2011中国营销标杆企业奖

马平

长城润滑油：让世界倾听中国品牌的声音

中国润滑油市场自上个世纪90年代放开后，其巨大的市场潜力引来了国际知名润滑油品牌。美孚、壳牌、埃索、BP、嘉实多等国外品牌凭借其国际品牌的优势在中国润滑油市场一路攻城略地，对国内润滑油市场造成强烈的冲击。

面对市场挑战，2002年中国石化正式成立润滑油公司。当时很多国际品牌对此并不在意，然而出乎它们意料的是，短短十年间，以中国石化润滑油公司为代表的一批中国企业，不但成功地在中国和国际润滑油市场实现了一次次突围，更成为这些国际品牌的强劲对手。

主动竞争：本土润滑油品牌的突围路径

如同中国家电业和通讯业一样，润滑油行业的竞争也经历了一个从被动竞争向主动竞争的发展过程。

上个世纪90年代以前，润滑油一直都是石化企业的副产品。国产润滑油更注重的是对专业司机、维修点进行销售，认为只要货品铺到了，其他都不重要。但是，随着中国私家车市场的快速发展，非专业司机也就是普通大众逐渐成为润滑油消费的主体。这些消费者更加注重对自己爱车的保养和维护，但对润滑油这样的高附加值产品却了解不多，消费的非理性色彩浓厚，而品牌的认知往往成为最重要的决定性因素。国外润滑油品牌巧妙地利用了中国消费者的非理性消费心理，凭借其国际知名品牌形象，迅速扩大市场份额，尤其在高端市场更是拥有绝对的统治力。当时虽然高端润滑油产品只占到20%的市场份额，但利润却占到润滑油市场的80%。

与国际品牌的强势竞争相比，一个更深层次的转变对润滑油市场的影响更为深刻，那就是随着汽车进入普通家庭的步伐越来越快，润滑油已经开始从工业品转向日常民用消费品，甚至摆上了大型超市的货架。而民用消费品的消费特点与工业品完全不同，与之相应的市场拓展方法也完全不同。市场转变蕴含着巨大的商业契机，如果能更好地捕捉住这一商机，润滑油生产企业就有可能改变润滑油市场的竞争格局。

专家预测，轿车销量每增加100万辆，每年就会增加润滑油消费9.1万吨，到2020年中国将取代美国成为世界上最大的润滑油消费国。面对摆在眼前的竞争压力与无限商机，以中国石化润滑油公司为代表的本土润滑油企业开始突围。

航天科技：品牌的差异化内核

与工业品市场更注重渠道拓展不同，在民用消费品领域，品牌的影响力至关重要。因此，面对大众消费者，中国石化润滑油公司首先明确了发展战略，坚持品牌经营理念，全面实施品牌发展战略，致力于打造一个中国本土的世界级润滑油品牌。

此前，中国石化拥有燕山、环球、南海等多个品牌。但品牌过于分散不仅不利于消费者接受和认知，而且内部竞争造成内耗，反而损耗了品牌、营销资源。“在这种情况下，我们开始对内部品牌大刀阔斧地进行梳理，最终决定放弃其他品牌，集中精力生产长城牌润滑油，这成为长城润滑油得以飞速发展的起点。”中国石化润滑油公司总经理宋云昌说。

为了实现建设世界级品牌的目标，中国石化润滑油公司确定了长城润滑油的品牌定位是“高科技”、“高品质”和“国际化”，并确立了“以客户为中心，以优质的产品和专业的服务为基石”的品牌理念。在这一品牌定位下，针对大众消费特点，中国石化润滑油公司有针对性开展一系列品牌推广工作。

2004年春节前后，由国际知名导演张艺谋出任导演拍摄的长城润滑油广告《风云篇》在中央电视台黄金时段播出。广告借风云推移、变化万千的气象，寓意润滑油对于汽车动力的重要性，使用户从汹涌澎湃、激昂奋进的情感渲染中感受到长城润滑油释放出的巨大能量。一时间，“长城润滑油—引领中国动力”的广告词传遍大江南北，越来越多的用户领略到长城润滑油品牌的雄厚实力，更加了解、信赖长城润滑油。

高科技是长城润滑油的三大品牌内涵之一，然而高科技容易让大众产生距离感，因此如何找到一种更加大众化和情感化的品牌营销平台，通过与消费者的情感互动，让长城润滑油的高科技形象不再“高处不胜寒”，是中国石化润滑油公司必须解决的问题。2008年，中国石化润滑油公司赞助北京奥运会—长城润滑油成为北京奥运会官方指定润滑油，以崭新的品牌形象走上国际奥运营销平台，不仅赋予长城润滑油品牌形象更为丰富的品质与时尚感，而且拉近了长城润滑油与消费者的距离，让消费者对其品牌有了强烈的亲近感和信赖感。

此外，与F1中国大奖赛合作，组建珠峰环保登山队，成为中国南极科学考察船雪龙号唯一油品供应商……在一系列大事件营销的推动下，长城润滑油多年来积累的力量骤然间释放出来，品牌形象不断升华。

品牌知名度与美誉度的大幅提升，为长城润滑油开拓市场奠定了良好的基础。不过奥美广告创始人大卫·奥格威曾经指出：最终决定品牌市场地位的是品牌个性，而不是产品之间微不足道的差异。那么长城润滑油的品牌个性是什么呢？

自从上个世纪60年代起，长城润滑油就与中国航天事业结下了不解之缘，从“两弹一星”到长征系列运载火箭，都能看到长城润滑油的身影。因此，宋云昌很早就敏锐地意识到长城润滑油所具备的航天科技这一与生俱来的差异化内核，并强势推出了长城润滑油的“航天科技战略”。

2004年长城润滑油被正式授予“中国航天专用产品”称号。之后，通过护航神舟系列飞船、助力嫦娥卫星探月、保障天宫一号与神舟八号升空对接等一系列全国瞩目的航天大事件，航天科技从长城润滑油的产品基因成功演化为品牌基因，长城润滑油展现出与众不同的品牌个性和品牌张力。如今，航天科技已经成为长城润滑油独有的品牌标签，在“航天品质”的保证下，长城润滑油赢得了更高的品牌美誉度，开拓国内外市场时更加得心应手。

