成熟期企业转型发展的一种路径

柳艳 吴广伟

[摘 要]多元化战略并不是企业成功的法宝，也没有点石成金的本领，在过去的六十年间，全球企业对其产生了异乎寻常的热情和不懈的探索，但是市场中表现出的惊人的失败率给人当头一棒，实务界和理论界逐渐回归理性。本文从成熟期企业实施多元化战略的优势入手，在分析其风险和陷阱的基础上，结合实际对成熟期企业实施多元化战略应注意的问题给出了相应的建议。

[关键词]成熟期企业优势 陷进 问题

“多元化战略”这一概念最早由美国经营战略专家海格.安索夫于1957年在其著作《公司战略》一书中提出，作为企业经营的四大基本经营战略之一。GM通用汽车公司在全球范围内率先开辟了多元化经营的路径并获得辉煌成功，从此掀起了全球多元化经营方式变革的新篇章。在过去的六十年间，全球企业对其产生了异乎寻常的热情和不懈的探索。企业的本质决定了其不断扩张发展的诉求，犹如逆水行舟，不进则退。企业只能通过不断的扩张来壮大自身力量，保持生命力。几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关（姜汝祥，2005）。国内外大量的实际案例表明：在实践中，多元化战略表现出惊人的失败率。许多大公司都在多元化上栽了大跟头，业界流传出了“多元化致死”的说法。企业界对多元化的经营模式产生了质疑，多元化经营的对与错成了近几年来全球热门的争议话题。显然，多元化经营作为企业运营的一种模式，企业发展的一种工具，本身并无对错之分，其执行的效果取决于执行主体和执行的时机。借用海尔集团CEO张瑞敏所说：“问题不在于企业搞不搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化”。选择多元化经营的企业需要综合考虑天时、地利、人和的影响。从生命周期理论可知，任何行业和产品都遵循着孕育、成长、成熟、衰退的发展轨迹，因此成熟期的企业在“天时、地利、人和”上都有得天独厚的优势，透过内部发展或并购活动涉入新的专业领域的多元化发展，则成为一个不错的选择，甚至成为某些行业或企业的惟一选择。

一、成熟期企业实施多元化战略的优势

一个企业是否适合搞多元化经营，既取决于自身的条件和实力，也取决于企业所在行业的技术热点、发展阶段乃至于所在国家和地区的市场背景。作为全球多元化发展的典范企业，美国通用电器公司（GE）在杰克.韦尔奇的带领下，按照“做到产业内的第一、第二，要么退出”的原则，通过兼并收购实现了GE的多元化发展，取得了巨大的成功；GE公司的市场价值由1981年的140亿美元猛增至2001年的4000亿美元。但在上个世纪90年代中期，国内曾经辉煌一时的巨人公司，一夜间土崩瓦解，由于资金链断裂宣告破产。史玉柱事后反思，盲目追求多元化发展是主要原因之一。同样的多元化战略，形成了截然不同的结果，原因就在于多元化战略并不是点金石，实施结果的好坏取决于执行的时机和执行的主体。处于成熟期的企业在发展链条上处于高位，具备实施多元化战略多方面的优势。

1.相对剩余的财务资源

美国管理学家伊查克·爱迪思博士于1989年提出企业生命周期理论，形象的把企业生命周期比作人的成长过程。中国大多数学者习惯上将其划分为四个阶段起步期、成长期、成熟稳定期和衰退期四个阶段，成熟稳定期是企业生命中的黄金阶段，盈利能力最强、现金流最为充沛是其最为重要的特征。处于成熟期的企业，在发展速度、研发能力方面都明显下降，企业的经营活动相对稳定，产生现金流入的能力较强，现金的需求逐渐减小，从某种意义上来讲，成熟期企业拥有相对过剩的生产经营财务资源。尽管拥有资源剩余的企业不一定会选择多元化的经营模式，但是一定量的剩余资源却是企业迈向多元化经营道路的必要条件。巧妇难为无米之炊，要满足企业多元化道路中的大额资金需求，成熟期企业对存量资本和流量资本的操纵能力具有其他企业无法比拟的优越性，为多元化经营模式的成功奠定了坚实的基础，提供了强有力的财务支持。

