2011中国营销标志人物奖

孙明波：百年老店的年轻品牌

中国超过百年历史的企业没有几家，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）是一个。青啤总裁孙明波说：“青啤能成为百年企业，最根本的原因是创新。创新是不断否定自我的过程，这使企业时刻保持活力、基业长青。”

“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤的愿景，创新是支撑青啤过去百年发展的重要基石，也是未来快速发展的关键。孙明波说，“创新”是实现公司发展战略的手段之一，是融合在公司发展中的文化因子。无论技术创新、管理创新、文化创新，还是品牌创新、产品创新、制度创新等，都是围绕企业战略和发展目标而实施。未来，青啤必然需要不断创新，赢得可持续发展。

青啤的创新体现为全面性、持续性和开放性。孙明波说，全面性，不仅指产品创新，也指技术创新、管理创新、文化创新等；持续性是指创新永无止境，不能是某一阶段心血来潮式的创新。

在青啤成立一百年的2003年，青啤进行重大的调整—把过去的历史抛掉，百岁归零，根据市场和消费者的需求打造新青啤。孙明波说，首先是从组织上做大手术，调整机构适应新发展；二是品牌年轻化。说起百年历史的青啤，很容易给人一种古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消费者主要是年轻人。对此，青啤开展一系列三位一体的营销活动，包括“我是冠军、倾国倾城”，签约成为奥运赞助商等活动，使品牌形象更时尚、年轻、激情，更有时代感，引领时代潮流。

创新的开放性，体现在建立包容、多元的文化平台，建立吸引人才的机制和平台。青啤要做成全国性乃至全球化的大公司，必须引进各地人才。孙明波认为，全国性公司、全球性公司，衡量的标准不是产品卖到什么地方，而是看公司能否容纳全球人才。青啤营销中心设在上海，一个主要目标是广泛吸引人才，不局限于创新型人才，创新能力只是其中的一个方面。同时，要提高企业的文化融合能力，其过程本身就是企业创新发展的过程，是广泛吸引人才、留住人才的过程。青啤上海营销中心成立后，不仅吸引人才，还影响总部的文化，提升公司的国际化文化水平。

现在，青啤的高管团队至少一半以上不是青岛当地人。青啤的品牌知名度和多元化文化成为吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家业绩导向型公司，薪酬跟能力挂钩。孙明波说，公司招聘人才主要看两点，一是认同青啤最基本的价值观，必须在实现公司价值的前提下实现个人价值。作为一名职业经理人，为公司创造价值是天经地义的；同时，公司尊重员工实现个人价值。二是工作重在业绩。

青啤的定位是成为中国啤酒行业创新的领导者，尤其重视产品和技术创新。啤酒新产品开发与电子产品有点类似，除了具备新功能外，还必须在市场占据主导地位，得到消费者认可，光有新技术没有强力的营销渠道，是无法成功的。

青啤营销中心每年都做调研，结合外部市场调查公司的报告，了解消费者的喜好。青啤有自己的情报系统，研究全球技术信息、发展趋势，站在技术发展前沿研制新产品。近年来，青啤发现消费者喜欢低酒精度、具备保健功能的啤酒品种，于是根据市场需求，推出奥运时期的欢运啤酒以及结合NBA活动的冰醇产品。

啤酒企业每年都推出许多新产品，但大都没有流行起来，这不是单纯的技术原因，与市场营销有很大关系。青啤纯生啤酒是一个比较成功的品牌。孙明波说，纯生啤酒率先在国内上市时，公司跟朝日啤酒充分合作，设备全部从欧洲引进，工厂设在深圳，全部是无菌生产，打造的是高端啤酒。纯生啤酒与一般啤酒比，如同新鲜水果与水果罐头的区别。青岛纯生啤酒推出后受到市场欢迎，如今已占领中国纯生啤酒一半以上的市场。

2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品纯生，超市售价十几元一瓶，在中高端餐饮店也有销售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奥古特。如今奥古特销量可观。逸品纯生、奥古特的原料采用加拿大和澳大利亚等地的金色二棱大麦及捷克的优质啤酒花，以及畅销全球的百年啤酒酵母，为青啤的高端产品。

在新产品研发上，青啤向低醇、低嘌呤方面发展。以前的无醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被仪器检测出来。青啤正在研发的0.0啤酒，一点酒精没有，仍保持啤酒口味不变。青啤还在研发低嘌呤啤酒，以满足一部分消费者特别的需求。

技术创新方面，青啤主要着重于“低碳环保”。在青啤人看来，低碳环保不是一句口号，更不是企业一时之策，而是青啤未来持续发展、关系到企业竞争力的重大战略之一。孙明波说：“以前啤酒厂都是把麦汁煮沸产生的二次蒸汽排向天空，我们采用糖化节能煮沸系统及余热回收系统，把这些热气回收用来预热麦汁，节省能源25%左右。”目前，青啤本埠企业开展第二轮清洁生产审核工作，共产生清洁生产方案184个，主要有糖化热能回收和麦汁煮沸新技术、高温蒸汽冷凝水余热和集中供热冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案实施后，每年可节省15756.57吨标准煤、节省水114万吨，减少污水排放96.8万吨、COD（化学耗氧量）排放128吨、沼气排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32吨，达到国家清洁生产一级标准，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳经济模式。

李想：中国社会化营销的见证者

近年来，虽说社会化营销在中国不时被人提及，但只是在新浪微博兴起之后，社会化营销才从概念大范围地进入实践，成为中国企业做出营销决策时，必须考虑的一个投放方向。在推动社会化营销的过程中，新浪全国销售总经理李想发挥了相当大的作用。

2010年是中国的微博元年，2011年是中国的微博营销元年。2011年，李想带领新浪销售团队努力提升新浪的业绩，并且在不同的场合，无论是与媒体交流还是对企业宣讲，所有的话题都离不开微博营销。