在品牌不断升华的同时，长城润滑油不断创新营销，以客户的需求为出发点，创造客户价值。为此，长城润滑油与众多汽车企业建立了紧密的合作关系，通过科研前置，成立由科研、销售人员组成的联合项目组，从发动机研究阶段介入进行润滑油研发，开发专项产品，让长城润滑油的每一款产品都能满足客户的特殊需要。

面对飞速发展的信息化时代，长城润滑油在行业内率先开设淘宝旗舰店，以顺应大众消费者网购的需求，并且不断探索社会化媒体营销模式，通过微博、论坛等传播媒介与大众消费者互动沟通，获得第一手的用户反馈，进而提供更有针对性的产品与服务。

强势崛起：让世界倾听中国品牌的声音

目前，中国润滑油市场已经成为全球第二大市场，市场规模在迅速扩大。经过多年发展，以长城润滑油为代表的本土润滑油品牌已经成为中国润滑油市场的主要力量，在品牌认知、产品应用、技术创新等方面都取得了重大的突破。前不久，世界品牌实验室公布的2011年《中国500最具价值品牌》显示，长城润滑油2011年的品牌价值为179.34亿元，位居第52位，连续8年高居中国润滑油品牌价值榜首，品牌价值每年的增幅都超过10亿元。

“中国润滑油市场正处于行业转型的关键时期，在激烈的市场竞争中，品牌价值愈加重要。”宋云昌说，“长城润滑油品牌价值的高成长性，体现了公司市场竞争力的不断提升。”

据悉，自2002以来长城润滑油的销量就一直保持高速增长，在竞争最为激烈的中高端润滑油市场，长城润滑油占据30%的市场份额。这不仅是国外品牌垄断润滑油高端市场—“二·八神话”的终结，更是长城润滑油不断致力于高端形象建设、实施高端市场战略的必然结果。

此外，通过与汽车企业的战略合作，长城润滑油与汽车行业建立了深度合作关系。目前，长城润滑油已经得到奔驰、宝马、通用、丰田、大众、本田等全球主流汽车厂商的认证，并且与90%的主流汽车企业建立了合作关系，为它们提供装车润滑油和服务站用润滑油。在汽车润滑油OEM市场，长城润滑油的占有率更是高达65%。

与此同时，近年来中国石化润滑油公司的海外业务也开展得非常顺利，其产品和服务覆盖了全球40多个国家和地区，年增长率超过50%，在中东、南非、美国、欧洲、新加坡、韩国等重点港口建立了船用油服务网络。2011年7月，中国石化新加坡润滑油脂项目开工建设，预计于2012年10月建成投产，产能为每年10万吨，这一生产基地将成为长城润滑油面向亚太市场的生产中心、物流中心和服务中心，由此进一步增强中国石化润滑油在国际市场的竞争力。

2012年，中国石化润滑油公司将迎来成立十周年庆典。新的十年，新的起点。作为中国润滑油强势崛起的品牌符号，长城润滑油正在让世界倾听中国品牌的声音。

格兰仕：体系化运作,价值化创新

2011年2月21日，格兰仕在北京发布了UOVO智能微波烹饪炉。这款全球首创的圆形、向上开启的微波炉，被业界视为产业发展史的标志性产品。

2月25日，格兰仕变频空调新品发布会暨与上海日立、日本东芝变频合作签约仪式在北京举行，格兰仕与上海日立、日本东芝合作，进入变频空调市场，利用创新的变流技术升级变频空调。

2011年格兰仕动作频频。格兰仕正在摒弃以往冲体量的发展模式，建立一个支持创新、鼓励创新的运作体系，以便更好地进行科技创新、组织生产方式创新、营销创新等。

为此，格兰仕调整了自己的组织体系，将原有的事业部制改为五大产业群，分别为微波炉、冰洗、空调、生活电器产业群、配件产业群。格兰仕集团总裁助理、新闻发言人陆骥烈说，伴随着创新战略的实施，调整企业运作机制是必然之举。“为了配合实施多元化战略，让每个产业群能够最大限度地整合产业内的资源，让它们有独立的条件、更充分的授权，最终促使它们朝着二级集团的方向发展，集团和它们形成一种信托管理模式。”

陆骥烈介绍说，2011年格兰仕制定了综合性领先战略，要求微波炉、空调等五个产业群都要达到综合领先的水平。“事实上格兰仕微波炉一直是一枝独秀的行业老大，但其他产业经过这么多年的发展基本成熟了，该发力了，现在我们的全白电将进入综合化和多元化发展的时代。”

事实上，就在2011年年初，格兰仕发布了自己的“十二五”规划，提出到2015年，格兰仕的整体销售规模要达到1000亿元，跻身全国白电前三强。

这就意味着格兰仕要在5年时间内将接近400亿元的销售规模扩张到1000亿元。对于以微波炉起家，目前拥有厨电、小家电、白电等多个产品线的格兰仕来说，目标不可谓不高远。而从中国家电行业看，目前规模上千亿元的家电集团只有海尔和美的，其中美的是在2010年才突破了千亿大关。与之相较，格兰仕的差距显然不小。

然而，格兰仕人明白，实现千亿目标，不仅仅是数字的提升，更需要质的飞跃。体量成倍增长的背后需要一个体系作为支撑。这个体系就是一个支持创新、鼓励创新的体系，是一个以提升消费者的幸福指数、以消费者的感受为依归的体系。然后，以这个体系为基础进行整合，进行大规模的投入。

根据规划，在巩固微波炉、空调以及小家电三大业务的基础上，2011格兰仕大举进入冰箱、洗衣机、厨房电器等领域。由此，格兰仕将向综合白电家电品牌转变。

为了实现自己的千亿目标，格兰仕发展的核心关键词发生了巨大的变化。以往，格兰仕的竞争战略是“总成本领先”，依托其强大的规模和成本控制能力，把“制造”的底蕴发挥到极致，并将成本优势转化为竞争优势。格兰仕执行总裁梁昭贤一度信奉“价格是最高级竞争手段”。他曾说：“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”走自己的路，让竞争对手无路可走。然而，在高垄断的背后是极薄的利润。