2.管理基础稳固，知识管理能力相对较强

成熟企业已经经历了市场激烈竞争的检验，建立了带有组织特征的管理模式和制度规范，集合了一批具有丰富管理理论和实战经验的管理人员，为实施多元化战略提供了强有力的人力资源支持。不管成熟期企业选择不相关多元化还是选择相关多元化战略，都会面临一个共同的难题“管理协同问题”。从组织结构的设计与完整度来看，成熟企业拥有完整的组织结构，职能部门的设置相对合理、科学；从知识管理能力来看，成熟企业拥有相对过剩的人力管理资源，满足了实施多元化战略的多层次人才需求。不仅可以提高人力资源的利用效率，还可以优化人力资源结构，降低交易成本和管理成本。

3.拥有健全且有效的内部控制系统

成熟期企业经历了激烈市场竞争的锤炼，企业的组织体系已经稳固下来，各项规章制度日臻成熟，企业制度化工作逐步走上正轨，以业务为中心的流程控制体系逐渐走向规范化、标准化、合理化，健全而且有效的内部控制系统初具规模。企业实施多元化战略，需要强有力的风险评估系统、决策支持系统、监督评价系统和反馈系统，有了这些系统的支持才能保证多元化战略实施的效率与效果。成熟企业拥有健全且有效的内部控制系统，这就为多元化战略的实施提供了硬件支持。完善的风险评估系统和决策支持系统，为多元化经营模式启动了良好的预警系统和准入机制；完善的监督评价系统和反馈系统，为多元化战略的实施提供了时时的监控和迅速的反馈，提高了信息流动的速度和质量，降低了交易成本和代理成本，为多元化战略的成功提供了制度保障。

二、成熟期企业实施多元化战略的陷阱

1. 多元化经营的广度与深度

芮明杰在《对企业多元化发展的再认识》一书中，从资源的角度对多元化问题进行了研究，他认为，虽然多元化经营已经是一种风险防范式战略，但是多元化经营所带来的资源分散不利于发挥企业核心竞争力也是不争的事实。我国大部分企业在进行多元化经营时，进入领域比较广，行业范围跨度大，但是企业所拥有和控制的资源是有限的，过多地把资源投入到新行业中去，很容易造成对主业产品和核心业务的投入不足，逐渐丧失在原有行业或业务上的竞争优势；如果企业投资过于分散，意味原有的核心产业投入的资源将受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力。成熟期企业虽然具有很多得天独厚的多元化经营条件，但是也要注意别掉进陷阱，注重多元化经营广度与深度的匹配，控制范围的实施多元化，产生多元化经营的范围效应。

2.企业内部业务资源的整合风险

宋旭琴（2006）的研究表明：我国企业的多元化容易进入误区—偏好不相关多元化。隔行如隔山，在不相关的业务领域内经营，企业管理与协调的难度提高；企业规模扩大，机构增多，原有的分工、协作、职责、利益平衡机制会被打破，整合、管理、协调企业内部资源的难度升级。成熟企业进行多元化经营有必要从全局的角度对各业务资源进行整合投资，积极培育新业务的核心竞争力，努力处理好新业务与旧业务、新组织与旧组织的协同问题。

3.多元化经营的财务协同问题

实践中，多元化经营失败的案例比比皆是，企业资金链的断裂是多元化经营失败的最终表现。大部分企业在多元化经营的过程中，盲目投资，没有控制好投资的节奏和力度，只考虑疯狂扩张的规模和速度，没有考虑扩张过程中隐性的财务风险也在与之同长。当这种危险成为财务危机时候，如果企业的融资能力不是足够强大的话，就会不治而亡。成熟期企业在进行多元化经营的过程中，要从投资—融资—经营—分配这四大财务主体活动中实现有机协同，形成一个良性的财务循环系统。以投资和经营为主体，融资和分配为强有利手段，共同为服务成熟期企业多元化经营战略目标的实现。

4.多元化经营的文化整合问题

劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中曾提到：公司唯有发展一种企业文化，这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为，只有这种公司在竞争中才有可能成功。企业运作的实践也充分体现了企业文化的巨大作用。成熟期的企业，企业文化定型，与新型管理思想相冲突，内部矛盾丛丛，各个文化派系相互展开激烈争夺，严重制约了企业健康有序的发展（张心凤、王家斌，2005）。最坚固的堡垒往往易从内部攻破，成熟期企业得以立足市场的独特的成熟的企业文化，在多元化拓展初期时反而可能成为一种强大的阻力。因此，成熟期企业在推进多元化发展的过程中，一定要注意企业文化变革的整合问题。

