步步惊心ERP

陈遥

在杭州的ERP圈子里，有这么一群专注“演戏”的IT人。圈子虽然不大，但是他们每天都要上演精彩好戏：今天你耍了我的“流氓”，明天我就掐住你的软肋，后天你又把我“绑架”……无声的厮杀，为的只是一笔数目不大的单子。这不是商场，更像战场。

ERP的光鲜时代已经过去。当初高呼“成就企业梦想”的现代化管理产品，如今也得灰溜溜地回家先思考该如何生存了。

优实：看起来很美

杭州东部软件园被誉为“天堂硅谷”，优实软件公司就坐落其中。

这家公司成立于上世纪九十年代中期。那时，企业的管理软件还不叫ERP，还停留在MIS系统和MRP系统的层面，主要功能就是查询和统计各项经营指标数据，因此，一般的通用软件就能胜任。那时，优实公司的生意比较好做，开发一套软件，可以卖给好多企业，售后服务量也不大。优实的老板李总顺势积累了第一桶金。

随着行业的发展，到了ERP管理阶段，就不仅仅是各项数据结果的汇总了，它涉及到企业流程和细节管控，企业花钱用你的ERP，就要对企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化的管理。企业需求越来越复杂，每个企业的流程习惯也不一样，这样一来，每次一对一开发，肯定是吃不消的。于是，许多稍有实力、有客户案例经验的公司，纷纷采取了模版运作和二次开发平台的办法。

2000年年初，优实公司就开发了这样一套新软件。这套软件就相当于搭好了房子的框架，准备好不同规格的板材和管线，只要在框架内，就可以根据客户个性化的需求，装配出不同形式、不同风格的房子。可是客户又说，你这两米五的层高我不能要，我要两米八的。你要真给他改，你说这成本是更高了还是更低了？就算不改层高，改楼层布局，牵扯到动承重墙，你还敢不敢改？

客户要求高得惊人，回款速度又慢得离谱。本以为能做得顺风顺水的ERP市场，后来发现一点也不好做。

麻烦，还远远不止这些。

在项目实施的过程中，很多细节问题的落实需要和岗位操作人员沟通。那么，有些人好沟通，有些人不好沟通，像采购部门，采购员会配合你让自己随时处于老总的监视之中而无法“自主操作”？所以，会不会讲话，会不会揣摩，是门大学问。也就是说，踢皮球、扯皮的风险，也得由乙方软件公司承担。

面对这种局面，李总的选择是：凡客户的要求，不计成本，硬做！

其实，这也是没办法。优实是小公司，没什么品牌，全靠案例宣传、客户转介绍。本来合同额就低，一般都是三四十万元的单子，首付基本只有30%，你中途撂挑子不干，也就没利润了。

“再说，完成率低，销售员不理解。他拿不到提成，士气受影响，就恶性循环了。”说到这一层，李总无奈地感叹。

“我们在杭州ERP业内不算最痛苦的，至少我们还有微薄的盈利。而真正痛苦的公司有很多，比如华远。”

李总一边说一边指着前方800米处的办公楼，醒目的“华远”二字挂在楼顶，字体上红色的漆面已经掉了一半。

华远：“烫手山芋”妙手卖

华远办公楼下杂草丛生，已经好久没有人来打理了。华远是一家专做外贸行业ERP的小型公司，行业口碑不错，交付率很高。本应该做得红红火火的公司，为什么会痛苦呢？原因很简单，华远最初的老板赵总，投了几年钱，因为执行成本高，竞争激烈，价格又被大公司压低，所以一直没钱赚。

就在赵总苦于为华远的未来做打算的时候，巧了！来了一个华远公司的客户，江总。

赵总、江总见面恳谈。

“我觉得华远服务不错，技术也不错，而且客户基础好，是只潜力股。随着中国外贸经济的腾飞，今后的发展不可限量……”江总这番话，透露出想入股华远的意思。

赵总一听，乐坏了！在外人看来很红火的ERP，其实是烫手山芋。他早就想甩手了。于是琢磨着怎么包装出去，既能脱身还能赚一笔。

赵总按捺住内心的激动，有板有眼地介绍了关于ERP的技术内幕，意思就是，以后的客户，无论几十万元的单子，只要在模块上修修弄弄，就可以拿到现钱了。这经济效益和天上掉馅儿饼没啥两样。

其实，赵总还是有些不舍的，自己十几年打下的根基，虽没长成摇钱树但多少也有感情。

“家里人闹着要移民，自己各方面精力也顾不过来。所以，如果江总真有诚意，也别什么入股不入股了，两人合作还需要磨合，反而牵扯太多精力。作为老客户，跟您坦诚地交个底，公司开办，我就投了50万元，以前都是技术投入，这两年才刚开始盈利。宝刀卖给识货人，知音价，你给个100万元，公司你拿去经营，我放心；给别人，哪怕200万元、300万元，万一糟蹋了，我心痛！”赵总一心想着，不赚钱的东西就甩掉，于是说出“肺腑之言”。

