丁世忠看多不做多

今年的奥运会，安踏体育董事局主席兼CEO丁世忠准备陪伴家人去伦敦现场。在赛场，这位41岁的福建人可能不太引人注意，尽管过去一段时间内，他控制着全球市值第三大的体育用品公司。

可眼下，安踏的市场价值却在迅速滑落。本土体育用品公司订货会的订单额已经连续数个季度下滑，李宁、特步等公司纷纷发布盈利预警。上个月，李宁公司甚至解雇了任职多年的行政总裁。虽然安踏业绩衰退的速度要温和、“体面”一些，可是，股价也仅为峰值的四分之一。

基金经理们说，本土体育用品行业经历前期非理性的扩张后，持续增长的“中国故事”正在破灭。“黑云压城城欲摧”，丁世忠是一个坚定的看多派，但他并没有盲目选择“做多”。

奥运“劫”

伦敦奥运年的开局，貌似与丁世忠有点“犯冲”。

关键时点，安踏奥运造势活动每起一波，股价就“跳水”一次：5月17日，丁世忠亲手揭幕为中国体育代表团打造的“冠军龙服”，由于当天公司发布四季度订货会订单金额下滑的公告，次日股价一度重挫13%；6月26日，“冠军龙服”正式对外发布当天，安踏的股价创下三年以来新低。

奥运之年遭遇沽空，这不是第一次。

2008年，金融危机阴霾密布，安踏股价也一路下探，丁世忠在当年10月曾以2.6港元的均价增持公司股票644.6万股。那次，他的投资获得了不错的回报，本土体育品牌步入了一个上行周期。2008至2011年三年间，李宁的营收体量增长了33.5%，特步为93.2%，匹克是127.5%；安踏也扩张了86.6%，公司股价一路飙涨，市值一度达到400亿港元，超越了彪马（PUMA），仅次于耐克和阿迪达斯。

行业的兴旺在2010年岁末戛然而止。

本土品牌以店铺扩张驱动的增长很快就不可持续，产品同质化、品牌无个性等弊端凸显，李宁体育的董事局主席李宁调侃说，“就像都堆到了北京三环路上，拥挤着”；国际品牌大举“反攻”三四线市场，2011年，阿迪达斯号称在大中华区开了1000家左右的新门店，其中一半布局在中国三四线城市。部分品牌为维持业绩增长，大量向经销商压货“饮鸩止渴”，投资者意识到了繁荣背后隐藏的风险，昔日的明星行业被迅速抛弃。

“基金经理只看表面现象，根本没有深入研究。”丁世忠颇有点不以为然。

丁世忠承认本土品牌承受“运营成本高企，销售渠道存货过剩而大幅打折”的压力，但是，他十分敏感将困局与国际品牌的“反击”联系在一起。“这个理解是错误的，”他直言不讳，“2008年之前，国际品牌基本完成各级城市的布局，过去三年，他们的销售基本没有增长。”他为本土品牌辩护称：“本土体育用品竞争能力不输于国际大牌，体育赞助资源、店铺网络、供应链多与国际品牌在同一水平线。”至少，他的部分观点是对的，耐克披露的财季报告显示，3-5月份其在大中华区的销售总收入达到6.67亿美元，环比下降了3.9%。

“千万不要因为调整期，就认为中国体育品牌和行业不行了。”说话间，丁世忠将嗓音提高了八度，用的是训诫的口吻。而他对于困局肇始成因的解释则是偏“技术性”的：部分同行“去库存化”过程中产生了“骨牌”效应，“不妨想一想，对面临街的商品总是打折消化库存，你没有一点反应总是不对的”。

该不该抄底拉菲红酒，对红酒投资专业户洪雷而言，是个问题。

就在两个月前，他刚刚见证了拉菲泡沫正式落幕——拉菲古堡公布2011年份拉菲期酒价格——420欧元/支，较2010年600欧元/支整整下降30%。拉菲集团全球出口总裁米歇尔一再辩解说，不是“市场”迫使大小拉菲降价，而是拉菲集团主动降价。