三、成熟期企业实施多元化战略应注意的问题

由此可见,多元化战略并不是对企业总是有益的。多元化战略作为企业转变发展的主要形式之一，并不适合所有企业或企业发展的任何阶段。对于在本行业发展潜力大、限制小的企业，纵向一体化或专业化发展是一个不错的选择。万科地产的“加法”与“减法”则有力地证明在此种情况；在行业发展潜力小，产业格局已经成熟稳定，很难打破的情况下，多元化发展则是企业壮大成长的一个必经过程。纵观中国企业多元化发展史，失败的原因多种多样，但归根结底则是匹配问题。多元化发展与外部经济环境、行业状况、企业资源的匹配的缺失，即“转方式”与“调结构”之间缺乏匹配。因此，成熟期企业探索多元化经营模式的转变时，结构调整的匹配程度成为决定成败的重要因素。

1.多元化战略与国家政策导向及产业前景相匹配

在企业实施多元化发展时，对于新进产业的选择上，必须能够与国家政策导向及产业前景相匹配。对于国家政策鼓励进入的产业，则可规避政策风险，在行政审批及融资渠道上具有优势。新进产业的前景在一定程度上决定了进入风险的高低及可作为的大小。如果进入新兴、朝阳产业，则意味着可能避开细分市场的“红海”厮杀，驶进改变市场结构的“蓝海”领域。反之，如果新进产业与国家政策导向相违背，则将面对更多不可预知的风险和不可抗力的冲击，“江苏铁本戴国芳的故事”给我们上了形象而生动的一课。进入成熟的产业开展竞争，意味着将投入更多资源、更多精力、更多成本，将大幅提高经营风险。

因此，多元化战略必须与国家政策导向及产业前景相匹配，这样才能有效的规避风险，降低准入风险，从源头上控制多元化的方向和起点。

2.多元化战略与企业自身发展阶段相匹配

进入多元化发展的基础是企业原有产业成熟、稳定，并形成了企业的核心竞争力。在此基础上推进多元化战略，进入新的产业，在新的领域站稳脚跟，并逐步取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力步入其他新的领域，形成良性循环的扩张模式。遍地开花式的多元化，不理智的“抢钱”式多元化，则可能将企业带入不可挽回的境地，如曾经的巨人公司和过往辉煌的太阳神集团。企业的多元化战略必须是战略清晰，具有一定的稳定性和持续性，具有可操作性的战术支撑，使多元化战略与企业自身发展阶段相匹配。

3.多元化战略与各产业板块资源投入程度的匹配

着眼长期，立足当期。如果一味的将现有资源全部投向新产业、新板块，忽略了对原有优势产业的投入、升级，则可能出现水渠未建好，水源未引进，但原有水量已干涸的局面。多元化发展，必须在各板块之间找到资源投入的平衡点。不断巩固现有产业优势，保持企业核心竞争力，以健康、稳定的当期效益为基础，稳健推行多元化战略。

4.多元化战略与企业自身资源的匹配

在企业推进多元化战略的同时，必须保证与企业自身资源的匹配，这样才能保障多元化战略的稳定性和持续性。企业的自身资源主要指：企业的组织架构、管理水平、资金状况、人力资源、技术水平等等，这些资源决定了多元化战略的发展速度、发展层次以及发展结果。其中的重中之重则是人力资源的匹配程度，人力资源的供给率在一定程度上决定了其他资源的效力的发挥。保障人力资源量与质的需求，适时调整组织架构，提升管理水平，提高企业资金的供给运作，是保证企业多元化战略成功推进的基础。

5.多元化战略与企业原有竞争优势的匹配

在进入新的产业时，应及时审视企业原有的竞争优势因素，将自身的竞争优势因素（组织架构、管理范式、企业文化、竞争战术、产业链发展等）及时的优化，与新产业的特点结合，灵活而有选择性、针对性地复制到新的产业，这样将极大的发挥企业原有竞争优势效力。在推进多元化战略时，将有效的降低经营风险。

6.多元化战略进入机制与退出机制的匹配

与进入相匹配的是退出，在企业稳定、长期推进多元化战略的同时，要保障多元化战略的灵活性和动态性。在大环境大背景受到限制或其他不可抗因素出现的时候，及时调整多元化战略。完善推出机制，以使企业的损失降到最小，从而不会动摇企业多元化战略的根本。

总而言之，企业推动多元化战略，应该清楚地衡量自身发展情况和外部的政策及产业环境，确定多元化经营战略目标并充分认识和把握多元化经营的风险，实现“转方式“与”调结构”的相匹配，从而稳定、科学的推进多元战略，实现企业的持续发展。

参考文献：

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