江总也兴奋了。自认为得了便宜的他，坚持先付80万元，等公司移交运转正常了，再完整交接。赵总80万元到手，长舒一口气。

“有本事，你们自己经营积累出利润来滚动投入。我作为投资老板，不来抽取你们的利润，已经很够意思了！”这个时候，江总才知道，ERP只是看起来很赚钱罢了。这个变不了现的行当，他也决定不再投入资金了。

ERP确实只是看起来光鲜，很多企业都被这光鲜的外表所迷惑，比如江总。像赵总这样能幸运甩掉这块烫手山芋的老板并不多，大多数做ERP的公司，还在苦苦挣扎中……

银江：圈子里的生存之道

圈子里也有活得很滋润的公司，他们大鱼吃小鱼，再大鱼拼大鱼，最后留下来的，全部成为了ERP行业赫赫有名的大企业。

银江软件公司就是行业“老大哥”，它能厮杀出一片天地，得益于自己的生存之道。

“咱们银江有行业专家！拼爹时代我们就拼专家。”银江人高呼口号。

“你银江有专家，我友邦也有专家，都是搞ERP的，看谁的专家更牛逼，唬得住人！”友邦人同样不输气场。

那是一个用“专家”抢单的经典案例。银江项目总监裘工说：“那时我刚进公司，所以印象特别深刻。”

去年4月，银江青岛分公司跟友邦公司竞争一笔单子。为了抢气势，银江青岛分公司一开始就从杭州分公司请来了裘工，那时他刚加入银江任外贸项目总监。他一出场，用十几年的外贸企业经验，刷刷摆平。

友邦不服，非说裘工一定是银江请来的托儿。裘工报了自己的工号，“看我是不是银江正式员工”。

友邦还不服，说有个专家也没用，银江没有外贸软件框架平台。裘工进银江四个月时间，框架平台刚刚搭好，电脑打开，几个模块一演示，客户没话讲了。

立马签单，80多万元！

“如果是在小公司，同样的东西，最多也就30万元。还未必签得下来。”裘工感叹，大公司也因为有了像裘工这样的专家，所以架子摆得尤其大。

“那青岛项目的后续做得怎么样？”问这话的是刚进公司的业务员，显然他对银江的套路还不是很明白。

“框架、思路，咱们在那边都交代好了，具体实施，就看他们自己的造化了，咱也不可能包讨老婆包生儿子！这么跟你说吧，咱们分公司承接的任何一单业务，收入的60%—65%都要上交总公司，剩下的35%—40%才是分公司的所有开销，包括业务员提成、项目实施的差旅费用等等。你想，哪能花这么大价钱去投入到项目的后续工作上？”

那么，既然银江经常拆烂污，怎么生意还那么好？像他们那样做，不会影响口碑和信誉吗？对于这一点，裘工早已参透：“一旦有大单出现，ERP大企业们就开始疯抢独食，玩的就是刀光剑影，‘哗哗几笔一挥，真正的门道恰恰在这里面。”

大单下的刀光剑影

别说，还真有一笔大单来了。

一个叫永康集团的食品企业，大单子，总金额300万元左右。一时间，银江、友邦、优实以及一些不知名的ERP企业，蜂拥而至。

其实，银江早就在永康财务部埋了暗线。得知关键决策人曾总热衷于先进的企业经营管理理念，于是派出一名姓杨的专家，一出场就先声夺人：“曾总您好，请问贵公司在业内的核心竞争力在哪里？”——先站在行业高度，为曾总打开格局。

过了两天，那个杨专家半夜三更给曾总打电话：“曾总，我今天心情不好，出来陪我喝酒。”

——哇！这关系做透了，突飞猛进啊！

“当然，这只是第一步，银江打单，是一整套系统，是一个局！”

在大公司，政治敏感度高的人精是很善于揣摩上意的。于是他们纷纷发表对银江的好感：这么大的项目，就得找大公司，靠得住。银江的人很敬业，对食品行业很了解……

形势发展很顺利。领导关系做透了，群众呼声高，财务本身就是卧底，最后一关，只剩下IT信息部了。

针对信息部，也是讲概念。甲方信息部人员，处理日常事务性维护较多，对于技术，未必有多内行。正因为如此，他们才指望通过这次ERP项目，跟着“最大的公司、最牛逼的专家、学习最新的技术”。何况，他们也看出来了，领导对银江挺有好感的。

“那么，要是你，会怎么选呢？”

“那就顺水推舟，选银江呗！”很多人都会做这样的选择。

不过，永康集团的信息部长，还真没这么选。

那位陶工，技术出身，很执着。他仔细研究了银江的软件，看出了它的局限性，于是得出结论：在银江平台上，达不到提升一个档次的效果，如果只是一般性的功能，那还不如就用原来的系统呢。