在新浪和李想及其团队的努力下，基于微博平台的社会化营销为更多的企业接受，取得了非常好的实效。毫不夸张地说，李想是中国社会化营销的一个标志性人物。

见证网络营销的关键时刻

无论是第一代互联网，还是第二代、第三代互联网，李想都深度参与其中，是中国网络发展历史的重要见证人之一。

同时，李想在网络营销领域耕耘近10年，参与和见证了中国网络营销发展的多个关键时刻。无论是从初期的展示广告还是后来出现的互动广告，再到当今的社交媒体营销，李想都深深参与其中，积累了丰富的经验。

2011年，是李想加入新浪的第7个年头。在过去的7年里，她与团队成员一起，搭建了新浪庞大而高效的营销体系，覆盖了汽车、电信、手机、家电、快速消费品等行业。李想说：“新浪从顺应时代到引领潮流，以主流媒体的公信力、强势平台的影响力，以及源源不竭的创新力，不断创造出新的营销理念和营销模式，引领着中国互联网的发展进程。”

新浪“微博营销四部曲”

微博是近几年最引人关注的社会化营销阵地，新浪微博的问世更是把社会化营销实践推向纵深。截至2011年9月，新浪微博的注册用户为2.5亿，用户平均每天发布微博数为8600万条。李想说，随着微博的大范围推广应用，很多企业开始将企业官网向新浪微博上转移，目前已有5万多个品牌在新浪微博注册账号，其中包括国际知名品牌和本土知名品牌，越来越多的企业开始尝试社会化营销。

2011年，李想和她的团队根据社会化营销实践经验，总结出企业“微博营销四部曲”：开设微博，利用新浪双平台，整合传统媒体，整合传统营销工具。如今，新浪的“微博营销四部曲”已经成为很多企业开展微博营销的铁律。

“门户+微博”双平台营销

新浪微博诞生后，新浪得以拥有独特的“门户+微博”双平台优势。李想与她的团队成员一起，基于新浪的双平台优势，统摄新闻资讯、论坛、博客、视频、微博、无线等多种表现形式，并将多种表现形式融合、补充，整合成一个立体式的传播渠道，为广告主构建了一个拥有丰富资源的传播平台，借助新浪内容生产和传播的优势，推动互联网的内容生产和传播，加快了中国微博营销、社会化营销的进程。

李想说，新浪的“门户+微博”双平台可以为广告主提供多元化、精细化、个性化的互联网营销服务，带动品牌客户认知和尝试事件营销、无线营销、视频营销、社区营销及内容营销，推动营销变革和发展。“门户+微博”双平台营销，也体现了新浪专业化运作的团队，在为广告主提供优质、高性价比、个性化服务的同时，促进中国网络营销不断向精细化服务发展。

面向多屏时代的整合营销

李想及其团队以丰富的营销实践和营销成果，为新浪的“门户+微博”双平台价值营销作了最好的注脚，并收获了多项荣誉大奖。

新浪“门户+微博”双平台营销案例，2011年先后在中国互动网络广告创意奖、中国媒介创新奖、中国艾菲奖评选中屡获殊荣，将多项金奖收入囊中，新浪成为年度荣获金奖数量最多的营销平台，坐上了中国网络营销的头把交椅。

李想一直致力于研究新媒体、新营销，并将自己的研究成果融入日常的销售实践，领导新浪的销售团队，不断提高新浪门户的广告销售业绩。李想对网络营销充满了兴趣和激情，期望未来自己与新浪一起成长，为中国的网络营销做贡献，在多屏时代成为一名优秀的整合营销人。

陈荣华：凝聚营销团队的圆心

从事营销工作14个年头，陈荣华把他的职业生涯分成三个阶段：在基层践行脚营销，用脚丈量每一寸市场，在一线深耕，学习基本的营销技能；在中层应用脑营销，建设营销体系、统一思想、做出决策；在高层启动直觉营销，用自己多年市场经验形成的“营销生物钟”，运筹帷幄，攻城略地。

在太阳雨，他将自己的营销天赋和营销经验充分发挥出来：用策略提升太阳雨品牌，坚持一年一大事：世界太阳能大会、残奥助威团、太阳雨公益慈善基金、上海世博会生命阳光馆爱心合作伙伴、中国环保事业合作伙伴；创新完善了太阳雨的网络：从建设二级渠道到城乡联动再到1+4金网络，不断推出新的渠道模式；用激情带动太阳雨营销队伍的士气，培养出一批骁勇善战的营销人才；用决策拉动太阳雨的销售，使太阳雨超越竞争者成为行业领跑者；基于人文思想提出‘永久经销商概念，厂商同心，图强求变，进入“大品牌、大市场、大未来”的新时代。

陈荣华认为，营销的本质是六个字：培养人、带队伍。在日常工作中，他将30%的时间用在和营销团队成员一对一的沟通上。因为他坚信：“只有当你拥有一个最有战斗力、最具创新意识的团队后，企业才会稳步、高速发展。”

陈荣华管理团队的心得体会是：敢负责任，不诿过于人；言传身教，自我管理。他认为，作为营销总经理，自己必须勇于承担责任。基于相互信任，太阳雨的营销团队相当团结。而言传身教是以要求团队的标准要求自己，太阳雨常常组织各种形式的拓展培训活动，如爬山、看电影、郊游，团队成员进行交流，增强互信，这些活动陈荣华不但参加，还常常以身作则。他特别看重用思想力影响他人，每当他看到有价值的电影、文章等总是想，这些东西对营销团队有什么启发，想清楚了便与团队成员分享。闲暇时，他记录一点一滴的工作思索和生活感悟。

他像一个圆心，将团队凝聚在自己周围，逐渐扩大圆的面积。从2007年不到100人到2011年1300多人，他为太阳雨带出一支骁勇善战的营销队伍，为太阳雨打赢了一场又一场市场攻坚战。

