以转型发展破农信社“短板”危机

孟彬

2012年以来，中国的利率市场化改革开始加速，6至7月份，中国人民银行在不到一月的时间内接连推出利率市场化改革举措，成为举“市”瞩目的焦点。这轮降息，有两个“首次”，一是自2008年年底至今，三年来首次降息；二是首次“不对称”下调，即首次调整利率浮动区间。众所周知，利率市场化是中国金融业改革的核心之一，新一轮的利率下调周期不仅是对银行业机构经营能力、盈利水平的挑战，也将从多个方面掀起巨大变革，在某种程度上可以说是对社会、经济的一次重新洗牌。

农村信用社作为中小银行的典型代表，无疑也将面临着巨大的市场考验。如何应对利率市场化改革所带来的巨大挑战？如何在经济形势下行、运营成本增加、收益降低的逆境中夹缝求生？如何在众多银行纷纷抢滩农村市场的激烈竞争中赢得一席之地？这些都是摆在我们农信人面前的难题。利率市场化无疑是一把“双刃剑”，挑战显而易见，但机遇亦迎面而来。

一、正确面对形势，坦然接受“体检”

（一）宏观经济数据不容乐观，经济下行趋势明显。上半年国内经济增长情况相当低迷，拉动经济增长的三驾马车均出现增长乏力的态势。尤其是工业生产情况不容乐观，1—6月份全国工业企业增加值增速大幅下滑，反映出中小企业经营状况全面恶化，而下半年工业生产情况也不容乐观。在宏观经济增速回落背景下，工业企业利润下滑将削弱企业的还本付息能力，另一方面，房地产相关行业贷款、融资平台贷款、外向型中小企业贷款质量存在较大风险，因此，中国银行业短期内将面临较大的资产质量下行压力。银监会公布的数据显示，截至今年二季度末，银行业不良贷款余额4564亿元，较年初增加285亿元，连续三个季度上升。

（二）利率市场化加剧竞争，银行业盈利空间降低。利率市场化会导致银行业内竞争激烈，博弈结果是存款利率上调、贷款利率下调，从而导致银行运营成本增加、收益降低，而在这场博弈中，农村信用社将面临生存危机。

一是国有大型银行“财大气粗”，优势明显。因为与中小银行相比，国有大型商业银行资源充足、资金规模大，无论是在优质客户资源争夺上，还是在存贷款利差缩小的背景下从事高风险高收益的资产投资活动中，国有大型商业银行都将占据绝对优势。这将变相导致存款人在利率市场化进程中将存款“搬入”国有大型商业银行。一旦出现“存款流失”，将对农村信用社经营造成致命打击。

二是农村信用社“经营管理能力弱、缺乏创新”的硬伤，导致其“先天不足”，应对市场竞争的能力大打折扣。今后，即便是在农村市场，农信社“一社独大”垄断整个贷款市场的局面也将打破。从长远来看，农村信用社贷款利率下降势在必行。完全可以这样去想象，今后农信社也将出现这样一种趋势，即存款上对优质存款客户的返利越来越多，而贷款上对优质贷款客户的利率将越来越低，实际压缩的就是农信社自身的利润。此外，受物价、通货膨胀、员工收入等多种因素的影响，未来维持运营的开支势必会增加。换言之，农信社将进入一个微利经营时代，将给农信社的经营带来多方面的影响，要保证正常的盈利水平，就必须扩大传统业务规模或拓宽收入渠道。

二、积极应对挑战，实行多条腿走路

经济环境不理想、信贷需求萎缩、利率市场化大举推进、监管新规实施在即……这些近在眼前的压力，不光困扰着农村信用社，也是其他商业银行面临的难题。因此，从这个角度来说，我们与其他银行站在同一起跑线上，挑战与机遇同在，因此我们农村信用社应明确市场定位，充分挖掘自身优势，加快改革创新步伐，有足够的信心和决心应对挑战，把握机遇。

