信誉楼 百货自营显神效

王彩霞

信誉楼把柜组经营权交给柜组主任。柜组主任负责商品进、销、存、陈列的全过程管理，有选择供应商的权力和人员管理的权力。

百货业竞争激烈、同质化严重、巨额亏损、甚至出现关店潮的当下，河北黄骅的信誉楼却凭借自采自营笑傲江湖。这引起了业界的广泛思考。

天津市商业文化协会兼职研究员蒋定坤将信誉楼的经营模式概括为：“自主经营、进销一体、明码实价，不打折、不搞促销活动”。

98%以上的商品自采自营

河北黄骅市的信誉楼，98%以上的商品都已实现自采自营，并且效益很好。这在最近举办的第十四届连锁会议上，引起业界一片惊叹。

成立于1984年的信誉楼是一家民营百货零售企业，到目前为止拥有15家门店，还有几家特许加盟店，每家店的规模在1-2万平方米。相比国内众多百货店，信誉楼的日子很好过。2011年销售规模达到60亿元，今年1-9月实现营收50亿元。这在一个县级市，是相当了不起的成绩。

信誉楼坚持以零售业为主，发展连锁经营。他们的经营触角稳健地伸到石家庄、青县、泊头、藁城、枣强、赵县、晋州、沧州、辛集、河间、蠡县、清河乃至山东省桓台、垦利、莱芜、阳信、平原等地，并在河北围场开出第一家特许加盟店。河北平山信誉楼商厦、东光信誉楼商厦也正在建设中，预计2013年开业。

信誉楼总裁罗茂莲说，公司下一步的发展战略是以开办子公司和特许加盟店为主。

柜组管理：授权与监督的平衡

信誉楼以柜组为经营主体，把柜组经营权交给柜组主任。在该方式下，各店按营业楼层设楼层经理，负责该楼层的整体规划；每一楼层又按经营项目分成数个商品部，每一商品部设一名商品部经理，负责本商品部的经营管理；每一商品部再按品类细分为数个柜组，柜组主任负责商品进、销、存、陈列的全过程管理，有选择供应商的权力和人员管理的权力。

由于柜组主任掌握着市场信息，能及时引进新商品、淘汰老商品，因此，柜组商品充满活力，柜组库存管理的精细化水平也得到了提高。

在信誉楼的管理机制中，前勤系统自上而下分别为楼层、商品部、柜组，经营以柜组为单位，所有商品的购进权都在柜组主任手里；而后勤系统则对柜组管理进行业务支持和监督，后勤系统中的“财务管理室”负责组柜组账务的审核，账务包括：售价和库存，“督查办”负责监督，避免企业经营中吃回扣、虚报进价等现象。

买手的培养是很多人感兴趣的话题。信誉楼的做法就是权力下放，因为这样可以使买手更贴近顾客，了解顾客的需求。

“在柜组主任的业务能力上，有很多朋友问你们是怎么保证的？其实我们没有什么特别的方法，”罗茂莲说，“一种是比较传统的师傅带徒弟，另一种是充分授权。”

师傅带徒弟的做法，信誉楼从1999年就开始实施了。每一个新员工到新岗位后都会为其指定一名优秀的人员作为师傅。按照公司的流程，在一定的时间内使新员工掌握该岗位所需要的东西，充分授权，鼓励尝试和允许失误。

信誉楼有一句话，如果你不给下属犯错的机会，你就剥夺了他成长的权利。他们认为，企业为新人的成长付出一些代价、交一些学费是应该的。

信誉楼有一个督查办，一是保证商品进价合理，二是保证业务人员的廉洁。

有业内人士评价说，信誉楼定位三四线城市的大众消费市场，三四线品牌在此区域也没有足够的代理或直销覆盖，百货店的柜组长就替代它们成为代理商的角色，百货店为什么能较之自由市场、专业市场更有竞争性，除了其内部人财物的有效管理外，最重要的是将“平价商品、大路品牌”品牌化。

不以营业额论输赢

信誉楼的自营模式中，各级主管的报酬与效益不直接挂钩，一线导购员的工资也与营业额没有关系，而是各设有一套以考察过程为主的绩效考评方式。信誉楼宽松的工作环境和公平、公正的考评机制，使每个人的发展前途都与个人表现密切相关，因此员工工作都非常积极、个人素质也提高得很快。

