中小民营企业绩效管理优化对策

摘要：目前，如何对中小民营企业实施高效绩效管理已经成为众多学者和企业的研究热点之一。为此，文章结合绩效管理相关概念，分析了中小民营企业绩效管理存在的问题以及优化对策，从而希望绩效管理可以提升中小民营企业发展、绩效提高以及挖掘员工的潜力，促进中小民营企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展。

关键词：中小民营企业；绩效管理；绩效考核；绩效反馈争议解决机制

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）01-0018-03

随着民营企业的崛起，其已成为我国国民经济发展中非常重要的组成部分，其管理者也开始认识到：对任何的一个中小民营企业而言，没有任何优势可以长期与持久地保持下去，所有的竞争优势都是处于暂时的状态，并会受到影响。竞争环境不断地变化对加强和改善中小民营企业管理机制，充分利用资源，以确保其生存与发展，提出了更高发展要求。为此，要想增强中小民营企业竞争力水平和能力，提高企业效率、效果以及技能，则需提高中小民营企业发展的稳定性。要达到这一目标，人力资源是中小民营企业所有资源中最有可能不断优化组合与改进的部分。因此，如何有效地调动中小民营企业员工的积极性、创造性，激发他们的潜力，持续地提高员工在各个方面的绩效水平，实现组织战略目标，是任何一个组织都非常关心的问题。但我国诸多中小民营企业在绩效管理方面存在很多的问题，这些问题都严重影响了其健康持续的发展。

一、绩效管理的内涵和特征

（一）绩效管理的内涵

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理共包括了三个层次，即战略管理层、管理控制层以及业务操作层。绩效管理的结果是组织所体现出来的一种相对竞争优势，如良好的质量、合适的价格、快速的响应能力以及良好的利润率等。因此，本论文认为：绩效管理是指在规定时间里组织的上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核、绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。

（二）绩效管理的特征

1．绩效管理是一个过程，包括若干个环节的系统。绩效管理并不只是简单的每年年末填表交表工作，绩效考核之后还需要伴随有改进与提高工作绩效的计划和行动。组织的绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给组织的被考核者，并与他们共同制定绩效改进计划。

2．绩效管理是提高他们工作绩效的重要工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效考核关注的都是组织员工在工作目标范围内所需要体现出工作产出、表现，因而绩效管理不但需要针对工作过程中存在的各种问题，还需要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使他们的目标得以顺利有效地实现。

3．绩效管理强调绩效的沟通辅导作用与员工能力的不断地提高。有效的绩效考核沟通的行为将有效并持续性地贯穿于组织的绩效管理活动的全过程范围之内，从绩效考核目标、绩效计划的制定、绩效目标调整与任务变更，到对工作贡献的评价、绩效改进计划制定、绩效改进应注意的问题以及提出新的绩效目标，都会通过组织员工与绩效考核的管理者之间的沟通来实现。

二、中小民营企业绩效管理现状

（一）中小民营企业绩效管理存在的问题

1．员工对绩效管理的参与性不高。拥有一个良好的绩效管理制度和切实可行的绩效计划是成功实行绩效管理的前提条件，对任何中小民营企业都有着至关重要的作用。绩效管理制定是需要让各个层次的员工共同努力参与的结合，但诸多中小民营企业对绩效管理制定过程，普通员工的参与度较低，员工对绩效计划的认可度也很低。且中小民营企业往往出现这样的情况，即为了完成公司的经营目标，公司出现了上级压下级的现象，使得中小民营企业的一些普通员工对绩效管理的实施抱着一种消极的情绪，更为严重的是部分员工对绩效管理有抵触情绪，导致绩效管理实施失败。

2．绩效管理目的不明确。部分中小民营企业绩效管理指导思想尚未依据公司战略、绩效管理改进以及个人绩效为目的，使得公司的绩效管理效果大打折扣。具体来说，中小民营企业绩效管理一般只是与考核的结果与发放奖金有着直接的关系，部分管理者尚未充分利用绩效考核结果指导公司员工改进绩效、改进工作成绩，绩效考核结果对于公司用途较为单一，没有与落实公司战略、提高部门绩效等方面建立普遍联系，这与当时引进绩效管理的原因部分不符，如中小民营企业为实现相对公平地分配奖金以及为公司员工提供晋升机会，达到以绩效考核为核心的有效绩效管理。同时，中小民营企业较侧重公司的年度绩效考核的比重过大，而月、日、各项目工作的绩效考核比重很小。