不过，在“十二五”开局之年的2011年，格兰仕终于将自己的核心关键词替换成了创新。虽然以往也多有创新，但是体系化、规模化地创新，对于格兰仕而言，还是第一次。无论是附着于产品之上，重在改善顾客体验的科技创新，还是组织体系的整合创新，抑或是涵盖了商业模式变化、重构行业生态关系的营销创新，相信都会带给格兰仕不一样的发展基因。

苏宁电器：服务价值，品牌化呈现

苏宁电器坚持服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是其服务的终极目标。苏宁电器选择销售的产品都是国内外知名品牌，以此确保产品质量，同时提高苏宁电器的整体形象。

苏宁电器坚持服务品牌定位，以连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后环节的一体化阳光服务。在连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新服务措施，提升店面环境，完善商品布局，率先推出5S服务模式、会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客的多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

苏宁电器围绕市场需求，按照专业化、标准化原则，将其连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器的竞争战略是“租、建、购、并”四位一体、同步开发、立体化发展。

苏宁电器构建了覆盖直辖市、省会城市、省级城市、地级城市、发达县级城市、乡镇六级市场的连锁网络。苏宁电器每年新开200家连锁店，同时不断加大旗舰店的开设力度，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈大力开设旗舰店。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器配合后台建设和供应链管理，在全国范围内构建物流网络，形成“物流基地–城市配送中心–区域配送点”体系，建成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进的信息系统，实现长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80–300公里日最大配送能力为17万台套，24小时送货到户。

B2B、联合销售、双向人才培训等，为苏宁电器打造了一个价值共创、利益共享的供应链。与此同时，苏宁电器拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等，为消费者提供优质的商品和服务。

3M(中国)：发散思维，连锁反应

3M是一家历史悠久的多元化跨国公司，一向以产品种类繁多、锐意创新著称于世。成立至今，它开发、生产的产品多达5万种，广泛应用于通信、交通、重工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域。

3M以勇于创新就是其核心竞争力。其创新性的产品不断涌现，在其一百多年的历史中，广泛深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育、电子、通信等领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。3M以创新精神为本。3M的使命是成为最具创意的企业，在其进入的市场上成为倍受推崇的供应商，让每一个对3M感兴趣的人都能得到满意的回复。

《基业长青》一书的作者柯林斯和泊勒斯说过：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50~100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”

2011年，3M(中国)除了在新能源、安全防务、医疗等领域不断推出新产品和新技术，以技术驱动营销外，还对营销模式锐意创新。“尤其值得一提的，是2011年启动的以独特的集装箱‘技术大篷车为载体，在全国开展的行走式专业贴身营销活动，在医疗过滤及矿业安全行业引起了很大的反响。据统计，‘3M矿业健康安全中国行、‘3M创新过滤技术中国行两个系列的路演活动：总计‘行走近15000公里，横跨15个省，深入20个矿区以及近70家制药厂，接触6000多名一线矿工及1700名制药厂专业技术人员，极大地促进了企业的品牌提升及专业口碑的巩固。”3M(中国)安保及防护事业部总经理华卫风说。

3M的产品体系架构决定了它以B2B为主的销售模式，近年来它还尝试采用B2C营销手法及推广模式，提高终端客户对其新产品的认知度和试用率，扩大其产品在B2B渠道的销售。

3M的创新涉是其业务部门的全员创新、跨领域协作创新，以及与客户协同创新。3M的“创新”，已经从技术创新渗透到每一个环节的创新，这种如同一个有机生命体的灵动活跃的创新体制，正在创造巨大的价值。在这条创新的连锁反应链上，3M(中国)中国正通过积极的尝试，驾驭创新营销引发的无限商机。

立白：独特定位，引领市场

经过十几年的发展，立白能够让自己成为年销售额过百亿，产品横跨洗涤、个人护理、消毒杀菌、化妆品等多个领域的品牌，非常重要的一个原因就是立白找到了市场的切入点。立白最初在洗衣粉市场之所以大获成功，除了其产品“不伤手”的定位诉求，更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此确保了立白的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以充分覆盖市场的尴尬。

立白针对经销商投入了很大精力。一直以来，立白在渠道上只关注两件事：经销商的终端能力和100%杜绝窜货。而在经销商的终端能力方面，立白的一个诀窍是缩小销售区域，以县为单位寻找经销商。

立白一直坚持这样的策略，就是进入一个市场，就必须做透一个市场。但是立白并不是用规模、资金实力来衡量经销商，相反，立白主要选择中小型经销商，一方面，中小型经销商希望傍上大的厂家、品牌，提升自己的影响力，另一方面，中小型经销商一旦能够当上品牌的一级代理，其忠诚度和配合度都比较高，反过来间接提高了经销商的积极性。

立白与经销商的关系是“商会建设型”，即一个以经销商为主体的平台，通过平时的经验交流、活动联谊，甚至是互相帮忙销货，促使经销商形成一个互帮互助的团体，而不是通过低价窜货抢夺终端客户；同时，这个平台也提升了经销商的忠诚度。除了建立“商会”之外，立白还针对窜货进行硬件投资，建立销售管理信息数据库，利用先进的数码防伪网络和内部防窜货条码，将自己和经销商、消费者联系起来，实时监控产品流向。

此外，立白早在前几年就加大了浓缩洗涤剂项目的研发投入力度。2010年，立白的科技创新资金投入就超过了1亿元。此举证明立白有市场先见之明。在中国市场，随着近两年企业投入、市场推广力度的加大，以及消费意识的提高，洗衣粉浓缩化已从2009年的“萌动”进入2011年的“井喷”。而立白，则开始先于其他企业收获成功的果实。

洋河酒业：高端市场，创新营销

无疑，洋河酒业是最近几年白酒行业的快品牌典范。短短6年时间，其销售额从2004年的7600万元爆发式增长至2011年的近60亿元，其销售额增长了近60倍，创造了中国白酒行业的奇迹。

这与洋河蓝色经典的营销创新是分不开的。在产品名称上，蓝色经典逐渐弱化洋河形象，塑造了蓝色经典独立的品牌形象。在产品包装上，洋河蓝色经典一改白酒包装的金、黄、红主色调，以蓝色为主色调。从产品口感差异化上，蓝色经典诉求于“绵柔之蓝”，以“中国绵柔型白酒领袖品牌”为差异化诉求。