郭特利：“5倍到100倍”的传奇

以现场跆拳道表演和举哑铃等方式吸引媒体注意，从而让奥图码品牌曝光，郭特利以特立独行的方式带领奥图码走出困境，书写了从“5倍到100倍”的传奇故事。

2003年，郭特利为奥图码设定了一个5年进入全球投影机行业前三位的发展目标，为此奥图码前三年每年的业绩增长都要达到300%，后两年每年的业绩增长要达到200%，而当时投影机市场的行业增长率仅为20%。

郭特利最终实现了自己的销售目标。第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增长了108倍，奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影机市场全球销量第一。在郭特利的带领下，奥图码先后被评为“十大金砖企业”、“台湾高科技FAST 50”、“德勤亚太地区高科技FAST 500”。

不到10年时间，郭特利就将一个名不见经传的投影机品牌发展成为位列全球三甲的品牌。

在郭特利带领奥图码进入中国内地时，为了让公司每块钱的投资都能创造更多的业务增长，郭特利确定奥图码要专注只做一件事，重点投入经费及资源，开拓市场。

传统的渠道模式，是通过总代理经销体系，绝少涉及零售渠道。奥图码却采取多元化渠道策略，与专业渠道、非专业零售渠道接触，同时拓展虚拟渠道和直销渠道，减少运营成本，拥有价格优势，同时对市场做出快速响应。

郭特利爱讲生活中的小故事，因为他认为有价值的构想就潜藏在小故事之中，可以帮助营销人员做好产品推广。

“英雄是打出来，功夫是磨出来的”、“日积月累成功夫”、“箭头对准月亮，至少射得到老鹰”、“抓鸡生蛋，蛋生鸡”、“永远把一块钱当五块钱用”、“立场坚定，态度温和”……正是寻常生活中的小故事，从不同的侧面形成了郭特利带领奥图码前进的准则。

吴长江：企业文化是雷士照明的核心驱动力

在董事长吴长江的带领下，雷士照明每年的复合增长率高达50%，从10年前一个名不见经传的企业，到如今成为市值高达数十亿元的大企业。他不仅将雷士照明做成了中国最大的照明企业，更为关键的是，他还使雷士照明在短短10年间成为一个在全球范围内受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吴长江认为主要有两方面：其一，依靠多年来的持续创新；其二，企业文化是雷士照明的核心竞争力。

2000年，雷士照明在行业内率先推出“品牌专卖模式”。在国内，目前雷士照明拥有1500多家经销商和近3000家品牌专卖店，建立了36个运营和服务中心，营销渠道已成为其发展的优势资源。

一直以来，雷士照明在对员工的激励方面，有很多独特的创新。比如，为了充分调动员工的积极性，对其超额完成预定目标的部分，给予高额奖励。因此在2011年市场萎缩的情况下，雷士照明仍能保持30%-50%的业绩增长。对经销商的管理也是别出心裁，雷士照明把经销商当成自己的员工来管理，在当地寻找最优秀、有实力的经销商出任分公司总经理，通过好的企业文化而不是股权关系来控制对方。

吴长江认为，共赢是雷士照明文化的核心，与企业的员工、股东、客户，包括供应商都是“共赢”的理念，即大家一同发展、一起赚钱。吴长江认为，最好的管理就是文化的管理，也就是要让大家真心认同企业文化。在他看来，怎么处理与经销商之间的关系是企业最核心的问题。“很多盲目投资的人，认为掌握了技术就能成为市场的主导，其实最主要的是掌握市场的主导权、掌握渠道，这才是最有价值的。很多人在模仿我们的模式却不成功，是他们只看到了模式，没有看到模式背后诚恳、共享的企业文化。”

吴长江认为企业家必须做好三件事：首先是做好战略规划，设计企业未来的发展目标及路线。其次是创新，包括模式和管理创新，比如连锁加盟、建立运营中心、把经销商当员工管理，这些都是雷士的创新，在创新中善于发现商机，做一个积极的探索者。最后就是坚持与执著。

庞康 ：调味品大王的道与术

海天味业作为中国乃至世界最大的调味品生产企业，其前身可以追溯到清朝乾隆年间的佛山酱园，距今已有300年的历史。

和佛山当地的许多企业家一样，作为海天味业掌舵人的庞康异常低调。但对于企业的运作，庞康并不低调。事实上，海天味业能取得今天的成就，除了坚持品质至上外，更重要的就是进行专业化的品牌运作。这才是调味品大王庞康的企业发展之“道”。

在人们普遍的印象中，调味品作为一个传统的产业是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字号”海天味业却颠覆了人们的认知，早在很多年前它就确立了规模化、产业化、全国性品牌的发展战略，并为此精心布局。海天味业建成了中国规模最大的玻璃晒池群，总面积为60万平方米，可以从容面对长达3至6个月的调味品酿晒、发酵周期；引进了多条国际先进水平的自动化生产线，一条生产线8名员工，每小时可以生产2.88万瓶调味品；实施ERP系统管理，以销定产。2005年建成佛山高明综合生产基地，占地约3000亩，首期投资十几亿元，年产量为100万吨。海天味业拥有了规模优势，迅速进行品牌升级，为行业树立了标杆。

从某种意义上说，海天味业提高了调味品行业的进入门槛。据悉，海天味业参与制定的国家标准有6项、行业标准有2项。在科研方面，海天味业组建了国内一流的工程技术研发中心，拥有20多个实验室，以及具有国际先进水平的检测与实验设备。海天味业与科研院所及高等院校建立长期合作联系，共同开展膜过滤技术、食品安全检测等方面的研究。海天味业还设立了博士后工作站，开展食品安全关键技术专题项目研究，推动技术升级。

庞康说：“由分散生产向集中过渡，是调味品市场发展的必然趋势。国内调味品市场的竞争将更多地表现为大的品牌与国外品牌之间的较量。”针对市场变化，庞康主导了海天味业的品牌升级，拉升海天味业的品牌形象，掌握市场的主动权。