（一）灵活利率定价致力创新。在利率市场化不同时期应采用不同的定价策略，农信社应充分利用这一先发优势，在综合考虑多种优势的前提下，保持利差水平相对稳定的情况进而确定存款利率水平，用价格优势最大限度的占领市场，提高自身市场占有率，以“薄利多销”为启发通过规模扩大相应降低单位固定成本从而争取更大的效益，同时不断的进行业务创新，单纯依靠价格的比拼在某种程度上视同于“慢性自杀”，而不断丰富服务手段，吸引更多的优质客户才是发展的关键。针对“高、中、低”三类客户的特点开发不同的信贷产品，分层满足不同的客户需求。一是信贷产品创新。在小额农贷的基础上，加大信贷产品开发力度，逐步探索推出循环贷款、整贷零偿贷款、动产质押、仓单质押等贷款品种。在贷款期限和偿还方式上，结合农村企业、农户经营特点，采取分期定额、分期利随本清、按年还本付息、定期结息到期还本等多种方式，增强贷款农户、企业还款灵活性，用丰富全面的信贷产品吸引客户，扩大市场。二是经营方式创新。借鉴商业银行的经营模式，开发结算代理业务、贸易融资、账户服务、现金管理服务，发展票据贴现、票据池、供应链融资等产品，努力增加收入渠道，提高盈利水平。

（二）跟进风险管理突出分权。面对当前信贷资产质量下行压力及利率市场化的变革，风险管理显得尤为重要。首先，要通过建章建制，对每一笔贷款的贷前、贷中、贷后全过程的各个环节、每个风险点分责到人，跟踪监测、确保业务完整、合规运行。其次，对各层次的客户经理的工作职责和权限进行设置，工作不交叉、职责不“打架”。即，根据业务水平考核确定为低端客户管理的人员，不得承办中高端客户业务，规定其工作方向，工作职责，便于分清责任，降低风险。第三，对有审查、审批权限的人员必须随同客户经理参加贷款调查，确保贷款业务的真实、合法、合规、高效。第四，分离贷款操作流程，继续大力推行放款中心管理。即客户经理对于一定额度以上的贷款的发放只负责调查、整理贷款申报资料，获批后，交由另行设立的放款中心，由中心进行资料审查后发放。这既在程序上多了一道资料合法、合规及完整性的审查关，又有效防止了客户经理包办贷款业务全流程而有可能出现的道德风险。

（三）抓中间业务提高占比。只有对存贷款业务收入利差的依赖度越低，受到的影响才能越小，效益就越有保证。当前，农信社要转变观念，由过去的坐等客户上门到主动营销，为客户“量体裁衣”，推销金融产品。从解决老百姓的实际生活需求着手，积极开展中间业务，努力扩大中间业务收入，降低利率差在利润中的占比，以减少利率波动对利润的影响。一方面，农信社要以营业网点为辐射点，依托助农服务点、自助银行、各类POS机具等各类服务渠道，积极拓展中间业务种类，增加业务收入来源，提高中间业务收入占比。另一方面，对代理的产品，既要不断地引进，也要不断地淘汰，确保产品的新颖性和效益型。除了积极发展代理业务、代收代付业务外，大力推广网上银行、手机银行业务等各项新业务，在有效增加手续费的同时，显著提升区域的竞争能力。

（四）抓建设突出“软实力”。客户选择哪家银行主要取决于三个要素：安全、方便、服务。其中安全要素主要参照标准为银行的性质、资金实力、外部形象建设等；方便要素主要参照标准为银行营业网点所处位置、结算网络、多元化的产品功能等；服务要素主要参照标准为服务态度、个性化服务、服务环境、服务效率等。目前，农信社在这三个要素上与同一地域的商业银行相比均有较大差距，尤其在安全和方便要素上差距更为明显，在同业竞争中处于不利地位。在这种情况下，应避弱就强，着力加强服务软实力建设。一是加强优质服务管理，从统一营业网点服务环境标准入手，加大基层营业网点室内外环境改造，打造标准化、精品化网点。二是完善资金组织渠道，发挥基层信用社贷款客户群广泛的优势。对大客户实行自上而下的系统公关、维护。三是充分利用“惠农支付结算渠道建设”这个平台，大力支持农村商品流通利用信通卡、网上银行、手机银行、电话银行等现代金融产品和渠道，为广大农户提供快捷、便利的结算服务。