另外，混了那么多年职场，他也知道，到时候如果项目失败，他绝对是公司的替罪羔羊。所以，他力挺优实，虽说公司小点儿，但是“拿得住”，只要钱到位，就可以享受最优质的服务。

曾总倒不是不愿接受意见，他也想把项目做好。他只是觉得银江的专家能在经营管理战略层面上给他很多启发，而小陶有可能“没看到那个高度”。至于技术层面，“像银江这样的大公司，优实能做到的东西，难道它还做不出来吗？”

一般人听起来，曾总的逻辑没有问题。

多方又博弈了一年多。期间，陶工因其他事情出局。接任的信息部经理，力挺银江。于是，银江大功告成，顺利签约。

这是银江拿大单的惯有伎俩：先想办法让决策领导把橄榄枝投向自己，然后再鼓动群众使劲煽风，中间只要不打雷下雨，差不多也就八九不离十了。

其实，这还只是刚刚开始。

付款的“八二”奥秘

这合约一签，银江就坐等收钱了。

“只要甲方80%的产品费一付，这博弈的主动权就开始倒转……”裘工摇摇头说。

项目还没做，甲方就会预付80%的款项？按理说，像ERP这样的项目，一般预付款是30%，然后，随着项目的进行，阶段性验收，阶段性付款。

“这里面就有学问了，这涉及到公司自身的操作技巧。”

像银江、友邦这些大公司强调的是“八二法则”。也就是说，我公司卖给甲方的，是本公司开发的一套软件产品，同时还提供对本软件的上门实施和二次开发等配套服务。一般来说，本合同的主项目占到合同额的80%，而后续的实施、二次开发等服务，只占到合同额的20%。

这个理由铿锵有力！其实要说真正的投入，“倒二八”差不多。就算产品费达到80%，难道甲方非得一次性预付吗？

这时，银江的业务员就会出来沟通了：首先，总公司对软件产品有非常严格的管控，每一个客户对应唯一的Cdkey（软件注册序列码），然后根据客户的购买价格，限定不同的客户端开放数量。而分公司，只有拿着客户合同以及产品款项，才能在总公司申领到相应的软件光盘及Cdkey，因此，客户付的钱，我们都是要转交到总公司的，咱分公司赚的钱，就是实施、维护和二次开发的费用，一分钱都还没收到……先服务，再收费，您还有什么不放心的呢？另外，在产品价格折扣上，我们为您做了最大的争取，反正是交给总公司的，卖得高咱也没好处……

“现在的ERP市场，价格战也很激烈，最离谱的一次，竟然打到了一折！”

当然，这是极端情况，是跟友邦拼单刺刀见红的时候。一般百万元左右的大项目，3～4折，是可以给到的。而银江业务员，正是巧妙地通过大幅度打折，来转移客户对付款方式的担心。

银江80%的钱到手，整个局，整场博弈，其实已经—结束了。这个永康集团后来的项目实施，也只能“祝他好运”了。

此套连绵无绝期

好运终究没来！

永康集团到了仓库管理环节，出现了问题。

永康生产一种酸奶，给大超市供货，面对生产线上源源不断的产品、客户纷繁复杂的订单，永康需要银江的软件协助管理。但是银江的软件，只能对仓库做一般的批次管理，没有办法实现之前杨专家所谓的最高效、最优化。那么，银江如何交代呢？

关于这方面的套路操作，银江人已经很熟悉了。

打个比方，在签约前，是专家出场。他们给你带来的好比一件貂皮大衣，先谈管理理念、生产需求预测……让你感受他们的“高度”。签约后，换人了，需求分析师登场，他的任务是在你付完皮衣钱之后，把你的皮衣改为一套西装。“什么？咱的业务员这么答应过您的吗？……不行的呀，x总，您这个需求，照理说是合理的，不过，咱这个版本的软件，只能变通着来给您执行……另外，您公司本身的操作流程也不是很合理……”理由一大堆，逼得你把要求一降再降。需求分析师光荣退场，实施工程师登场，一般来说，他的主攻方向，是把你的西装变为一件衬衫。

“这也太夸张了吧！甲方能接受得了？”

能不能接受都掌控在乙方的手里。他可以说你的产品不符合公司管理实情，领导第一反应就是当初决策失误。同时，乙方也会说甲方在实施中配合不力，那老板听了后，就会质疑相关领导在公司的威信和协调组织能力。由此，作为项目领导，投鼠忌器，即使EKP项目效果很差，也不愿大肆声张，更别说什么理论、打官司了。

整个公司就像在看皇帝的新衣，大家都心照不宣，不说破。甲乙双方“默契合作”，对外编制着EPR高效管理的美丽画皮。

这就是ERP江湖的生存之道。专家、人情、价格、面子—……每一颗棋子有它该有的摆法，每走一步都有它该有的逻辑。一切步步惊心，而又步步为营。