陈年：微创新成就凡客诚品快速成长

毫无疑问，凡客诚品CEO陈年是2011年电子商务领域最耀眼的明星之一。尽管凡客诚品成立只有4年多的时间，但创造了一个高速成长的神话，销售额从第一年的1亿元增长至近50亿元，4年增长超过40倍。在许多人看来，凡客诚品没有颠覆性的技术，没有革命性的产品，何以支撑这一增长奇迹？凡客诚品的快增长是与陈年的营销创新精神分不开的。

创办凡客诚品伊始，陈年就明白，相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也最直接。网络广告上的发力让凡客诚品快速崛起，广告投放不到一个月，其月销售额就达到了2000万元。

陈年非常注重用户体验，他规定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的邮箱，充分重视用户的投票权。陈年认为，对用户的需求必须通过管理层自上而下的强化，只有一波一波的强化，才会形成一个浪潮。外包装被凡客诚品视为最大的品牌广告，仅此一项费用支出，就占到整体费用的5%。陈年认为：“一定要让消费者打开的时候感觉舒服，即使成本提高百分之二也是值得的。”

在退换货方面，陈年也有着极其苛刻的要求。凡客诚品广告上的一行字─“当面验货，无条件试穿，商品质量问题，30天内无条件退换货”，不仅引发内部激烈争论，而且让物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能自建物流体系。但是，正是这些退换货政策征服了无数顾客的心。

陈年大胆拓展商品品类，当意识到仅靠男式衬衫一种产品已经达到增长极限时，他不顾内部一致反对，果断推出了女装、鞋和童装。他抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包─通过利益分享，激发产业链的创意能力。Bra-T、丝袜、帆布鞋、印花T恤衫等一批平价产品的热卖，印证了其策略的正确性。

同时，陈年大胆尝试传播新策略。自从凡客诚品签约韩寒、王珞丹、黄晓明、李宇春等明星，启动“凡客体”广告活动后，“凡客体”就成为一股传播风潮，经过不断发酵、放大，将凡客诚品的品牌个性放大到极致。

在陈年看来，创新就是乱来。“乱来”的意思是多尝试、多犯错，但以结果为导向。热卖的帆船鞋就是“乱来”的产物。因为陈年以及凡客诚品，网络品牌正在悄然改变着中国传统服装工业的格局。

郭德英：打造国产手机第一品牌

郭德英是技术出身，1993年年初成立宇龙计算机通信科技有限公司，以技术为切入点，为电信系统提供软件。但他以及他掌舵的宇龙真正进入大众视野却是近几年，其引爆点就手机。宇龙成立之初，还是寻呼机鼎盛的年代，其主要业务围绕寻呼机展开。在此过程中，郭德英发现：软件要和终端配合，才能把技术支持的相应功能提供给消费者。于是，上世纪90年代后期，随着寻呼机衰退，郭德英开始带领宇龙开展一体化的呼叫中心业务，进入终端领域，一直深入到对操作系统的研究。

郭德英曾提出“3年打造国产手机第一品牌”，如今渐渐成为现实。当众多知名国产手机品牌集体败退之时，宇龙却快速崛起。2009年，3G市场爆发式增长，以技术见长的宇龙跻身3G市场前三名，市场份额仅次于三星、诺基亚。

随着3G网络逐渐成熟以及2010年智能手机市场勃然而兴，在智能手机上有深厚积累的宇龙针对运营商的定制需求，及时转型。2010年，宇龙推出多款产品，覆盖了高中低市场，从一个高端细分市场转型成为大众品牌。宇龙还将手机操作系统从WinCE切换到Android，实现了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆盖，在2011年共推出40多款新机型。

在中国3G市场，运营商采用了不同于国外的操作模式。为了带动产业链发展，各大运营商鼓励渠道商参与到销售环节，这就意味着手机厂商必须和渠道商建立紧密的合作关系。为此，郭德英启动“渠道深耕计划”，在最短的时间内弥补短板。“所谓深耕，就是真正到县市，乃至乡村。”即使工作再忙，他每个月有将近一半的时间在和渠道商交流。

郭德英强调提升智能手机用户基数、品牌知名度的一个重要手段就是差异化设计。这种差异化除了体现在双网双待、超长待机等附加功能上，更多地体现在软件开发方面。为了提升用户体验，宇龙通过与Android 平台的第三方独立软件开发商合作，开发软件应用程序。

2011年6月，宇龙推出首个手机云计算服务平台“Coolcloud”─酷云，这是它未来的战略重心，基于云计算技术及酷派终端的综合解决方案及应用程序平台服务，专门面向中国用户及市场推出。

蓝伟光：“膜技术教父”的生态营销

新加坡三达国际集团董事局主席蓝伟光博士，在国际高新科技工业界是块响当当的金字招牌。他深耕生物膜技术领域，长期致力于膜技术的研究与应用推广，以独特的膜分离纯化过程工艺享誉海外，被称为“膜技术教父”。

从创办三达国际集团至今，蓝伟光博士的“膜事业”版图逐渐扩展到新加坡、中国、德国、美国、印度、印度尼西亚等国家和地区，业务涉及膜分离纯化、环保水务、食品、环保、冶金、生物化工和林产化工等领域。

蓝伟光博士创办的新加坡三达国际集团，经过多年布局，已经形成一条“三达牌”膜产业链，即围绕“膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”，实现从一个“点”到“线”，再到一个“平台”，甚至一个“立体”的转变。

同时，这位把技术与商业整合到一起的科研型企业家还是将生物膜技术引进中国的第一人。如今，国内大多数的原料药生产商都在使用三达国际集团提供的膜设备和服务。

自1996年进入中国，三达国际集团在中国市场取得了巨大的成就。蓝伟光博士开发出一系列适合中国传统工业分离的膜应用工艺，将先进的膜技术应用于供水处理、废水治理与中水回用等项目中，为中国的环保工业做出了巨大的贡献。

