辉伦的幸存逻辑

林坤

11月初，一场不期而至的雨雪偷走了中国北方大部的秋天。气温骤降的感受，正如眼下的光伏产业。在接踵而至的噩梦——产能过剩、国际市场萎缩、欧美双反调查以及“双雄早衰”等之后，光伏正式宣布进入以“裁员、亏损、停工、破产”等为主题的漫长严冬。

然而，位于南京高新区苏美达科技工业园的江苏辉伦太阳能工厂，却丝毫感觉不到任何严冬迹象。11月17日（周六），记者探访了辉伦工厂，生产线上工人正一如既往、有条不紊地完成每道工序，当时的情景虽谈不上热火朝天，但毫无疑问的是，在这个冬天，辉伦幸存了下来。

辉伦董事长蔡济波告诉记者，辉伦共500～600名员工，生产线上的400～500名工人依旧是“三班倒”的正常作息时间，机器并没有停转。与众多企业做出裁员、停工等举措不同，辉伦还在计划战略性地招兵买马。尽管蔡济波也承认，逆势扩张确实要顶着巨大的压力。

辉伦是国机集团下属苏美达集团的子公司。苏美达自1978年成立至今，长期从事机电产品、船舶制造、工程总包、纺织服装等国际国内贸易，同时还是全球知名挖掘机JCB的苏皖总经销商。时至今日，辉伦的厂区外的数十台工程机械，让人对其主业产生误解的同时，也阐释着其与母公司千丝万缕的业务联系。

而能够清晰地识别出这家企业与光伏产业保持着密切关系的则是，厂房上中英文“辉伦太阳能”组成的LOGO标识，以及厂房外墙和车棚顶部的太阳能电池板。辉伦市场部总监袁全告诉记者，这些光伏组件发出的电量已经足够厂区照明使用。

稳健

其实，辉伦进入光伏产业，走的是典型的“贸工技”路线。从2004年开始，辉伦就在做光伏组件、设备的国际贸易。而直到2008年5月，才正式涉足光伏组件的自主生产。蔡济波认为，彼时辉伦涉足光伏组件加工可谓水到渠成。而曾经来访辉伦的德国客户就曾说过，“精密零部件的割草机、电锤你们都能确保品质，做光伏组件加工更不在话下。”

要知道，在光伏产业链上，组件加工环节的利润是最薄的。但在袁全看来，“一分利润，十分风险、百分责任”，并且上马这些光伏组件生产线，辉伦也采取审慎的态度。

至今，辉伦只有450MW的产能。而在蔡济波看来，正因为产能压力较小，所以辉伦才更能轻装上阵，更有能力和精力做横向整合和下游渗透的事情。不同于其他当初标榜产业链“垂直整合”而今天纷纷陷入严重财务危机的光伏企业，辉伦更看重在产业链的“横向整合”上下功夫。

蔡济波回忆到2009年的某一天，在与客户沟通时，客户问他，“我为什么买辉伦的组件，而不买别的品牌？”蔡说，“这个问题问得很尖锐，很直接。”后来他想了想，还是给出了答案：“辉伦母公司已有30多年的历史，产业更加多元化且多产业之间相互支撑，这意味着公司更加稳定。

蔡清楚地记得，“当时，客人在电话那头就笑了，‘难道你觉得那些中国名牌光伏企业会倒闭吗？”如今回头来看，蔡都不相信自己一语成谶。“当时也没人意识到这个问题，可能更少有人能预料到行业龙头企业的股价在短短的4年时间跌得只剩1%，甚至面临退市的警告，但事实就是这样。”

在外界看来，辉伦稳健的基因，来自背后大树的支持——这就是国机集团和苏美达集团。蔡济波也告诉本刊记者，“集团下属公司，各子公司之间虽然都是独立运营，但国机集团和苏美达集团的品牌优势、可信任度方面还是有很大帮助的。”

在过去的三十几年、特别是近十几年面对激烈的竞争，还能一直保持快速的增长，机制创新是密不可分的。辉伦采取的是国有控股+管理层持股创新激励机制。这样既可以确保国有资产的保值增值，同时又能充分地调动核心团队的战斗力。在辉伦，传统老国企的陋习在这边并没有体现，而“稳健”的作风却得到较好地传承。

2009年5月，辉伦希望新上马2条电池片生产线（50MW），蔡让朋友帮忙做一个方案。结果方案出来后，建议扩建12条线，这让蔡济波看了吓了一跳。他清楚地记得，第二天早晨突然又接到这位朋友的电话，说市场近期利好消息盛行，建议加大扩展力度。新的方案中生产线又变成了24条（相当于600MW）。当时中国的产能的扩张近乎疯狂，那时候大的企业已经有1.5GW的产能，因此在蔡的朋友看来像辉伦这种公司上600MW也很正常。“但经过深思熟虑后，我们认为这样急速的扩张必然埋下隐患，所以最终扩张计划作罢。现在看来，当初的决断是正确的。”蔡济波说。