品鉴会是洋河酒业的撒手锏之一，也是它联络高端客户的情感手段，受邀客户不仅能在品鉴会上得到免费酒，还能获赠其他礼品。洋河酒业将其核心消费者分为A、B、C三类，给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒三种待遇；对有一定级别层次政府官员的家宴用酒，则一律免费赠送；针对VIP合作单位，给予20%左右的馈赠返还。洋河酒业建立了详细的客户资料档案，在客户及客户家人、亲戚和朋友的生日、结婚纪念日免费送酒，通过情感打开高端消费渠道。

在终端模式上，洋河酒业采取萝卜加大棒的所谓“1+1模式”。在产品导入期，洋河酒业不仅和当地一类经销商合作，同时培养二级经销商。这些二级经销商通常是拥有更多社会资源、政治资源的新型经销商，这样不仅有效地嫁接了高端客户与团购消费者，同时，有效地避开了传统渠道的冲突。

因为有二级经销商作为替补，洋河酒业对经销商的管理和控制非常严厉，譬如终端拦截，3天内必须执行到位；经销商一旦窜货，洋河酒业不仅对经销商处以双倍罚款，而且还会随时吊销经销商资格。同时它还与经销商签署排他性条款，将竞争对手排除在外。协议内容包括：禁止对手新品上架陈列销售；经销商提供团购单位名单，由洋河酒业免费送酒；禁止品牌店跨区域销售。为了获取终端渠道，洋河酒业在终端实行“一店一策”、“一企（核心客户）一策”策略，满足不同渠道的利益需求。通过整合营销，洋河酒业奠定了自己高端白酒领导者的市场地位。

南方航空：焦点突破，体验营销

要说目前最拉风的航空公司，那一定非中国南方航空莫属。

2011年10月15日，南方航空的空客A380飞抵首都北京。自此南方航空成为中国首家、全球第七家运营空客A380的航空公司。南方航空董事长司献民在空客A380交付仪式上说：“引进空客A380是南航发展史上具有重要意义的大事。通过引进空客A380，南航能够为乘客提供全球最高舒适性标准的空中旅行环境。南航将以引进空客A380为契机，提高品牌形象和国际竞争力，跻身全球顶级航空公司行列。”的确，从南方航空一直以来的战略规划可以看出它以建设国际化规模网络型航空公司为目标、稳步转型的决心。而空客A380，则无疑是一个重要的加速器。

如今，波音787也已开始全球巡展。据波音公司透露，2012年南方航空将成为中国首家接收该客机的航空公司。在新的一年里，南方航空将成为中国唯一一家拥有空客A380和波音787两款新机型大飞机的航空公司。南方航空表示，即将交付的波音787和已经投入运营的空客A380将投入国际长航线市场。这印证了中国民航局局长李家祥的观点“国际航线仍然是中国民航发展的一个短板，大的航空公司要勇敢地走出去，多开辟国际航线。”

此外，南方航空与SPG 俱乐部建立合作伙伴关系，SPG 俱乐部会员可将 Starpoint 积分按照1:1的比例转换为南方航空常旅客计划——明珠俱乐部的飞行里程。

南方航空成立于2002年10月11日，是以南方航空为主体，联合新疆航空、中国北方航空组建的大型国有航空运输集团，主营航空运输业务，兼营航空客货代理、进出口贸易、金融理财、建设开发、传媒广告等业务。南方航空现有7万多员工，运营总资产达1500多亿元。南方航空总部设在广州，是中国拥有运输飞机最多、航线最多、客运量最大的航空公司。

南方航空的销售服务热线95539及遍布中国各大机场的明珠俱乐部服务中心，为明珠俱乐部会员提供完善、便捷的服务。

百度：搜索十年，改变营销

从2001年9月推出搜索引擎营销，到2011年，百度走过了它的十年历程。十年间，借助不断升级的搜索营销服务系统，百度不仅为众多企业提供有效的营销服务，还催发了网络营销产业链变革，将传统营销梦寐以求的推广效果变为现实，将营销带入科学时代。

变革首先发生在技术领域。一般来说，营销平台的基本价值在于它的受众平台是否广泛。任何营销平台都希望自己能够覆盖所有的群体，将产品信息推广出去，从中找到真正对产品感兴趣的受众。而搜索引擎是目前排名第一的网络应用服务，中国的5亿多网民中，有4亿多都在使用搜索引擎，而且这一数字还在增长中，这是百度推广的基础。面对如此庞大的用户人群，百度必须通过行之有效的搜索引擎技术，找到对企业产品感兴趣的群体。

伴随着搜索引擎技术进步的，正是搜索营销的不断科学化、系统化。2009年12月，随着专业版搜索营销推广平台——凤巢系统的启用，百度搜索营销进入一个科学的精细化营销时代，从此百度在科学搜索的道路上越走越远。

面对越来越复杂的搜索营销后台系统，为了让中小企业能够更便捷、更容易地实现它们的推广计划，百度升级了前台客户端系统——涅槃系统。它为客户提供更多的辅助性功能，更简单地满足客户越来越复杂的营销需求，同时更容易管理、监控营销推广过程，从而确保营销效果可控。

搜索市场的不断扩张，用户数的稳步增长，不断完善的搜索技术，以及百度搜索营销系统的更新换代，这一切都为企业开展搜索营销奠定了坚实的基础。在此过程中，通过百度平台受益最多的莫过于广大的中小企业，在百度搜索营销出现之前，以它们的小成本运作根本无法开展范围如此广泛、影响力如此强大的营销活动。现在，借助百度搜索营销实现销售增长、品牌拓展的中小企业已多达40多万家。百度为中小企业提供了辽阔的市场空间，大大扩展了营销的边界，降低了营销门槛，给了中小企业一条新的出路。

不仅如此，随着搜索营销科学化发展趋势的愈加明显，相关的行业、代理公司、服务模式和客户群体都在发生变化，SEM公司的兴起，传统广告代理公司纷纷成立网络营销部门，一些国际品牌甚至设立搜索营销部门，足以证明搜索营销的重要性，最终促使网络营销产业链发生变革。

