论绩效评价导向下银行成本会计精细化管理

楼小英

摘要：近年来，农村信用社纷纷华丽转身改制成农村合作银行、农村商业银行。面对这一形势，农村合作金融机构未来的经营模式也必向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式转变。如何构建以价值创造为导向的银行绩效评价体系，实现价值最大化已成为多数经营者的共识。衡量价值创造很重要的指标就是经济增加值，因此，本文从经济增加值（EVA）应用中主要要解决的责任中心、内部转移价格的确定、成本分摊制度及建立强大的管理信息系统着手，探讨如何在农村合作金融机构建立价值创造导向型的绩效评价体系下成本会计的精细化管理。

关键词：银行成本会计核算精细化管理建议

一、成本会计管理是现阶段农村合作金融机构财务管理核心内容

传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以形成科学有效的绩效考核体系。追求成本会计的精细化管理，对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行全方位、多方面的成本核算，实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，根据成本收益比来考核确定每一个部门（网点）、每一个员工，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。

目前，农村合作金融机构在外销服务水平不断提高的同时，积极引进信息化人才，着手建立数据库系统，实现数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了条件。

二、加强成本精细化管理，拟采取的措施

1、树立集约发展观，改变财务管理模式，逐步推进财务扁平化、垂直化管理。

不断推进网点转型，实施网点扁平化、垂直化管理，由现在的以支行（信用社）为层级的责任中心，逐步转为以各营业网点即二级分理处（分社）为层级的责任中心。按不同区域、规模实行不同的授权管理和财务资源配置管理，对业务规模较大、管理水平较高的非直属分理处（分社）逐步向总部一级管理考核过渡。由总行统一对支行管辖下的分理处（分社）直接进行成本费用及收入绩效考核。

试行对业务规模较大、营销业务能力强的客户经理，作为责任中心，对其产出投入量本利分析，并与客户经理绩效挂钩，进一步激发其内在活力，夯实竞争基础。真正使每名客户经理都成为一个流动的网点，通过理念与行动的转变，促进客户经理营销积极性的大提升，从而带动全行各项业务再上新台阶。

2、完善绩效考核体系，增加以经济资本回报率和经济增加值的绩效考核指标，做好对经济资本的有效管理。

根据经营网点业务规模和风险程度，完成各网点资本成本、风险成本归集，将成本细分类、分环节管理拓展到资金成本、风险成本和资本成本管理上，实施全面成本降低和实现银行价值的最大化。从存贷款规模考核为主要指标的绩效考核体系逐步向资本回报率、经济增加值等为主的考核指标体系过渡，实现对利润的风险调整和对客户的风险定价，促进绩效评价和经营战略精细化，促进农村合作金融机构“质量、效益、规模”协调发展。

3、 建立公平合理的资金内部转移价格体系。

由于农村合作金融机构经营成本最大程度上取决于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要环节。实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分，变无偿使用为有偿使用，充分发挥利率的杠杆作用，对于农村合作金融机构内部资金转移的主体，根据有偿的原则，按照支行（信用社）确定的内部资金价格将资金实行内部转让。充分体现效益性经营对各网点之间的制约作用，发挥各网点最大的效益，实现成本精细化管理和工作业绩的量化考核。

4、推进成本会计信息化建设，引入国外先进的作业成本法管理，再造业务流程。

“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计管理而言，电子化的成本会计管理系统乃善事之器，是降低作业成本，提高工作效率的“基础”。按照成本精细化管理的主要内容，再造业务流程，开发成本会计精细化管理系统，具有成本归集和效益评价两部分。

（1）成本管理，成本管理的基本内容包括产品成本管理、客户成本管理、营业网点成本管理等，产品成本管理为其核心内容。

产品成本可分为产品直接成本和产品间接成本，产品直接成本可按照每笔业务交易的产品类别、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率条件等进行判断后，再计算确定相应直接成本。如存款的直接成本体现为利息成本，而贷款的直接成本由资金转移价格成本计算而得。产品直接成本也包含直接记入获利能力段的营业费用，如柜员业务办理成本和客户经理营销成本等。产品间接成本，是指直接成本加上产品应分摊的营业费用、资本成本、风险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户间分配。分配到业务单元的资本取决于业务规模（如资产）和风险程度。产品成本归集和分配后，结合产品的收入情况，可计算各产品的经济附加值（“EVA”）或经济利润，进行盈利能力分析。从而确定产品资金转移定价和提供服务的价格，进而确定产品和服务的定价体系模型，实现成本量化考核。

客户成本管理可按照作业成本法管理，通过全行统一且惟一的客户号进行归集，将所有的客户按照公司客户、个人客户、同业客户定义客户组。然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，结合客户信息系统、核心账务以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。同时，对客户区域、VIP和普通客户等特性的设置，对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析，为农村合作金融机构战略性规划和市场营销提供依据。

营业网点成本管理，可对每个支行或分理处作为一个利润中心和成本中心，通过财务管理系统的营业费用、固定资产占用、低值易耗品摊销等来源统计各营业网点成本，以及根据业务量、业务品种统计各网点的产品成本，以此精确确定各网点的经营成本。

（2）效益评价，效益评价主要包括对支行（信用社）、分理处（分社）的业绩评价、对经营对象即产品和客户等获利能力的评价，以及对员工和客户经理营销的投入产出评价，为农村合作金融机构绩效考核提供数据支持。

5、加强培训，提高财务会计管理水平。

以改制为契机，加强学习，积极开展培训，加强成本精细化管理基本理论和基本方法的学习，深度把握管理精髓。同时，还应增强我们学习国内外先进方法的能力和总结自身企业文化、背景、特点等实际情况的能力，创新成本精细化管理方法及手段，努力促进各类资源单位投入的价值最大化。通过成本精细化管理，最终使成本效益实现新的目标。

6、坚持不懈地推进财务管理规范，确保成本精细化管理工作落到实处。

一是增强与内外部审计、监管部门的沟通协调，加强对财务信息的动态管理和监控，对重要收支科目、关键财务指标以及重要风险点进行动态、集中监控和按月通报。二是综合利用各项审计、检查成果，将内部检查、上级检查、内外部审计监督部门检查发现的问题进行梳理、归类，并举一反三逐一落实整改措施。三是加大检查和责任追究力度，对屡查屡犯以及重大财务违规事项等，要按照银监会的要求和农村合作金融机构的问责规定严格处罚和追究责任。

三、结论

推进和实施成本精细化管理是一项复杂的系统工程，农村合作金融机构应分别通过健全成本管控组织体系、大力建设成本信息基础等措施，将成本渗透入各项业务之中，提升价值创造能力和持续竞争能力。

参考文献：

1、罗伯特.s.卡普兰，《高级管理会计》，东北财经大学出版社，1999年8月出版；

2、刘永泽，《建立责任成本核算体系实行成本管理责任制》，广西财务与会计，1985年05期；

3、朱瑞，《管理与成本会计》，东北财经大学出版社，1998年4月出版。