中医医院全成本核算体系构建的研究

王玲

摘 要:随着医疗卫生体系改革的不断推进,各医疗机构在自身的管理体制上做出了较大幅度的调整,财务制度进一步完善,强化了会计管理制度和预算管理的监督机制。全成本核算体系的构建成为医院发展过程中的必经之路。

关键词:医院成本核算 体系构建医院管理

中图分类号:R197.32 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)05(b)-0191-01

1 引言

随着医疗市场开放形式的的不断加深,竞争程度也不断加剧,公立医院与私立医院彰显着不同的服务定位,医疗保险制度的改革,也给患者就医提供了更大的选择空间。中医医院,作为传统医学的传承和发扬地,在医学领域占据着举足轻重的地位,要想在市场竞争中求得发展,不仅要提升医疗服务的质量,更重要的是要审视自身管理中的不足,从运营体制上找到控制成本的方法,从而取得服务价格优势,提高中医医院的核心竞争力。实行成本控制,可以完善中医医院的运营管理,真实的反应医院产生的成本投入,优化医疗行为。

2 目前医疗系统全成本核算存在的问题

全成本核算是一个管理体系,要通过全过程的成本控制和全员参与才能够实现。通常,我们现行的核算方式多采用事后核算、分析,实行全成本核算最重要的是要进行事前的成本预测,同时制定成本目标,一切费用的发生都严格按照成本目标的要求来执行,从而对发生的成本起到控制的作用。事中控制,一方面可以根据成本目标要求来对不合理开支进行监督,另一方面也可以在发现支出增加时,尽快找出问题所在,提出解决办法,进行修正。事后的核算分析,与现行的成本核算职能类似,主要进行绩效评价,衡量医院的质量管理等。就目前医疗系统中全成本核算执行情况,主要有以下几方面问题。

2.1 成本核算标准不规范

医疗系统中各类医院比比皆是,专科医院、综合医院、中医医院等等,而各类医院对于成本核算的范围却没有一个明确、统一的标准和依据,特别是在分摊方式上。由于各医院自行制定的成本核算方法和标准不能够进行横向的比较,造成了医疗行业内部的成本核算缺乏可比性,因此,在分析成本控制时对职工的约束力明显不足,也很难行成一个较为客观、科学的行业内比较结果。最终导致,成本核算分析,只适用于本医院各部门之间进行比较,或只能够进行本医院的年度别比较结果,分析结果缺乏说服力。

2.2 领导阶层成本管理意识淡薄

大多数的中医医院都是从计划经济时代开始一步步发展过来的,经历了市场经济的洗礼后,随着近年来的医改推行,而逐步向公益性开始转变。中医医院的管理者大多以学术性管理者居多,对于医院运营行为缺乏专业的、有效的手段,缺乏全成本控制意识,“重投入、轻核算”的意识普遍存在。对于成本核算通常是由财务部门一并执行,没有专门的成本控制管理机构,不但给财务部门增添很多工作压力,同时,也使得成本核算工作无法更加细致化的开展下去。

2.3 预算管理落后

全成本核算体系包含了事前成本预算、事中成本控制和事后成本分析三个主要方向,大部分的中医医院预算管理非常薄弱,而近年来随着中药材价格的上涨与人们对中医依赖程度的增强,中医医院的成本支出呈现出显著的上升趋势。如果不能够进行较好的预算成本管理,将会在医院运营过程中产生很多不必要的附加费用,造成医院运营成本的直接增大。因此,预算管理体系的构建,不但能够提高医院抗击市场风险的能力,还能够促进中医医院的科学化管理水平提升。

2.4 信息化程度不高

传统的中医医院管理信息化程度不高,大量繁杂的事务性工作都依靠人工统计和操作来完成,影响了数据采集的及时性与准确性。特别是财务系统与物资管理系统不能够有机的结合起来,造成互相之间数据衔接不上,内容不匹配等。许多数据都是依靠人工调整,存在二次录入影响。

2.5 成本控制奖惩机制不健全

没有健全的奖惩机制,就不能够有效的针对成本浪费情况予以处罚,从而形成赏罚分明的管理方式。成本控制奖惩机制的不健全也对职工进行主动性的成本节约行为不能够起到促进的作用,缺乏了全员职工成本控制意识作为推动力的管理,将呈现出推行困难的局面。

3 构建全成本核算控制体系的几点建议

3.1 规范行业内成本核算内容

中医医院作为医疗系统的重要组成部分,要积极参与本行业成本核算规范体系建设,将本医院的成本核算范围界定与行业内成本核算分摊内容接轨,提高成本核算分析结果的可比性。通过行业内之间的横向比较,科学、客观、真实地反应出本医院的成本管理情况,并根据行业内的其他成本核算分析结果来对自身的成本控制方式进行修正,以达到最佳的成本管理效果。

3.2 提高全员的成本控制意识

通过完善绩效考核制度等方式,将成本核算作为考核部门领导和职工的重要依据,严格执行成本预算目标,提高全体职工的成本控制意识,从领导阶层做起在完成工作的基础上,降低医院运营成本,减少不必要管理费用的开支,对于药品与卫生材料的采购环节,要进行严格的管控,进行合理化的采购,避免高价囤积造成浪费。做好采购管控和节约使用医用卫生材料,将会对成本控制起到较好的推动作用。

3.3 实行成本预算管理制

预算管理是针对成本总量的一个约束性管理,通过制定合理的具有一定弹性变化范围的预算计划,来对医院的总体运营成本进行估算,同时制定出预算目标。各个科室在编制各自的年度预算时,要通过对自身真实的运营投入情况进行分析和调查,然后按照总目标的要求编制当年的预算任务书提交到医院成本预算管理部门进行审批,使成本控制工作有据可循。要本着切合实际的原则,不能够盲目追求高目标而将预算制定过于严格,使员工工作产生抵触情绪,也不能够过于宽松造成不必要的成本浪费。

3.4 完善医院信息化系统

中医医院要继续深化和完善办公信息化系统的建设,将财务系统与物资管理系统衔接起来,建立信息互通平台,任何物料的购入都将直接接入财务系统,生成成本数据,降低后期核算的工作量。此外,在信息化转化过程中,要提高财务人员的计算机操作水平和财务软件的使用能力,全面实现办公自动化,避免手工二次录入带来的数据损失。

3.5 提高资金使用效率

中医医院目前大多处于经营机制的转型期和业务的扩张期,基本都存在资产负债的情况。因此,中医医院在进行项目投入时要认真做好投入、产出分析,将资金投入到回收周期较短、收益较高的项目中,提高医院运营资金的使用效率。对库存物资进行清查,降低库存占有资金,建立合理的物流管理体系,提高资金使用效率。

4 结语

综上所述,中医医院具有其自身运营管理的特性,在进行全成本核算管理时,既要与行业内的成本核算体系相对接,又要建立具有自身运营特点的成本管理体制,双管齐下才能够做好成本核算体系建设,为医院的发展和壮大提供重要、可靠的支撑。

参考文献

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