神威药业：技术创新，开辟蓝海

创业20多年，曾经一穷二白的一家校办企业，发展成长为中国最大的现代化中药企业。

目前，在中药方面，神威药业超过了老字号、著名的同仁堂和云南白药，它在现代中药注射液、软胶囊、颗粒剂三大产品领域位居市场龙头。神威药业作为专业从事现代中药研发、生产、销售的大型企业，如今是中国医药百强、中药行业十强和香港主板市场市值最高的医药上市公司之一，神威商标为中国驰名商标，神威品牌是中国“500最具价值品牌”之一。

业内专家认为，神威药业能将中药现代化，振兴中药，关键在于它视药品质量为生命，以及它专注的精神和强大的专业能力。事实上，在上个世纪90年代初，神威药业是一家西药生产商。在完成股份制改造后，神威药业从西药转向中药，确立了“现代中药”的发展定位，走中药现代化之路，这是神威药业发展的关键一步。

神威药业认为，现代中药必须与现代生活接轨，必须达到安全、高效、稳定、可控的现代标准。而要达到自己设定的标准，无论是药品剂型还是生产流程、质量控制，都必须创新。

神威药业摒弃了丸散膏丹等传统剂型，着重研发软胶囊、注射液、颗粒剂等现代剂型，经过持续不断的尝试和探索，让中药从黑粗笨重变得小巧玲珑，从让人望而生畏的中药汤变成方便消费者接受的注射液、软胶囊、颗粒剂。

以现代中药为基础，神威药业形成了自己的核心竞争力。它自主开发了国内第一条中药提取全过程自动控制生产线。在中药注射液生产的过程中，它采用国际领先的全封闭自控配置技术、洗烘灌封联动生产线、全自控水浴式灭菌、EDI反渗透制水、超微滤膜等先进技术，实现了中药注射液生产过程程控化、自动化，极大地提高了中药制剂的生产水平。

在产品创新的基础上，神威药业扩大生产规模，开拓市场。如今，每天大约有500万人使用神威药业生产的中药产品。

颐年康盛：私人医学，“心”服务

在美国，健康管理行业一般是医疗服务行业规模的10％，其中高端健康管理服务大约占到健康管理服务10％的市场份额，市场规模高达数百亿美元。而中国，目前高端健康管理服务的市场规模仅为1亿元人民币。但另一方面，目前中国社会对健康的消费，正在以每年20%的速度增长，中国医疗健康产业是中国最有投资价值的产业之一。

颐年康盛进入中国最有投资价值的产业，并成为高端医疗资源整合的佼佼者。

在经营的过程中，颐年康盛坚持永远不卖药、不卖医疗器械、不卖保健品的理念，这在中国还是极为少的。颐年康盛把发展的重心放在了整合第三方资源为客户提供健康管理上，甚至提出了零就医理念，其实这正是所有健康管理从业者的终极梦想。

由于目前中国还没有真正意义上的全科医生，颐年康盛把目光投向了中南海专家，因为他们是“中国最好的保健医生”。 颐年康盛整合中南海保健医生资源“为中国最顶级的商务人士服务”，以其国际化的健康医疗服务理念、五星级的顾问式服务定位和一流的行业资源整合能力，发展成为中国领先的高端私人医生服务机构。

此外，颐年康盛还通过整合国际顶级医疗资源为会员提供从预防问题、发现问题到解决问题的一条龙健康医疗服务，将提供服务的焦点集中在预防慢性病、解决就医难、改善亚健康等方面，以高端健康医疗业务为核心，为会员提供五大类高端服务：个性体检、私人医生、VIP服务、预约医院就医和国际医疗。

正是由于看到了“企业高管不会管理自己的健康”，颐年康盛确立了自己的市场定位。而企业家等通常对自己的身体疾病非常忌讳，动用人脉关系预约专家看病时，他们大多顾忌自己的隐私为外人所知，劳神费力，还亏欠人情、颐年康盛个性化、一对一的贵宾私人医疗服务正好对应了他们的需求。

目前，国内已有一些医疗机构开展类似的业务，不过有所不同的是，颐年康盛有许多细节性的差异。比如，它要求客户必须住在医院附近指定的五星级酒店，所有费用都由颐年康盛支付；替空腹检查化验的客户备好早餐，检查结束后递给客户消毒纸巾等。它定位于高端贵宾服务，会员费用从每年3万到15万元。

细节性的用心服务和创新，构成了颐年康盛的核心竞争力。私人医生“心”服务，颐年康盛在一个极其高端的细分市场上，正在精心塑造自己的品牌。

京东商城：聚合品牌商，产业链共赢

2010年，京东商城成为中国首家年销售额突破百亿元的网络零售企业；2011年6月18日，京东商城6周年店庆当天订单量接近50万单、单日销售额超过2亿元，在中国电子商务市场创下单日销售量历史纪录。据艾瑞咨询机构最新的研究数据，2011年第3季度，京东商城以37.8%的市场占有率，在中国自主经营式B2C网站中排名第一。

作为一家提供网络零售服务的技术营销公司和一家B2C物流公司，京东商城围绕仓储、配送系统、信息系统、售后服务、平台卖家支援、经营数据六大核心，从采销、运营、信息三个途径入手，开放信息、物流、财务系统，以求构建一个诚信、共赢、繁荣的 B2C网络零售生态系统，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城平台上，借助京东商城“高效率、低成本”供应链，实现产业链各方共赢。为此，京东商城形成了自己的三大路径。

第一大路径是采销。零售企业的竞争就是成本和效率的竞争。自成立以来，京东商城依靠核心团队构建了国内电子商务领域先进的供应链，并对其不断进行优化、提升，为消费者提供物美价廉的商品，同时让产业链上游的供应商获得更大的价值。目前，京东商城已与11个大品类的数千家国内外知名品牌商、供应商进行深度战略合作，其中包括惠普、联想、海尔等品牌商、供应商，以及一大批新兴品牌。

第二大路径是运营。当前，高效率的物流体系已经成为电子商务服务的核心。在绝大多数电子商务企业还在使用第三方物流配送商品时，京东商城的自营配送已经覆盖了70%以上的订单，不仅极大地提升了消费者的购物体验，同时也便于加盟京东商城开放平台的品牌商更好地开展电子商务。京东商城还将建立以开放智能客户、多品牌售后服务中心和商品RMA处理为主体的一站式客户服务体系，持续提升消费者的购物体验。