蓝伟光博士在吉林省四平市投资建成的“生态城”房地产项目，是中国第一个真正意义上的“生态型居住区”。

蓝伟光博士明确表示，未来三达国际集团将重点开展环保水务。从工业走向民用，三达国际集团将目标对准了终端市场—这是一个庞大且快速成长的膜应用市场。通过“纳滤芯”让“膜”技术由工业应用进入家庭应用，开发生产民用净水设备，蓝伟光希望由此提高中国人日常生活的饮水质量，同时带领三达国际集团由一个工业行业的知名企业变身为大众化的知名企业。

杨东文：产品主义者的大趋势营销

2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这已经是创维第5年蝉联彩电销售冠军了。

在三网融合的大背景下，彩电行业的商业模式逐渐由卖“硬件”向卖“硬件+内容+服务”的模式转变，伴随着商业模式的改变，整个产业格局即将发生巨变。面对汹涌而来的产业大势，创维凭借强大的技术能力和系统能力，进行战略转型，强势进入白色家电及消费电子领域。

在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了市场形势，快速转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。

近几年来，创维形成了自己的系统竞争力，把资源集中在彩电业务上，保持了相对的专业化。创维在产、供、销、研的组织架构下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转。创维建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定考核指标和建立激励机制，让团队跟随企业共同成长，共享成果。而且，创维采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。

杨东文认为，一个企业的强大，不仅是品牌的强大，更是产品的强大。他说：“做一个彻底的产品主义者，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础型研究和应用性研究。创维在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最多的企业，而且是发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。”

凭借强大的产品研发能力和营销能力，创维和杨东文的目标已经不再是成为彩电行业的领导者，而是成为一个抓住新一轮产业机会全方位领先的公司。

蔡明：从卖产品到卖生活方式

他是电视剧《奋斗》的原型人物之一，被誉为家居装潢领域第一人、中国家居时尚贩卖者。在他的带领下，科宝博洛尼年销售额连连攀升，吸引了摩根史丹利、联想弘毅等著名的风投机构。

他被人称为“生活方式”大师，喜好昆曲、马术、游艇，自己操刀设计过多款产品，是人们眼中的时尚达人、艺术企业家。他是蔡明，科宝博洛尼创始人，一个“顽主”。

上个世纪90年代初，科宝博洛尼还只是一家从事厨房日常用品和电器产品销售的公司。直到1999年才开始涉及厨房家具产品的生产。因为厨具行业竞争很激烈，蔡明想到了通过整合形成自己的核心竞争力，想到了整体解决方案。2003年，蔡明向市场推出整体卫浴。

此后，在“整体解决”的商业模式上，科宝博洛尼越走越远。从整体卫浴到整体厨房乃至整体家装，蔡明把科宝博洛尼打造成这样一家公司：“只要属于家居范围的，都做，即使建材市场找不到的，我们也有。”

科宝博洛尼独创“项目管家”模式，做起了从设计顾问到施工监理再到协调物业的全程管家。他的这一做法改变了传统的家装产业链，改变了行业生态。以往是各自为政、各谋其位，现在则是从室内设计、装修服务到提供建材产品、家居产品的四合一服务。

竞争下的无心之举恰恰顺应了消费者的需求。据统计，普通消费者在装修过程中要与30~50个供应商打交道，且装修时间较长，耗时耗力。从消费需求上看，打包服务让消费者更省心。

“在我看来，凡是打造品牌的，就是卖生活方式；凡是纯粹的制造型企业，都是只卖产品、只卖性价比。”可以清晰地看出，蔡明已经从单纯的卖产品过渡到了卖生活方式。他提出“7个姿势+16种生活方式”的家居理念，说，“科宝博洛尼从来就不是一个卖产品的公司，我们卖的是文化和生活方式，这是我们和其他公司最根本的区别。”

如今，卖生活方式已经成为科宝博洛尼应对竞争的重要壁垒。

赵浦：重新定义孕妇装

“十月妈咪”孕妇装创始人赵浦总是穿梭于国内外各大城市，考察市场，搜集信息，拜访业内时尚达人，了解最新流行的花色、布料等。这一切都是为了让他创办的“十月妈咪”更迎合时尚孕妈妈的爱美之心。

“十月妈咪”重新定义孕妇装，将旗下的孕装产品从婴儿用品区剥离出来，以年轻化、时尚化和可搭配性取悦白领女性，是目前国内最大的孕妇装公司之一。原本只能在怀孕期间穿着的孕妇装，赵浦通过一些特别的设计，把孕妇装的穿着周期拉长，改变了许多孕妇的消费观念。

拉长产品使用周期的同时，赵浦有意缩短产品的时尚周期，以提高竞争门槛。“时尚性越强，淘汰率越快，对企业的设计要求越高，一些没有设计能力的公司就会被清除出去。”

“随着人们消费意识的提升，产品的外延扩张也非常宽。”赵浦说。除了一般的外套、裤装等，“十月妈咪”几乎囊括了孕妇怀孕时需要的所有穿着用品，包括文胸、内裤、收腹带、托腹带、防止静脉收缩的袜子，以及孕妇专用帽子、围巾、晚礼服等等。但孕妇装市场的消费主体也在发生变化，80后逐渐成为孕妇装市场的主要消费者，她们不但注重产品的品质，更看重品牌。为此，赵浦在品牌营销上下了不少功夫。“十月妈咪驾到，你们统统站到一边……”，借助色彩丰富的FLASH广告，让很多人对“十月妈咪”印象极深。

赵浦发动渠道革命，借鉴女装企业直营店的手法，一边在北京、上海、广州等地的高端商场开直营店，一边谨慎地吸纳加盟商，先付钱，再拿货。至今，十月妈咪在全国开设了400多家门店。“十月妈咪”还尝试网络销售。“我希望把‘十月妈咪打造成一个渠道和平台。”赵浦说。因此，他正努力将“十月妈咪”变成渠道，成为其他母婴用品企业的销售平台，获取更多的利润。

