这在很大程度上损害了员工的积极性和创造力，压抑了职工的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源浪费，更加不利于优秀人才的引进。

3.绩效考评不够公平、公正、合理。发电企业具有职位多、岗位描述差别大、非常规性任务多、各岗位工作成绩难以具体量化等特点，普遍存在以下现象：一是绩效考评指标的设定不清晰、不明确，可操作性不强、考评指标与被考评者岗位职责不具有很强的关联性、指标权重设置不够合理。二是考评标准存在不规范性。有些企业只注重了定性考核，忽视定量考评，忽视定量考核。有些企业考核标准不能很好地量化，导致实际考评难以操作，考评结果准确度不高。三是绩效考评缺乏有效激励机制作为支撑。企业激励机制不健全，对优秀员工在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀员工的工作热情，也就最终导致企业内绩效考评失去原本的意义。

4.缺乏积极的留才策略，造成人才流失。在招聘过程中，招聘者往往忽视价值观和理念上与组织的认同，忽视企业文化的宣传，没有基于企业发展战略的人力资源规划、人才素质模型和选拔、选聘程序，特别是在高层次优秀人才引进过程中，这些问题表现得尤其突出；在“留才策略”上，一方面薪酬水平与员工价值相比严重偏低，是发电企业面临的严重问题；另一方面，大多管理者倾向于物质激励，忽视员工的技能培训、个人职业发展规划指导以及对其进行“亲情管理”、“参与式管理”，致使员工流动性过高。

二、形成上述问题的主要原因

传统人事管理模式已经不能适应企业的发展需要，在众多的发电企业中，目前仍然在沿用传统国企的做法，这种现象的存在，不利于人力资源的整体开发、管理，更不利于调动全员的积极性。稳定、安逸的环境很难形成积极向上的企业文化，长期以来，发电企业已成为不存在风险的稳定的生存港湾，慢慢形成了一种重资历、轻考核、重关系、轻技能的不良选人與用人观念，绩效考核的作用不能从根本上得以发挥。发电企业的封闭管理模式，使得招聘对象往往以系统所办专业技术学校的毕业生为主，这样使大批原本可能进入企业的更优秀的人才被拒之门外，使得企业人员招聘面过于狭窄，企业发展缺乏新鲜血液，缺乏创造力和活力。

三、主要应对策略

1.加强和完善人才开发机制。制定具有科学性和前瞻性的人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，不断优化人力资源配置，为企业的可持续发展提供人才保证。围绕“选人”、“用人”、“育人”、“留人”四大环节，优化资源配置，拓宽工作领域，努力造就一支高素质的、专业的职工队伍。

2.建立有效的激励机制，完善薪酬制度。建立完善的评估系统以及系统的培训体系，逐渐形成优胜劣汰的竞争环境，充分调动员工的积极性和创造性，消除平均主义思想，逐步建立对员工具有激励力的薪酬管理模式，使员工的薪酬与绩效考评相结合，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的业绩好坏、贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性的目的。

3.优化企业用人与人才选拔机制。通过严格考核确定任职资格，必须遵循公平、公正、公开的原则，完善干部考核评价体系，提高选人、用人的公信度。对业绩突出的优秀人才要重点培养，坚决消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。

4.建立科学的培训理念和机制，真正发挥企业培训促进企业发展的作用。人才的开发、管理和培育是一个长期的过程，培训也应该是系统性、长期化的。企业重视人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训不仅能提高员工的技能和素质，还可以使他们感受到被重视，从而对企业产生归属感。根据企业受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，结合员工的个人发展规划，设计出个性化的内容，对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计，为企业的可持续发展服务。

5.采取积极性的留才策略。发电企业中，常听到这样一句话，“不管离了谁，发电机都照转不误”。话虽如此，但是发电企业需要具备专业技术或有能力的员工，他们一旦离职，要立刻补位并非易事，职务的悬缺，往往给企业发展带来相当程度的损失。积极的留才策略，应该是以员工的角度来衡量，看看到底提供什么诱因才能让员工愿意留下来。不仅如此，还要未雨绸缪，时时检视员工的动向，主动发掘问题，为他们解决问题，培育“以人为本”的企业文化，吸引和留住优秀人才为企业服务。

四、结束语

现代人力资源管理思路还有许多在发电企业的深层次、外延式运用，这些应用虽然超过了一般意义上的人力资源管理范畴，但对于组织竞争力越来越依赖于人力资源的发电企业来说，真正应该寻找和尝试的就是人力资源管理的扩展和升级，即从相对简单的、技术细节化的事务性工作中摆脱出来，转而定位于那些对企业长期可持续性发展更重要的主题，它们不仅限于为企业赢得核心员工，激励并评价员工工作行为，也涉及到如何改造企业文化、转变管理方式、调整沟通渠道、营造工作氛围、研究员工心态，最终实现企业和员工共享双赢。所有这一切，都促使人力资源管理实际上应该拥有也必须取得更有战略性的地位和作用。这才是今天正在市场与政策之间博弈、盈利空间被极度压缩、生存压力日益增大的发电企业最需要修炼的“内功”之一。

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