信誉楼的用人机制很前卫。他们的理念是“创造和提供一切机会让员工参与管理，是调动他们积极性的有效方法”。

早在2002年，信誉楼就针对全员持股和大股东控股存在的弊端，改进为“货币资本依附于人力资本的股权设置方案”，该方案的架构是：全部实行岗位股，不同的岗位授予不同的股权，岗位变动时股权随之变动，退休或离职，其股权全部按离退时的价值收回，以保证股权永远把握在对企业有用的人才手里；不答应继续（包括创业者）；不答应个人控股。在授予员工股份过程中不搞全员持股。

这样的股权方案对吸引人才、留住人才起到很大的作用，尽管周边多家商厦从信誉楼挖人，但没有一个人跳槽。员工对企业的发展前途更加关心。

诚信叩开市场之门

28年前，信誉楼是一家营业面积仅有280平方米、50名员工的小卖场；今天，它成为拥有15家分店的大型现代化商业连锁集团。

这些年来，它所属的任何一家商厦从来没有搞过促销、打折活动，在百货业日子普遍不景气时，它从不挑起也不参与同行间的价格战，而是坚定地走县级连锁经营的路子，经济效益连年持续上升。

你要问什么是这一传奇的主要因素，信誉楼的人会告诉你两个字：信誉。

镜头1：开业初期，有顾客反映，从南方购进的一批西服加价率超出了商场规定。经调查，这批西服是远途进货，柜组按本地市场行情加价出售，虽然不比市场价格高，但还是超出了公司的加价规定。为此，公司创始人、董事长张洪瑞严厉批评了两位本想为公司多赚些利润的主管，并立即责令调低价格。与此同时，信誉楼在当地电视台播出了一则“致歉广告”，邀请购买了这批西服的消费者到信誉楼领取退款。这在社会上产生了巨大反响。

黄骅当地人还记得，1986年信誉楼开出了全国第一张信誉卡，推行“五试一退”制度。自行车可试骑3天，电视机可试看半月，收音机、录音机可试听5天，化妆品可当面试用，凡在信誉楼购买的商品凭信誉卡包退、包换、包修。这与当时一些商家“商品售出概不退换”的做法形成鲜明对比。

到1990年，连续6年信誉楼账面上没有一分钱利润。但张洪瑞却宣称企业成功了，因为，信誉楼打造了一块被广大消费者认可的金字招牌。

镜头2：2008年年初，一位准新娘来信誉楼饰品专柜挑选项链。导购员王玲根据她的脸型、肤色、身高推荐了一套项链，试戴后，顾客非常满意决定购买。然后，姑娘又对旁边的同伴说：“我们去看看婚纱吧。”听到顾客还没订婚纱，王玲就建议：“你这套项链先别买，因为现在的婚纱店都提供与婚纱相配的套链。如果你不喜欢婚纱店提供的，再回来买也不迟。”顾客听后，高兴得连声道谢。

在信誉楼，售货员不叫售货员，而称为导购员。看不到顾客被过于热情的工作人员缠住不放，相反经常会上演导购员建议消费者“买贱的不买贵的”、“到别的商场看看比较后再买”的事情。在他们看来，真实告知商品之短则可扬真诚之长，诚信才是经营的最大技巧。

镜头3：前不久，黄骅店销售的鸭蛋从天津进货，运费高、破壳多，因此售价高、利润少。当地也有批发商，但鸭蛋太咸，出油率低。业务人员及时反馈信息，并主动帮助当地一位供应商改进工艺，结果当地咸鸭蛋质量很快达到标准。这样，价格降了下来，批发量也上去了，顾客、供应商与商家三赢。信誉楼认为，靠耍“手腕”，一味追求低价，就会成为供应商的鸡肋客户。他们与供应商交往的原则是：我利客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。

信誉楼不认同商场如战场的观点，他们认为，战场以打败对手为目的，而商场可以实现共赢。因此他们从不挑起、参与价格战，很注重维护一个地区的商业生态平衡。

镜头4：青县信誉楼商场退换货处，一位顾客要求解决一个月前购买的运动鞋出现的磨损问题。这双鞋当时定价159元。接待人员先是给顾客道歉，后给顾客补偿了70元，同时承诺3个月保修期内再出现大面积磨损，还可以退换。顾客满意离去。