汪东颖：让“普印时代”尽快来到

2006年4月，从通用耗材起步，如今赛纳科技生产400多种适用于CANON、HP等品牌全系列激光打印机使用的硒鼓产品，其激光耗材业务在过去的几年里一直保持着30%以上的年增长率，占据了全球通用耗材10%以上的市场份额，位居世界通用激光耗材首位。

然而，身为赛纳科技CEO的汪东颖没有止步，他不愿意一直处在行业下游，被行业技术垄断所困扰。凭借他在激光打印耗材领域积累的丰富经验和执着的探索，赛纳科技仅用了4年时间，就走完了跨国公司十几年才走完的打印机研发之路。2010年12月6日，赛纳科技发布了中国第一台拥有自主核心技术的激光打印机——奔图打印机，终于打破了国外打印机品牌的技术垄断。

推动中国市场“普印时代”的来临是汪东颖的杀手锏，最直接的方法就是将打印成本降低。目前，中国众多家庭，甚至几千万家中小企业，没有使用打印机。为此，汪东颖带领的奔图团队不断推出更便宜的耗材，将打印成本降低了30%以上，吸引更多的兼容耗材用户和灌粉用户使用奔图的原装耗材。

同时，为了避免用户对新品牌不信任，汪东颖将奔图打印机的保修期延长到两年，是竞争对手的两倍。2011年，奔图推出了定位于家庭和时尚用户的炫彩系列产品，推动打印机在家庭用户中普及。

另一方面，目前市场上国际品牌的打印机，是针对国际市场设计的“全球通用型”打印机，很难满足中国用户的特殊需要。捕捉到国内用户的需求后，一向注重技术自主创新的汪东颖整合资源，改进产品，以满足国内用户的特殊需要。

为了让全球用户更好地享受中国打印机企业带来的便利、快捷，汪东颖在北美、欧洲建立了由销售子公司及其分公司组成的分销中心，面向全球市场销售产品和服务。2012年，汪东颖将在南美、俄罗斯、中东等地区拓展市场。

李松：LBS挖掘本地商家市场

曾经是一名投资银行家的李松敏锐地发现LBS(地理位置社交服务)商机后，迅速将旗下嘀咕网的主业转为LBS。不到一年时间，嘀咕网手机客户端下载量超过200万，成为中国最大的位置签到服务商。

签到本身没有价值，如何发现签到隐含价值是中国Foursquare要考虑的。李松的答案是，通过给本地商家带去价值，让他们主动推出吸引用户参与的产品，嘀咕作为桥梁，将商家的优惠信息与地理位置提供给用户。

基于这一理念，嘀咕网开始与商家合作。嘀咕网设立了一个团队对接大的品牌商家，通过与大品牌的合作影响其他商家，来培养商家对LBS的使用习惯和忠诚度。嘀咕网先后与麦当劳、哈根达斯、联想等国内外知名品牌合作。其中，与麦当劳的合作是目前国内LBS网站和品牌商家进行的最大规模的一次合作，是一次极为成功的LBS营销运作。

为了吸引更多的用户参与，嘀咕网加入更多的游戏元素使“签到”更有趣，并推出“任务”、“积分”系统，使商家的信息以互动的方式，吸引用户主动获取。

同时，李松看准了移动互联网与手机融合的发展趋势，移动互联网的商业模式大多与地理位置有关。于是，嘀咕网申请了国家乙级与地理位置有关系的牌照，这对LBS的发展至关重要。

由于中国智能手机的规格与标准纷繁复杂，而且具有GPS定位功能的手机的量还不是很大，导致LBS用户总量很快触到了“天花板”。而且由于移动支付手段缺失，LBS商业模式还很难形成。面对困难，李松对LBS的前景很乐观，相比其他的营销方式，嘀咕可以为当地商家提供精准、互动以及有创意的营销服务。

李松说：“签到只是一个起点，只有将签到用户和线下实体商户嫁接起来，给双方都提供精准的服务，才能长久地解决‘黏性问题。这是未来嘀咕网的努力方向。与知名品牌联合，给用户提供线上线下全方位的签到乐趣，给品牌商家提供精准的客户群定位，这种网站、商家、用户三赢的状态，是嘀咕网的目标。”

黎伟雄：用自己的连锁服务客户的连锁

近年来，中国市场正处于跑马圈地时代，城市化建设催生了大量的店铺，而且店铺的功能正由产品陈列导向转为氛围营造导向，由销售导向转为复合型的品牌价值体验导向，由销售战术导向转为营销战略导向。

围绕客户的店铺服务需求，在黎伟雄的带领下，日先店铺管理机构通过30多家子公司、280家服务加盟商，用自己的连锁服务客户的连锁。曾在一夜之间，日先在某个一级城市完成了60家店铺的安装。这样的记录，体现出日先对产业链的整合能力──从前端选择最适合的设计师，按照客户需求确定适当的材料，安排最合适的供应商制造，最后调动施工队伍完成安装以及提供“售后服务”。

日先是一家B2B公司，起步于小作坊式的广告牌制作室，从事的是非常细分而相对冷僻的行业──店铺服务。黎伟雄给日先的定位是“商业零售店铺服务提供商”，与此相对应的品牌口号是“要开店，找日先”。17年来日先专注于品牌店铺服务领域，如今已成长为业内最大的公司，为宝洁、麦当劳、诺基亚、屈臣氏、海尔等知名品牌的店铺升级提供服务。

黎伟雄表示，日先的服务模式是做“没有花圃的花匠”，根据客户的需求寻找各种资源，而不是根据自己的供应应对客户的需求，这是两个不同的方向，一个是从“需”寻找“求”，一个是由“供”寻找“需”，区别是在供需关系中究竟哪个做主导。