其实，在2009～2011年间，辉伦也曾有收购一家管理较好的上游企业的想法，但后来由于种种原因未能实现。对此，蔡济波并不后悔。他回忆说，“曾经带辉伦的高层去参观过这家企业，印象非常好。但随着光伏行业的一次低潮过去，没等辉伦反应过来，这家公司就被嗅觉敏锐的投资人捷足先登了，并推动在香港上市了。”

蔡济波说，“这家公司创始人后来也很后悔，说当时不该卖。因为后来的投资人入驻之后就拼命扩张，谋求海外上市。创始人也感觉到太阳能这样做很疯狂，但已无济于事。”而当蔡济波再次去那个工厂时，感觉问题已经很大了，“到车间参观都找不到出厂的道路——工厂的整体管理水平已经严重下滑。”

创新

危机也同时意味着机遇。蔡济波认为，光伏严冬对行业来说意味着优胜劣汰，也能倒逼政策出台，更逼着企业去创新。在2008年的公司年会上，蔡就发表过此类观点。“光伏组件看上去都是一模一样，很多人认为这是标准化的产品，但长期来看其实不是这样。在未来两年内，它肯定会变成非标准化的产品。”

谈到“差异化”，蔡举例补充说，“例如泰国、日本、德国市场的需求就有明显区别。日本人身材比德国人相对矮小，因此德国人更倾向于体积大、分量重的组件，而日本人可能希望更精细、更轻巧的组件。德国地处高寒地带，经常有大雪光临，我们组件的边框就必须很厚重、很结实，这样可以承受大量积雪的重压；而泰国很湿热且临海，从来不下雪，客户反而对于组件在湿热及盐雾条件下的性能更为关注。”

他认为，在技术方面同样有创新的需求。“比如电池光电转换的技术，必须要在成本不增加或降低的同时，提高效率。”而目前很多企业认为搞科技创新的成本太高，只要大规模生产可能力压群雄。“其实，这也倒逼光伏行业必须要突破，如果我研究出来的东西比你先进，我就领先你。”蔡说。据悉，辉伦已经联合国内多家科研院所，在提升电池片转换效率上进行深入的研究。

在商业模式创新方面，辉伦已率先迈步。面对不同市场，辉伦采取不同的应对策略。在中国市场，辉伦希望与大的电力公司合作，做“电站项目的开发商和投资人”，在电站建成之后，将控股权转给电力公司。据了解，目前辉伦正在光照条件相对不错的江苏北部开发项目。“我们的项目不是集中在西部，而是在江苏省内；行动也比较谨慎，不是‘大干快上。江苏本来是电力消纳中心，技术也相对成熟。”蔡说，“国家新能源示范城市文件出台后，辉伦的机会来了。”

在国外成熟市场，辉伦与知名的系统零部件供应商合作，进行横向的资源整合工作，扮演好“系统关键零部件供应商”的角色。“国外有些知名的系统零部件制造商看好辉伦的经营理念，愿意跟辉伦结成战略同盟。如近期国际著名逆变器制造商Power One和微逆制造商Enphase相继与辉伦签署了全球战略合作协议，在产品研发、营销通路上全面合作。”辉伦通过为客户提供“金融+产品”的服务，同时带动销售。“因为每家企业的交易方式不同，对资金的要求不同，客户觉得跟这么多供应商交易很复杂。而跟我们合作，我们可以把绝大部分主要部件都能解决了。原来我们只卖一个产品，现在将几个产品打包卖给客户，再辅以一些金融手段，让客户在我们这里享受‘一站式服务。”

在新兴市场，辉伦的想法是，融合包括电站设计、电站的材料采购、电站的施工建设、金融服务等一整套解决方案——充当“系统整合商”。 “比如巴基斯坦的客户要建设20MW的电站，他们一缺资金二缺经验，那我们就向他们提供整体设计、全部系统零部件，在指导他们施工的同时还在有主权担保的前提下帮助他们解决部分资金问题。”蔡说，“我们的想法是要全方位体现我们的综合价值。”

现在，在辉伦的市场构成中，新兴市场的比重相对较小，但它们去年7、8月份开始转型，开拓诸如日本、南美、非洲等国家（地区）的市场，而一些发展中国家（如巴基斯坦、伊朗）等地市场也是辉伦的开拓重点。

“可靠、稳定、创新是辉伦品牌的核心价值也是我们生存并可以持续发展的关键。我们将一直践行这样的品牌理念，并不断为客户创造更新更大的价值。”在结束此次参访之时，蔡济波再次向记者强调。

蔡认为，不仅是光伏行业，整个中国的制造业都需要静下心来深入剖析存在的问题。包括钢铁、家电在内的传统制造业正面临着和新能源极为相似的境遇。从短期来看，产能过剩已直接导致了制造企业“去库存”压力的加速聚积。“大而不强”，是产能过剩带给中国制造业的长期痼疾。

光伏行业是为数不多的能让国人在国际市场上引以为傲的行业，如何能快速健康地从光伏制造大国向光伏制造强国和光伏应用强国转变，将是需要政府、行业、企业不断思考和努力的课题。