第三大路径是信息。京东商城计划通过先进的信息系统，为品牌商提供数据分析服务，实现精准营销，同时利用京东商城的规模效应，推动产业链各方的效益最大化。

真功夫：“蒸”式制作，“中国味道”

每一种餐饮模式都有比较明确和固定的消费群体，抓住目标消费群体，重拳出击，就能有意想不到的收获。为什么在竞争日益激烈的餐饮市场，真功夫能够快速崛起？

真功夫作为中国内地快餐业的主导品牌，在面对肯德基、麦当劳等国际品牌的激烈竞争时，仍有立足之地，这与其制定并实施的营销策略是分不开的。中餐加工方法丰富多彩，炒、炝、蒸、煮、煎、爆、炸、涮无所不包，而不少中式快餐店为了尽可能多地吸引食客，往往不加选择一律采用。而在众多烹饪方法中，真功夫选中了具有鲜明特色的“蒸”法，专注于营养快餐市场。通过用米饭对抗汉堡的策略，真功夫非常清晰地在顾客心中勾勒出自己的定位。明确的价值定位与诉求，日益标准化的“蒸”式制作，加之生动化的传播，成就了真功夫今日的辉煌。

许多人认为，真功夫品牌缺乏亲和力，功夫文化难免弱化对女性消费者和家庭消费者的吸引力，而且这种效应在很长时间里都难以消除。

真功夫如何消减这一品牌效应？

首先，真功夫为了挖掘具有中华特色的餐饮文化，一改过去比较清淡的口味风格，开始推出重口味的新品，将鱼香茄子、香干炒肉、宫保鸡丁、酸菜卤肉等中国经典菜肴纳入菜谱突破性地引入全时段菜单理念，按照早、中、晚、休闲、宵夜五个时段调整和设计产品结构，推出数十种新品。

其次，为了提高用餐体验，真功夫开始了庞大的名为“中国味道”的品牌升级计划。此项计划耗资上亿元的品牌升级计划，将重新塑造真功夫的品牌形象。真功夫“中国味道”概念店，其餐厅外墙设置了一双方头圆身的巨型筷子，柜台旁是极具禅味的 “中国味道”壁画，店内装饰细节尽显中国元素。2012年真功夫计划开设约70家店，都将采用新一代“中国味道”餐厅设计方案。此外，真功夫计划用5年时间逐步对现有餐厅进行装修改造，将所有的真功夫餐厅统一为“中国味道”品牌形象。

海底捞：差异化服务，全方位攻心

“有什么烦恼吗？找海底捞的服务员啊！”这是2011年微博上网友互相调侃的常用句式，而《海底捞你学不会》这本书也趁势大火大热，将这家“只是专心做火锅的”餐馆店推上了“服务神坛”。

然而，让人啼笑皆非的是，这个令海底捞在网络世界大红大紫的“海底捞体”并非出自海底捞运营团队及其公关公司之手，一则由网友无心发布的微博竟然获得了如此大的反响，其背后是消费者对海底捞服务的心悦诚服。

饭店等座原本是一个痛苦的过程，海底捞却把它变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋等供大家打发时间；也可以趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。用餐时，围裙、热毛巾已经奉送到眼前。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻；每隔15分钟，就有服务员主动更换你面前的热毛巾。

以产品为基础，以服务为差异化竞争战略，海底捞在其董事长张勇的带领下，改变了传统的标准化、单一化服务模式，更加注重个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，则倡导“双手改变命运”的价值观，为员工提供公平、公正的工作环境，实施人性化和亲情化管理，提升员工价值。

十几年来，海底捞拥有了50多家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。4个大型物流配送基地分别在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的海底捞生产基地，已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

桔子酒店：个性化设计，设计师酒店

2011年，微博世界掀起一股星座电影风，一系列以星座男酒店表现的微电影在微博上的播放量高达几千万次，且网友评论热烈，与此同时获得极大曝光和关注的是桔子水晶酒店。通过拍摄十二星座的人住宿桔子酒店的情景，从不同的侧面展现桔子酒店能够适应和满足消费者的各种需求。在拍摄、播放微电影的过程中，不仅随时根据网友意见修改剧情，还植入奔驰、拉菲等品牌，在整合资源的同时，让这些大品牌为桔子酒店做背书。这一系列微电影 便出自桔子酒店营销团队之手。

桔子酒店创始人吴海先后创办了三家企业，前两家商之行和财富之旅分别卖给了携程和新浪。随后他把目光投向了酒店业，于是有了以“设计师酒店”为独特定位的桔子酒店。

2006年桔子酒店诞生的时候，在经济型酒店与五星级酒店之间，有一大片中端市场有待开发－－中端消费者，既需要高于经济型酒店的品质与服务，又要求产品定价在合理的范围之内。吴海的桔子酒店就是针对中端市场，以艺术化的个性酒店吸引中端消费者。

桔子酒店定位于时尚、简约的美式全球连锁酒店，坚持走时尚路线，以区别于那些简单提供住宿服务的低星级宾馆和一些由招待所演变而成的商旅酒店。在北京、天津、宁波、南京、杭州等城市，桔子酒店一共有18家店。杭州桔子水晶酒店与北京建国门桔子水晶酒店是桔子酒店的高端品牌，客房达到5星级酒店的水平。

但是桔子酒店追求的时尚并不是奢侈，而是一种建立在便捷和舒适基础上的文化氛围。每个桔子酒店都出自设计师之手，通过不同的设计风格展现桔子酒店不同于其他酒店的定位与个性。“水晶桔子”子品牌的诞生，使桔子酒店的产品从中端延伸至高端，不仅扩大了品牌的市场外延，也暴露出桔子酒店的野心—将“设计师酒店”进行到底。

安安国际：厚积薄发，渠道为王

一家企业是应该把自己的目标设定为成为“世界500强”，还是设定为存续500年？“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”《基业长青》一书说。

在快速消费品领域，有很多昙花一现的企业，它们在很短的时间内爆发出巨大的能量，但很快便了沉寂。而安安国际多年来始终稳健经营，清醒地抵制各种诱惑，以低调、冷静的经营风格，应对竞争对手的挑战。

作为中国最早出现的化妆品企业之一，安安国际凭借强大的技术研发实力、品牌创新和营销模式创新能力，面对宝洁、联合利华等国际日化巨头，以及数千家本土化妆品企业，始终平稳而健康地发展着，企业综合实力和品牌影响力不断提升。