目前，日先作为行业冠军，拥有领先于竞争对手的综合性优势，得到了众多知名品牌客户的认可。与多年前从制造切入市场的情形相比，如今的日先正在不断地砍掉制造的尾巴，从制造商向服务商进化和转型。这是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期且长期而持续的服务模式)的变革，还是一场客户关系管理从“片面”到“全面”、从“有限互动”到“充分沟通”的转变。

陈昊芝：互联网上的“捕鱼达人”

2011年，触控科技推出的《捕鱼达人》成为中国最成功的iOS游戏之一，其旗下的CocoaChina社区是国内最大的苹果相关产品的中文开发社区网站。凭借《捕鱼达人》的大红大紫，触控科技一跃成为业内最炙手可热的厂商之一，AB轮共计融资1亿元。

早在1998年，陈昊芝就与雷军合作，负责金山网络项目，并注册了joyo.com域名，即后来的卓越网，但因理念不合，他选择了离开。在随后的十几年里，陈昊芝作为合伙人，相继创立了爱卡汽车网、盛世收藏网和译言网等。由于种种原因，这些网站都没有取得他想要的成功。爱卡汽车网以1000万美元出售，译言网则在2009年一度被关停。

2009年，陈昊芝结识了CocoaChina社区创始人刘冠群。2010年6月触控科技成立，陈昊芝执掌业务运营，仅仅用了一年半的时间，就使CocoaChina的注册用户数从1万升至9万，几乎中国的苹果开发者都能在这个论坛上被找到。

在看清了移动互联网的发展趋势后，陈昊芝决定利用已有的资源开发iOS游戏。2011年4月，《捕鱼达人》正式在Appstore上线。产品发布的当天就成为iPad中国收费应用总榜冠军，10天后该产品转为免费20个小时，即升至iPad免费总榜冠军，最后更是荣登iPhone版本的免费总榜冠军。截至2011年12月，《捕鱼达人》iPad版已在33个国家、地区成为免费总榜冠军，在16个国家、地区成为总收入冠军。《捕鱼达人》全球累计下载2500万次，日活跃人数220万。这些数据证明了《捕鱼达人》在iOS游戏中的领导者地位。

陈昊芝认为，国内企业如果在产品设计上认真投入，放眼全球市场，不断提升产品的品质，着力于产品与程序设计创新，会获得相应甚至超额回报。面向2012年，陈昊芝很有信心：“因为我比较强势，做事注重执行力与速度，相信触控科技会继续坐稳‘老大的位置。”

蔡汉成：拉开玩具DIY时代的序幕

蔡汉成从搜集玩具、销售玩具一路走来，正在旗帜鲜明地改变玩具界多年来形成的法则，用创新拉开了玩具DIY时代的序幕，让Toy2R成为一台协调运转的玩具创意机器。

从20世纪50年代开始，玩具始终跟随着人们生活的脚步。蔡汉成发现，一直以来，围绕英雄人物的日本铁皮玩具，以及根据动漫形象和好莱坞电影诞生的美国玩具，这两种模式主导了世界玩具市场的发展方向。

蔡汉成设计的第一个公仔是一个8寸大的骷髅头，它有着一张中国人的面孔。这个骷髅公仔采用了彩色夜光物料。可以说，蔡汉成是世界上第一个把彩色夜光材料应用到玩具上的人。后来，蔡汉成又推出了黑色夜光的公仔。人们很难想象，黑色怎么能有夜光呢？这就是创意设计带来的效果。

当蔡汉成知道，公仔可以改变业界，他就全力以赴把这个概念放大，用足力量来推动它。在蔡汉成看来，这并不是一场冒险。后来由骷髅头演变而成的Qee无疑是令人激动的，强有力地诱惑着商界那些注重客户体验的品牌主。

Qee的确有些不一样。它有一双两边不对称的耳朵，没有五官，驼着背。但是这个可爱的有点奇怪的卡通熊仔一问世就吸引了很多人的眼球。

蔡汉成以玩具产品为平台，用玩具做品牌代言人，并提出玩具DIY概念。这些奇思异想后来都被业界效仿。蔡汉为艺术玩具找到了商业化的出口。

Toy2R已经走到DIY Qee阶段，所谓DIY就是全白公仔概念，它一共有19款、60种组合，用“艺术美术”突破设计师玩具、艺术玩具与产品设计之间的界限。每个Qee玩具都是简约到极致，留出大量的空间给玩具玩家，让他们为玩具着色、勾勒五官、增加配饰。Qee已经超越了玩具本身，成为具有艺术价值与增值空间的玩具收藏品。

其实，DIY Qee概念的背后，以蔡汉成一直以来秉承的“人人都可以设计”的理念。蔡汉成不仅让儿童参与玩具设计，还与大学合作举办创意大赛。通过这样一个平台，蔡汉成吸纳了设计界的很多人才，如今，他们已经成为Toy2R产业链里的设计师。

姚吉庆：联盟营销模式的开创者

人们往往会把姚吉庆与“中国本土第一职业经理人”联系起来，在其职业生涯的每一个重要阶段，姚吉庆总会策划出一些石破天惊且影响力深远的联盟事件。

2000年，由于进入强排式燃气热水器领域的时间不长，当时姚吉庆所在的华帝市场排名较为靠后，在短时间内提高华帝品牌的知名度和美誉度，成为当务之急。姚吉庆通过考察，发现有此烦恼的还有万家乐。万家乐推广强排式燃气热水器已经两年了，但由于是新产品，市场份额低，万家乐孤军奋战，势单力薄。在姚吉庆主导下，“万华联盟”成立，在媒体的推波助澜下，华帝从强排式热水器的新生力量一跃成为行业领导品牌之一。

