我国空调销售渠道的基本模式分析

汤向东

[摘 要]为了使空调能够更好地普及，聪明而智慧的厂家们开始新一轮的技术革新，空调朝着更节能、更舒适发展了。空调如今已经拥有数亿消费群，成为普通百姓生活的必需品。而在市场经济的激烈竞争中，企业也经历着生存与发展的洗礼，企业除了本身产品质量有保证外，销售渠道对其发展也十分重要。为了分析美的公司的空调销售渠道，本文着重分析我国空调销售渠道的状况。中国空调企业营销渠道模式主要分为批发商带动零售商模式、零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制。其中、零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制又分别成为海尔模式、格力模式和志高模式。

[关键词]空调 渠道 模式

一、批发商带动零售商模式

这种销售模式主要是批发商负责分销，制造商负责促销和共同承担售后服务。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守；各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动；在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。选择这种渠道可以降低营销成本、利用批发商的资金而且充分发挥渠道的渗透能力。

二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比批发商带动零售商模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8%~10%之间——这在家电行业已经非常好了。海尔模式中的批发商不象批发商带动零售商模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%~4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。

典型的海尔模式的商业流程：

1.海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。

2.全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。

3.由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。

4.专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。

5.实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作。

6.某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。

零售商为主导的营销渠道系统的有利也有弊，它可以提高企业利润水平；占据卖场位置，有利于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力和由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。但渠道建设初期需要消耗大量的资源；收效慢；管理难度大。

三、格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合作建立销售公司，即所谓“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”的多方参股的区域销售模式，与各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力的销售工作。在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销；分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问；售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

渠道优点：与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。渠道缺点：股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。

四、志高模式——区域总代理制

这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面；制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情；由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。

由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。

代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘。过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。

空调行业从起步之初，关于渠道的争夺就没有停止过，似乎谁先拥有渠道谁就成功了一半。素有“渠道为王”说法的空调行业，经历了品牌的整合后，渠道的洗牌和变革也在不断进行着。从最初的专营店、百货商场、超市连锁、专卖店再到如今越来越强大的全国连锁，空调渠道由单一的小打小闹到更加规模化和市场化发展，与此同时，以格力、美的等国内大品牌在内以及三菱重工等外资品牌为代表的品牌自建销售公司模式在近几年也越来越不容小视。

参考文献：

[1]邬振耀. 制冷与空调》. 上海交通大学出版社, 2007

[2]江乐兴.《渠道为赢》. 中国致公出版社,2009

[3]黄金火.《连锁经营》.武汉大学出版社,2009

[4]赵涛.《专卖店经营管理》.北京工业大学出版社,2003