3．考核指标的设定缺乏一定的科学性。虽然中小民营企业对员工的绩效考核指标制定趋于组建合理、科学、可靠、可行靠拢，但由于执行人员的素质问题、工作态度以及思想觉悟存在问题，使得对中小民营企业员工的绩效考核目标的认识等问题仍存在。另外，我国中小民营企业绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题：一是企业还是采用按照较为传统的“德、能、勤、绩”指标，且绩效考核指标多运用评价性的语言，让企业绩效考核者侧重依据主观意愿打分；二是虽也采用部分定量考核的方法，但定量考核只是从经营指标角度去衡量，较为单一，且多数有效的衡量指标尚未考虑。这样使得绩效考核指标涵盖的信息不全面，难以进行客观与公正的评价。另外，对于定性的绩效指标的描述过度、语言表达模糊，不明确，直接影响中小民营企业被绩效考核的人员对其理解程度，使得绩效考核的效果不理想，从而造成企业被绩效考核的结果信任度较低以及出现抵触情绪。

4．考核利于形式。由于中小民营企业员工对绩效管理与绩效考核的认识存在偏差、绩效考核的周期设置并不合理等现象，导致企业绩效管理工作，更为注重对绩效管理的实施过程，且中小民营企业上级领导很少对员工绩效管理工作进行帮助、指导，从而造成绩效管理过程中缺乏绩效考核指标、权重的制定，年终绩效管理效果不良时，易产生一定不良工作情绪，绩效考核效果不佳。为此，往往将在中小民营企业绩效考核的时候，为了照顾被考核者的情绪，避免冲突，将其考核结果提高，使得绩效考核处于简单的形式与过程的阶段。

（二）中小民营企业绩效管理问题的原因分析

1．由中小民营企业本身的特点导致。与大企业相比，中小民营企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。这些导致企业在推行绩效管理时，不可能像大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小民营企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，导致绩效管理的效果不佳。

2．滞后的文化氛围无形而有力的束缚与冲突。很多中小民营企业滞后文化氛围无形而有力的束缚与冲突，如内部客户理念的需要与官僚文化的现实，过程与结果相结合的需要与结果导向意识浓厚的现实，制度文化的需要与人治化严重的现实，大局意识的需要与部门本位严重的现实，即企业分工与协作的需要与重分工轻协作现实等方面的冲突，严重束缚了中小民营企业绩效考核或绩效管理工作的有效开展。

3．绩效管理与战略规划脱节。绩效管理系统本质上是中小民营企业经营管理信息的传递和反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法以及标准，并结合相应的激励机制来保证方圆锅炉公司战略规划的顺利实施。但诸多中小民营企业绩效管理存在的很多问题，除了技术应用上的问题，最为突出的原因就是与企业战略规划脱节，无法系统考核与控制中小民营企业经营绩效并将其传达到管理层。

4．绩效考评的理解有偏差。绩效考评的定位是绩效考评中的核心问题，在整个绩效考评体系的运作中起着指导性作用。所谓绩效考评的定位是要通过绩效考评来解决什么问题，达到什么目的。绩效考评的定位将会直接影响到绩效考评体系建设、考评实施和考评结果应用等各个方面，定位的不同必然带来绩效考评体系结构上的差异。目前我国中小民营企业考评定位存在一定的偏差，其也是企业绩效管理实施的一个因素，如绩效管理工作只是人力资源部门的事、对考核目的的定位过于狭窄、过分追求指标的量化、把绩效考评仅定位于一种确定利益分配的依据和工具等。

5．绩效管理体系不够完整。在绩效管理工程中，许多中小民营企业只注重绩效考核的结果，却忽视了对绩效考核过程的把握，或针对绩效考核结果，没有及时提出改善意见，做出适度反应，后续的奖惩措施没有予以实施，使绩效管理流于一种形式。当中的原因不仅是受自身实力所限，还受制于中小民营企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影响。绩效实施与管理是一个重要的中间过程，而中小民营企业管理者缺乏对被评估的工作进行指导和监督，对发现的问题不能及时予以解决。具体表现在，绩效计划在制定以后往往是一成不变，不能随着工作开展，不能根据实际情况不断调整，无法适应中小民营企业业务变化大、工作灵活的特点。