可以说，有着25年历史的安安国际是如今中国日化行业发展历史最长、最具代表性的化妆品民营企业及民族品牌之一。而当年与安安国际一起参与市场竞争的中国化妆品民营企业，绝大多数都消失了。因此，安安国际被业界誉为“中国日化行业的长青树”。

经过多年发展，近几年安安国际进入快速增长期。安安国际通过品牌提升和有限度的相关多元化，奠定了快速增长的基础，继而调整渠道策略，构建了一个庞大的营销网络：以家乐福、大润发、欧尚、易初莲花、伊滕洋华堂、乐购、吉之岛等KA、A类终端系统为主，以BC类商超和化妆品专营店连锁系统、OTC连锁系统为辅的全国性销售网络体系。

“渠道为王”，安安国际由此开始长足发展，2010年销售额翻番，2011年继续扩大市场份额。安安国际是目前国内日化市场成长最快的企业，其安安儿童护肤膏畅销大江南北，是家喻户晓的品牌，而安安芦荟系列产品则引领天然绿色化妆品消费时尚，安安金纯为“消费者最喜爱的化妆品十佳品牌”、“中国化妆品行业十大著名名牌”，在国内同类产品中占据了主导地位。

捷成集团：分头并进，深耕市场

捷成集团创办于1895年，历经百余年，现已发展成为中国市场开拓和分销的业界领导机构，与其服务的行业及市场紧密联系。捷成集团长期致力于在中国内地、香港、澳门、台湾等地发展，凭借专业的市场知识，帮助来自世界各地的商业伙伴开拓当地市场。

捷成集团把自己的业务归纳为四大策略性业务单位，分别为消费品、饮料、工业和奢侈品，并将其整合为统一的捷成品牌。消费品业务单位包括个人娱乐产品、家庭娱乐产品及数码影像产品。饮料业务单位包括优质啤酒、高质量葡萄酒和高级烈酒。工业业务单位负责各类工业产品，包括汽车零件、特用化工品和食品设备钢铁制造设备。目前，捷成集团在大连建有两家合资工厂─美特·捷成汽车系统及捷成唯科汽车系统，生产汽车配件。奢侈品业务单位负责豪华汽车、高档钟表及游艇业务。

得益于中国入世和签订CEPA，捷成集团是第一家在商务部取得在中国销售汽车牌照的外资企业，并将高端汽车品牌保时捷引进中国。如今中国成为保时捷全球第二大市场，而捷成集团则是保时捷在中国市场最重要的商业伙伴。

近年来，中国消费者对于高端产品的需求不断上升，这就给捷成集团带来更多的机会和挑战。为此，捷成集团不断发展旗下的四大业务单位，将世界著名品牌及其产品带给中国消费者，比如久负盛名的丽娃游艇（Riva）、菲尔兰游艇（Fairline）、蕾蒙威腕表（Raymond Weil）、宾得相机（Pentax）和蓝妹啤酒（Blue Girl Beer）等。

作为香港首家发布企业社会责任(CSR)报告的公司，捷成集团十分关注对社会的回馈及贡献。在市场营销活动中，捷成集团推动、支持了多项节省能源、减少废物及耗用物料的项目，以2009年为基点，计划在2012年减少20%的碳足迹，把实现碳中立锁定为终极目标。2011年6月，捷成集团与奥比斯（ORBIS）合作，投入巨资，在中国启动为期5年的“晨星计划”（Morning Star），承担起自己的企业社会责任。

简爱家居：精确布点，深度渗透

创立于1999年的简爱家居品牌，始终坚持商业地段价值，精准定位，在二、三线市场已成熟的城市黄金商圈和大型建材集散地专业市场发掘商机，并制定与众不同的产品销售战略，深入了解并满足市场。简爱家居在每一个布点的区域城市，坚持让品牌服务更加细致化，让营销推广渠道下沉，深入终端，实现区域市场的高覆盖率。它创造了自己独有的“核心店+卫星店”简爱模式，让品牌、服务辐射，优化品类结构，实现品类优势互补。简爱家居以批发为主的模式强调对行业商户的服务，以此积聚人气，招揽商家。

简爱家居创建以来，坚持“统一规划管理、统一导购管理、统一品牌推广、统一收银管理”四大统一运营模式，公开向终端消费者做出“退货保障、环保保障、售后保障、价格保障”四大承诺，为商户及消费者提供全方位的顾问式服务，通过专业的家具品牌评估、产品入场的严格把关，囊括一线强势家具品牌，为家居行业提供高端的专业卖场。

简爱家居强调提供专业贴心的服务，坚持强势营销，定期举办大型主题促销活动，手法新颖，推广力度大，具有强烈的市场冲击力，确保商户有较高的投资回报率和幸福感指数，以求为消费者提供一个涵盖民用家具、家居饰品、办公家具的一站式家居专业连锁商场，让消费者有全新的居家生活体验，引领家居消费潮流。

在内部团队培训上，简爱家居定期为专柜导购员举办大型专业知识培训讲座，开展优质服务评比活动。同时，简爱家居注重品牌的文化营销，依托一年一度的家居文化节营销活动，着力将家居文化渗透到当地居民的生活方式中。而主导移动营销、社区营销、联盟商家推广活动，进行专业化的营销推广，更是简爱家居成功的助推器。强大的媒体联盟合作，全方位的海陆空式推广，简爱家居构建了一个平台，为品牌商拓展了更大的市场空间。简爱家居坚持以“客户价值”为导向，坚守商场、工厂、商户“三位一体”的和谐共赢的发展理念，在行业中率先给予驻场商家各种优惠政策，对消费者则作出先行赔付及双倍返还差价等承诺。

爱奇艺：品牌升级，彰显“独”价值

当奇艺宣布改名为“爱奇艺”时引起了不少猜测，但事实上这只是其进行品牌升级的第一步。为了顺利地进行品牌升级，2011年，“爱奇艺”发布“爱奇艺自由看”品牌主张，并投入重金启动品牌打造计划，推出新的品牌标志。