但在洪雷眼里，这足以证明全球拉菲投资者对拉菲泡沫感到恐惧——除了2011年份拉菲红酒品质不如2010年份，没人愿意成为拉菲红酒高价泡沫的最后埋单者。当一箱1982年份的拉菲红酒被炒高到70万-80万元，连一向慷慨的中国投资者都纷纷敬而远之。

伦敦国际葡萄酒交易所(liv-ex)的研究报告显示，一箱12瓶1982年拉菲在1999年的交易价格为2613英镑，2011年价格一度突破2.5万英镑，10年涨幅达到857%。

就连拉菲酒庄庄主也对拉菲高价的泡沫又喜又忧，喜的是中国投资者追捧拉菲品牌让他们赚得盆满钵满，忧的是一旦拉菲投资泡沫破裂，拉菲品牌多半会砸在中国投资者手里。

如今，当中国资本追捧拉菲红酒的热潮退去时，洪雷第一次有了“被红酒经纪商追捧”的感觉。最近数周都有一些欧洲红酒经纪商主动找到他，建议他逢低抄底拉菲期酒。

长期以来，拉菲酒庄总是喜欢通过调整每年期酒销售百分比，影响拉菲红酒供求关系以人为抬高价格。一旦拉菲红酒价格坚挺上涨，拉菲酒庄则加大期酒销售百分比，快速兑换大部分酿酒收益。但今年拉菲期酒价格大跌30%，同样让酒庄庄主“坐不住”，也选择加大期酒销售比重以求“落袋为安”。

“以往这是不可想象的。”洪雷说。他依稀记得2011年在一个欧洲知名红酒经纪商的带领下前往拉菲酒庄直接收购拉菲期酒凭证，而酒庄庄主态度强硬地要求一次性全额付款，还将2010年拉菲期酒预售价调高至600欧元/支——这个价格较2006年份拉菲红酒高出约40%，尽管两个年份的拉菲红酒品质相差无几。

对抄底拉菲期酒，洪雷心动过，也犹豫过，最终还是选择观望。

“即使现在是拉菲期酒价格最低点，谁能保证一年后涨幅就会超过10%-20%？”洪雷自嘲说，他实在看不到拉菲红酒重新受宠的迹象。

整个6月份，Liv-ex高级葡萄酒指数系列的佳酿100指数依然跌跌不休，同比跌幅已超过27.3%，今年以来的跌幅达到8.67%。

作为国内高端红酒投资的风向标，一季度在香港举办的7场佳酿拍卖会，单件成交均价为6477美元，同比降幅同样超过24%。

然而，再低迷的红酒投资氛围，总不乏投资闪光点。

偶然机会，洪雷发现几个红酒投资伙伴开始关注法国勃艮第红酒。他们最近讨论最多的话题，是7月初一位来自中国澳门的投资者斥资约700万欧元收购法国勃艮第地区位于Gevrey-Chambertin村的一处酒园：Chateau de Gevrey Chambertin。这座酒庄城堡是当地历史最悠久的建筑之一，有将近1000年的历史。

“无可否认，勃艮第红酒比拉菲更能迎合中国资本的炒作风格。”洪雷直言，一方面是勃艮第高端红酒品质不亚于拉菲，另一方面则是勃艮第几家一级酒庄的红酒年产量普遍在6000-8000瓶，一旦有中国资本参与“炒作”，即使在红酒价格低迷的大环境里，逆势涨幅将同样惊人。

在洪雷眼里，勃艮第红酒或许被“错杀”——受拉菲冲击，勃艮第一级酒庄期酒价格同比跌幅也接近20%-30%。

“据我所知，现在有些中国投资者想逢低抄底勃艮第一级酒庄期酒，并非易事。”洪雷直言。按照法国当地顶级葡萄酒交易规则，勃艮第地区顶级酒庄庄主只会把期酒凭证先售给长期合作的中间人与酒商，他们自诩属于“贵族阶级”，不大会为中国资本的高价收购所心动。

当勃艮第期酒凭证一经酒商与中间人转手，基本是层层加价，中国投资者想要抄底一箱勃艮第顶级酒庄期酒凭证，或需要通过三四个酒商运作，只要每个酒商每个环节加价2%-5%，中国投资者最终付出的期酒凭证购买价，或已透支了期酒价格上涨空间。