三、优化中小民营企业绩效管理对策

（一）转变观念，重新认识绩效管理

中小民营企业要想有效地实施绩效管理，则需要转变绩效管理观念，重新认识绩效管理内容，绩效管理则是为了达成组织目标，运用各种持续不断的沟通方式，来推动组织和员工个人作出有利于组织发展的各种行为。中小民营企业需要认识到绩效管理是企业人力资源管理体系的核心内容，更深刻地认识到绩效管理不只是确定员工工资、奖惩以及晋升等内容，还包括组织绩效提升改进，实现组织和员工共同发展一个根本任务。

（二）健全绩效管理体系

制定合理的绩效管理体系是中小民营企业实施绩效考核关键。为此，首先中小民营企业需要将企业战略发展有关系的关键指标分解到具体各个职能部门和岗位上，并作为员工工作的绩效指标内容，从而根据企业发展动态的变化，绩指标也相应的发生变化，实现企业战略发展目标，并作为员工工作发展依据；其次，中小民营企业可以采用层次分析法来确定各个指标的权重；第三，针对不同类型绩效考核人员不同，需要设定出具有针对性、灵活性以及艺术性的绩效考核指标；第四，中小民营企业的绩效管理内容还需要与企业管理文化、考核目的以及成本等有效地联系起来。

（三）建设高绩效的企业文化

中小民营企业文化建设需要基于绩效管理相融的高绩效企业文化，并围绕绩效考核展开、发展并不断地完善，如一是通过满足顾客需求来保障所有者利益的文化，且需要制定相配套的措施，如多样化的培训、福利制度等，来促进员工适应企业的变革；二是奖惩分明，创造中小民营企业绩效考核结果应用公平的状态，创造一种积极、主动的沟通氛围；三是创造良性的工作氛围；四是尽量使中小民营企业各岗位工作富有丰富化的文化。提倡工作的多变，鼓励公司员工承担责任的文化；五是鼓励中小民营企业员工积极学习的文化，使公司员工的素质不断地提高；六是为中小民营企业高素质员工提供发展机会与工作环境的文化。为此，中小民营企业应把对员工的绩效管理当成系统工程考虑，全面地管理好员工的绩效，将绩效管理落到实处，促进中小民营企业绩效提升。

（四）加强绩效考核沟通

绩效管理的有效实施需要管理者和员工间保持及时、真诚的沟通，并通过沟通，员工可发挥自己的潜力，帮助他们排除障碍，不断提高他们的业绩，帮助他们获得完成工作所必需的知识、经验以及技能，使绩效目标朝积极的方向发展，要做好绩效管理，关键是要做好绩效沟通。为此，中小民营企业要在绩效管理中保持沟通通道的畅通，这样才能够及时排除障碍，最大限度地提高中小民营企业绩效。总之，绩效沟通并不都是人力资源人员来做的，而更多的是直线经理的责任，把提高中小民营企业绩效沟通重点放在直线经理与员工间的沟通，同时在沟通中还需注意沟通的环境、方式以及技巧。

（五）建立绩效反馈争议解决机制

中小民营企业在进行绩效管理过程中，经常会因为各种原因导致员工的不满增加，出现投诉是必然的。被考核者对考核结果具有申诉权，若被考核者有不同的看法和意见，可以通过书面形式向考核监督机构提出口头或书面正式申诉。为此，中小民营企业应该建立绩效反馈争议解决机制。可以按照以下一般步骤进行：一是接受投诉，接受投诉的时候要态度端正，明确告知反馈时间，并了解动机，对哪些方面不满意，是结果、方法、还是程序；二是调查事实，主要对事不对人，找出问题发生原因，调查保密；三是在规定时间内处理与反馈，针对告知产生问题的原因，改进技能、制度或方法，从而调整企业人员。

参考文献

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作者简介：赵辉（1990-），男，河北武安人，中国地质大学（北京）硕士研修生，研究方向：公共管理。

（责任编辑：周加转）