在视频网站尚未形成垄断的现状下，谁能抢到独播权，就意味着流量和关注度的攀升。因此，在经过一年的版权大战之后，曾经多次声明“求全不求独”的爱奇艺，悄然改变了版权策略，悄然拿下包括海清、吴秀波再次合作的大戏《请你原谅我》，杨幂、刘恺威合作的《如意》，贾静雯、郑爽、林妙可联袂主演的湖南卫视年度大戏《太平公主秘史》、《深宫谍影》等2012年重头剧目的独家播出版权。但对于爱奇艺而言，“独”最重要的价值，并不在于通过分销获取收入，而是在竞争中起到制衡作用。

为实现视频品牌差异化，爱奇艺启动了内容独播、首播战略，与内容提供商签署合作协议。

2011年11月22日，爱奇艺分别与CCTV新科动漫、卡酷、中国传媒大学等签署独家战略合作协议。

2011年12月4日，爱奇艺与博纳影业集团联合举办《龙门飞甲》3D预告片网络首发式，作为《龙门飞甲》3D视频的官方网站，爱奇艺将独家上线这部武侠巨制的所有3D版预告片。同时，《龙门飞甲》的拍摄花絮、幕后故事、主创访谈等台前幕后的精彩内容在爱奇艺上一一呈现。

2011年12月15日，爱奇艺联合多家业内知名机构签署纪录片战略合作协议，将推出国内最大的线上纪录片播放平台。爱奇艺还分别与央视总公司、中央新影集签署同步独播版权协议，这就预示着2012年爱奇艺不仅将购买大量纪录片独家播出版权，还将与央视纪录片频道同步独家播出多部纪录巨制。爱奇艺运营副总裁耿晓华表示，将在2012年推出正版纪录片1万多集，播出总时长6000小时。

在烧钱买独家播出噱头，然后再分销收回成本的视频乱战中，爱奇艺并没有把分销列入自己的发展战略，而是真正的独家播出，区别于其他视频网站，以内容差异化带动品牌差异化，同时借助百度导引过来的巨大流量，在投入与收益之间取得平衡。爱奇艺的内容差异化竞争，对于正在红海中厮杀视频网站来说，有一定的借鉴意义。

瑞卡租车：另辟蹊径，平价营销

汽车租赁自1990年进入中国内地以来，到目前中国约有近万家登记在册的租车公司，由于持驾照人数持续攀升，有的城市限制汽车上牌，加上城际高铁的开通和租车便利，租车行业的春天正在到来。

定位于经济型租车市场的广州瑞卡租车作为后起之秀，从2010年下半年开始在广州、长沙租车市场迅速崛起。“从红海垂直切割，创造一个广阔的蓝海，将其做深做透”，这是瑞卡租车的发展方向。

目前，经济型租车行业平均10万元/辆的汽车采购投入，为了尽快收回成本，业内的普遍做法是效仿酒店业和航空业的“分时定价”，通过收益调控手段，制造租车需求，拉抬租车价格。而瑞卡租车另辟蹊径，削峰填谷，减少价格波动，以精准的定位、经济的价格增加单辆汽车的出租率。这种运作手法是其商业盈利的核心所在，即加速资金周转率，缩短供应链。而提升资金周转率的关键在于车辆快速周转。

针对市场上普遍存在的租金贵、手续繁琐、车况无保障等问题，瑞卡租车为自己确立的经营理念是“经济低价、不限里程、精选车型、4S店维修保养”。其中，在车型选择方面，瑞卡租车放弃了大多数租车公司采用的“大而全”做法，只选择雪佛兰新乐风、现代伊兰特、别克新凯越三款中端经济车型，每天的租金在120-200元之间。

与经济型租车的定位相对应，瑞卡租车自主研发了一套汽车租赁管理系统，对车辆运营进行流程化管理，确保车辆的运转效率。同时，瑞卡租车放弃了租车行业普遍开展的上门送车和异地还车取车业务，推出“节点收费”法，租金按节点收取，让顾客的租车费用透明化及用车时间的“准点度”。独特的业务模式，简化了瑞卡租国的车辆管理层级，大幅度降低开支，支持其低价位运营。

瑞卡租车主推个人短途自驾服务，在城市商圈密集设立服务点，引导客户自助完成预订、取车和还车，节省人力成本。

瑞卡租车CEO黄骥表示，在经过市场磨合与调整到位后，瑞卡租国将高速扩张，拥有1000 辆车，在经济型租车市场和区域市场做到第一。

珂兰钻石：个性化定制，平民化销售

经过几年发展，作为国内最早的珠宝类B2C企业之一的珂兰钻石，其前台依托鼠标+水泥模式，消费者先到体验店看样、选钻、订货，然后在网上下单；其后台，通过构建一个高效的供应链，拉低奢侈品钻石的价格；同时塑造品牌形象，增强服务能力，珂兰钻石迅速成为国内最大的珠宝电子商务企业之一。

在人们的心目中，钻石一向是奢侈品。然后，珂兰钻石改变了人们的看法。它希望能将钻石当成时尚商品卖，当成饰品卖，进而将市场放大无数倍。为了实现自己的市场目标，珂兰钻石就必须将价格降下来。而价格降低的背后，则是珂兰钻石必须对供应链进行改造。事实上，电子商务企业对供应链进行改造，不仅仅要体现互联网的多触点以及便捷性，省却中间环节，更重要的是要改变供应链的传导方式。为此，珂兰钻石根据互联网的便捷性特点，主打定制牌，充分满足消费者的个性化需求。2011年，在珍珠、时尚饰品频道上线后，珂兰钻石扩大产品线，以“珠宝定制平民化”为诉求，推出原创定制频道，以定制设计吸引更多的消费者。在产品品质保障方面，珂兰钻石是国内率先采用“一钻双证”的珠宝电子商务企业，即一颗钻石同时有GIA证书、国鉴NGTC证书，让消费者放心消费。

目前，珂兰钻石网站的注册用户超过了70万，开设线下体验店20余家，销售额接近10亿元，是国内规模最大的珠宝电子商务企业。

2011年6月，珂兰钻石宣布得到腾讯数千万美元的投资。正因为珂兰钻石作为一家垂直电子商务企业在珠宝领域的卓越表现，它成为入驻腾讯打造的超级电子商务平台的第一家珠宝电子商务企业，这将增强其在线营销的资源整合能力，加快其市场拓展的步伐。