CIO工作的四大迷思

玛莎.海勒

欢迎来到IT迷思终结者栏目（IT MythBusters），我们在此将对在IT方面长期以来视为不证自明的圭臬的观念一一辨别真伪。本期扮演迷思终结者的是麻省理工学院（MIT）信息系统研究中心主任珍妮.罗斯（Jeanne Ross），她与人合著过企业架构、治理和IT价值方面的多部著作。

迷思之一：CIO应该力争向首席执行官（CEO）报告工作。非也。罗斯说：“我们最近对几家业绩出色的企业进行了一番研究，还没有发现CIO的报告体系与成功之间有任何关系。”她说：“公司的成长过程中会出现一些阶段，这时候CIO厘清项目方法、管理IT成本极其重要。而这不需要向高层管理班子报告。除非你领导的IT部门井然有序，你也准备好了扮演战略角色，否则别想着向CEO报告。”

此外，报告体系为CIO提供了机会，可以向高层管理人员施加影响力，好让他们对IT引起注重。不要因仅仅向CEO报告而浪费了这一大好机会。罗斯说：“我们见过好多优秀的CIO并不向CEO报告。”

迷思之二：大多数公司利用治理机制来提供IT价值。请再想想。罗斯说：“对大多数公司来说，治理仅仅是人们躲在后面的一系列委员会。”治理机制在试图让每个人积极参与进来时，也会成为明确责任的一道障碍。“你以为大家对IT投入项目负起责来，其实他们没有负起责来。”

罗斯发现，良好的治理还需要清楚地阐明战略性优先事项，大多数公司没有做到这一点。“每次治理委员会碰面开会，一定要重新弄清楚想要开展什么样的工作。”应先进行一番坦诚的交谈，谈论战略和重心，然后再成立委员会、召开会议。

最后，良好的治理其关键是让大家对IT有一个更清楚的认识。罗斯说：“设立治理机制时，大多数公司从IT投入项目入手，其实他们应该从项目实施评估入手。治理机制最完善的公司不断评估项目是不是在实现预期的业务目标。”

迷思之三：CIO应该掌管企业架构。别这么急于得出结论。CIO们常常到最后负责整个企业架构，尽管他们通常缺少相应的权力或有利条件来建立满足企业需要的一种架构。这就导致了脱节现象。罗斯说：“CIO掌管企业架构，这么做其实不合适。结果，IT部门被要求做企业没有承认去做的事情。”

实际上，公司必须承认这一点：“架构决定着这家公司将如何运转、经营和发展；唯一能掌管企业架构的只有CEO一人。要是CEO不接受这个角色，其实没有架构可言。”

迷思之四：CIO应该力求优先事项与财务目标相一致。不正确。最近，越来越多的IT项目致力于短期获得投资回报。罗斯说：“我们一定要避免这一点。季度财务目标在要我们的命。IT的使命其实是确保公司的长远稳健发展和灵活性。让别人去为季度目标操心吧；CIO应该致力于让公司永远出色。”

这倒不是说IT部门可以无视季度财务目标方面的所有压力，但是CIO应该劝阻着眼于短期想法的投入项目。罗斯说：“联合包裹公司（UPS）是这方面的行家里手。他们明白，自己需要很低的包裹运送成本和很高的可靠性。他们运用那些衡量尺度来设定目标，并建立了让业务顺利运作起来的系统。”她说：“CIO们必须奋力抵抗。要是我们以衡量上一次广告活动的方式来衡量IT，那可就麻烦了。”

（本文原载美国《CIO》杂志，沈建苗翻译）