2003年，姚吉庆所在的威莱音响是中国音响行业的龙头企业，但公众的认知度不高。为了提高威莱音响的知名度，姚吉庆与TOM集团和电脑行业的新兴力量TCL合作，成立VTT联盟。TOM提供网络音乐资源下载，TCL电脑提供下载硬件，威莱音响提供音响设备，三方共同打造“网络影音新生活”。姚吉庆借助网络时代来临的契机，通过VTT联盟，为传统的音响行业找到了一条新的发展道路。

随着2008年北京奥运会临近，时任奥克斯空调总经理的姚吉庆决意再次不走寻常路，与国家奥林匹克体育中心结成战略合作伙伴关系。为了将“奥奥联盟”效应发挥到最大，姚吉庆导演了2008名员工与奥运冠军占旭刚携手“奔向2008”竞跑活动和王军霞宁波万人“健康跑”活动。姚吉庆趁势推出了与奥运口号相吻合的“更高”、“更强”、“更快”三个系列产品。2008年，奥克斯实现突破式增长，销售额同比增长29.1％，产品均价同比提升了近30％。

2009年，国内家居行业面临激烈的竞争，传统的渠道变革加剧。时任欧派营销总裁的姚吉庆再一次将联盟效应发挥到极致，在他的主导下，东鹏陶瓷、欧派橱柜、雷士照明、大自然地板等品牌商成立冠军联盟。凭借无缝的异业对接，冠军联盟在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端构建一体化平台，活动范围扩展到上千个城市、上万个经销商。

从“万华联盟”到“VTT联盟”，再到“奥奥联盟”，直至“冠军联盟”，姚吉庆演绎了一幕幕精彩的“联盟神话”，其剑走偏锋的营销策略，为企业创造了一次次“可能”。

沈兴钟：网商教父“点钨成金”

存在主义哲学大师萨特有句名言:“行动吧，在行动的过程中就形成了自身，人是自己行动的结果，此外什么都不是。”这句话被沈兴钟作为座右铭，挂在办公室里。他通过淘宝、卓越等网上商城从事电子商务，开创出一个钨金饰品市场，从欠债170余万元的“钨金铁匠”发展成为年销售额5000万元的“网商教父”。

在沈兴钟眼里，钨丝毫不比金银饰品逊色，关键的是如何点“钨”成“金”，其中品牌成为钨产业和相关企业发展的主要障碍。5年前还是英语盲+电脑盲的沈兴钟如今对电子商务了如指掌。关于开网店，沈兴钟比喻其与开饭店一样，要注重价格、口味、服务、诚信。

IBM将电子商务定义为:“利用互联网技术实现企业核心业务的变革。”沈兴钟对此的体会是:“从事电子商务，产品质量、价格体系、服务体系、交互体系缺一不可，这四点都做扎实了，才能长远发展下去。线上、线下要完美融合，线上口碑建立之后，可以巧妙地移植到线下；而线下的宣传效应，也可以延伸至线上。我们将线上、线下市场一网打尽。”

汤斯敦现已有50多家专柜进驻上海、北京等一线城市的大型知名商场。但一开始与各大商场谈判时，总是因品牌知名度不够高遭到拒绝。每每遇到这种情况，沈兴钟会拿出电脑，让对方看销售纪录、买家评语等资料，以证明自己的实力。网上品牌的成功让他底气十足。

“网络营销是口碑营销、病毒营销、SARS营销，对于消费者的任何要求，我们都会倾听，并努力满足。”如今的汤斯敦拥有400多人的制造工厂团队、50多人的外贸业务团队，对电子商务应用有着独特的思路。汤斯敦在网络上开设专栏，宣传钨金文化，每个月都推出电子杂志。

沈兴钟说，消费者对汤斯顿的很多评价，让他难忘。“在淘宝商城收到一个好评，我感觉比挣100万元还高兴。在和消费者的互动中，我们不断提炼和总结品牌内涵。我们没有事前规划好要重点推哪个产品，而是让消费者决定。我们将卖得最好的产品的消费者评价提炼出来，拔高，形成广告词，慢慢凝聚成自己独特的品牌内涵。”

杨培锋：网上奢侈品限时特卖模式开创者

中国的奢侈品消费年增长率为30%~40%，占到全球奢侈品市场的1/4。瞄准网络奢侈品市场的空白，杨培峰创建了佳品网，将之定位为专业的国际名品网上特卖会，佳品网现在已拥有自己的特色商品资源，获得了欧洲、北美、澳洲以及日韩500个品牌的销售授权。

鉴于奢侈品的特性，厂家对商品的销售渠道控制极严，销售的数量也有一定的限制。但杨培峰发现，如今消费者的奢侈品消费日趋多元化，单一的品牌和产品很难满足他们的需求。因此，作为奢侈品电子商务企业，是否拥有更多的奢侈品品牌和产品选择，就成为能否吸引消费者网上购物的关键。

而且，基于奢侈品消费群体的特殊性—购买奢侈品的消费者以时尚白领、企业高管等高端用户为主，他们将奢侈品作为身份和地位的象征，对购买渠道、购物体验有着极高的要求。比如，他们不愿意到类似于超市的卖场购买奢侈品，也不愿意到综合类电子商务网站购卖奢侈品。

为此，杨培峰创建的佳品网采用了限时特卖模式，极大地提升了消费者的购物体验。佳品网“特卖会”每天推出几个名品，让消费者集中购买。这种类似于品牌发售专场的销售模式，吸引了众多高端消费者。依托全球性的供应链，佳品网与世界著名奢侈品品牌合作，包括BCBG、Gucci、Dior等奢侈品顶级品牌。佳品网拥有自己的专业买手团队，在欧洲、北美、日本等地直接采购，货源由厂家直供，确保自己有价格优势，同时确保商品质量。

如今，佳品网注册会员的重复购买率达到26%。佳品网与人人网、开心网、招商银行、民生银行、拉手网、YOKA等20多家企业建立了合作关系。目前从开心网、YOKA、人人网、P1等社区，网友可以直达并邀请朋友加入佳品网。