退换货接待处人员说，如果不出现质量问题，顾客不会花费时间、精力来商场要求解决。我们给顾客造成了麻烦，应该补偿路费，解除心情上的不愉快。

凭借诚信，信誉楼不仅在黄骅站稳了脚跟，青县、泊头、莱芜等分店也是每天客流如潮。

张洪瑞和信誉楼文化

说到信誉楼就不能不提到董事长张洪瑞。

1984年，38岁的张洪瑞等15名农民集资、贷款12万元，创办了黄骅信誉楼综合贸易公司，营业面积仅280平米，经营百货。多年来，他将信誉楼带上了健康、稳步发展的轨道，总资产数亿元、员工超万人。

张洪瑞说，信誉是易碎品。信誉楼28年的发展壮大，就是一个不懈经营“信誉”品牌的过程。信誉楼每建一处，都会逐渐成为周边地区广大消费者首选的购物场所。店址建到哪里，就能在哪里产生带活一片的效应，人们形象地称之为“信誉楼现象”。

黄骅信誉楼现在所在的信誉楼大街，原名叫康宁街，是黄骅市内一条非常偏僻的小街道，自从信誉楼商厦建在这里之后，这里已经发展成了黄骅市最繁华的商业区。信誉楼第一家分店建在青县，所选的地方远离青县原商业区，是一个开发了几年却一直发展不起来的地方，但信誉楼来了，那里的地价一下子涨了一倍，变得商贾云集。

张洪瑞一直致力于把企业建设成“教学型组织”。在企业有了一些积累之后，张洪瑞做的第一件事就是寻址建起职工学校，开始对员工进行制度化培训。之后又数次加大基础建设力度，先后设立了图书室、阅览室等。2000年，他投资数百万元建成了占地15亩的信誉楼商业培训中心。已经开业的各自营店都有和总部规模相当的培训中心。

业界地震：联营还是自营？

业界都明白，联营成为百货主导经营方式也就是最近10年的事情，内地的百货学台港，台港的百货学日本，日本的百货也学港台，可以说大到东亚，联营是百货最主体的经营方式。

而欧美百货却一直是买断经销。中国的今天，江苏、河北的一些三四线城市也已经成长起来一批为本地消费者所认可的自营百货品牌，它们根植于区域市场，有着非常强的赢利能力。黄骅信誉楼商场就是代表。

百货专家说，“百货=联营”的概念必须改变了。联营模式下的百货店已经处于“经营供应商”的状态，而非“经营商品”，整体的产业链条完全由生产商和代理商控制，百货又重新回到过去计划经济体制时期的“大量中间环节”的运营模式。百货店只是为品牌的销售提供一个场地和有限的服务，同质化现象非常严重。三岁的小孩子都知道，百货店一楼是化妆品，二楼是女装，三楼销售男装。这导致百货店的话语权越来越可怜，它们总是忙于求着国际大牌进入自己的店铺，已经不能更好地承担起扩大消费的重任了。

今天的百货业在大众市场上受超市、专业店、购物中心所挤压，建立差异性经营的能力才是应对之本。

声名鹊起的黄骅信誉楼，以信誉作为企业品牌、将10年前在百货大楼的经销模式一直坚持至今。它的特点，一是平价、信誉、服务、不打折不促销；二是高利润。过去，百货做经销，毛利全赚到库存中，最终还是不赚或亏钱。信誉楼不仅有令人眼馋的高销售坪效、高毛利坪效，而且还复制出许多这样的百货店。？

北京市百货商业协会副秘书长高以道认为，客观地说，上世纪90年代中后期，百货企业选择联营模式当时也是一种创新。这种模式对于百货业的快速发展功不可没，对于百货业的快速扩张起到重大作用。但现在情况不一样了，黄骅信誉楼的模式值得思考。信誉楼的15家百货店，全部都是自己买地、自己盖楼，自建员工培训中心，自建员工宿舍，它有一套非常严格的人才培训、激励和淘汰机制。当地不少家庭都抢着把孩子送到信誉楼去工作。

国内很多百货同行认为黄骅信誉楼的模式具有不可复制性，因为它属于县级市百货店，容易操作。但必须看到，在当年大家都转型做联营的那些年代，黄骅信誉楼连续6年亏损，生死关头最终选择了自营模式，当时的难度，并不比当今各百货企业选择自营模式的难度小。