到底该不该抄底勃艮第高端红酒，洪雷同样犹豫不决。

毕竟，拉菲曾经的辉煌在他心中依然挥之不去。拉菲全球出口总裁米歇尔最近也频频亮相为拉菲红酒打气：“2008年至2010年是三个绝世好年份，这是2011年不能比的，我们降低期酒价格是告诉市场要理性，这是对市场的尊重。”

米歇尔直言自己不是银行家，无法左右拉菲红酒走势，但如果投资者持有好年份的拉菲红酒，未来的价格仍然会上涨。

但对于“听惯”境外资本红酒炒作的洪雷而言，米歇尔这番言论让他感到一丝不安。毕竟，个别欧美顶级酒商可以通过自身融资渠道，与酒庄联合“控制”葡萄酒市场价格波动。早些年，一些欧美顶级酒商先通过中国合作伙伴收集中国投资客的勃艮第期酒购买需求量，然后刻意拉低勃艮第期酒销售百分比，逼迫中国买家争相提高报价竞拍；还有一些新加坡葡萄酒投资基金由于投资存续期结束而被迫出售大批勃艮第葡萄酒，规模约在1亿-2亿港元，部分欧美顶级酒商赶紧找到投资机构以折扣价收购这批勃艮第葡萄酒，以免它们流向市场，让中国买家买到“便宜货”。

“这宛如红酒价格操纵的经典教案。”洪雷感慨说，“只要中国资本活跃在红酒市场，法国顶级葡萄酒投资泡沫就不会终结，但葡萄酒投资也不会存在永远的牛市。”（文／张硕制图／曾旖旎）

红酒投资

——欧债危机下的避风港？

当红酒投资者把拉菲价格泡沫破裂归罪于欧债危机升级导致的全球经济复苏乏力与投资者信心下降时，著名金融专家、《可怕的市场崛起》（The Fearful Rise of Markets）一书的作者John Authers却大胆预言，欧洲货币联盟的不稳定性和欧元波动可能让投资者重新将葡萄酒作为“投资避风港”。

Authers指出，今年以来Liv-ex 50佳酿指数下跌8.4%，同比跌幅接近30%，给那些大胆而理智的投资商提供短期投资机遇，他们已经敏感地发现潜在的葡萄酒投资泡沫，并在泡沫破灭前及时“清仓”，但他们会卷土重来。

在伦敦国际葡萄酒展会期间，当很多人询问他“能否发现下一个泡沫并且介入其中”时，他的回答是：“葡萄酒正是这样一种吸引投资者兴趣并可以用这种方式运作的资产。”

在他看来，葡萄酒属于一种可消耗的硬资产，它不会与股票或债券发生直接关系，如同黄金一样是避风港，是诱人的投资方式。

他的言论，得到某些经济学家的赞同。前对冲基金经济学家Joe Roseman打算用经济学理论解释欧债危机升级背景下的红酒投资价值：“经济学中有一种格雷欣法则（Greshams Law），简单来说，就是劣币促使投资者寻找良币。就这种情况而言，劣币是欧元货币，良币则是葡萄酒等资产。”

波尔多葡萄酒银行集团（Bordeaux Winebank Group）首席执行官、总额达5000万欧元的葡萄酒成长基金（Wine Growth Fund）经理Henning Thoresen则相信“格雷欣法则”正在发挥作用——他已经收到主要来自于亚洲的投资者关于欧元汇率下降能否提升葡萄酒投资收益的咨询。

他宁愿给出相对谨慎的回答：“我们建议亚洲投资商保持冷静。我们的投资计划是基于未来10年的葡萄酒价格走势，2005年和2009年我们曾大幅增仓，而眼下大量买入葡萄酒是没有意义的，我们认为欧债危机升级预期不会影响到葡萄酒资产的长期投资。”

只是他们对葡萄酒投资的乐观言论尚无法用数据证实——相比英国富时100指数（FTSE100）同比下降11%，Liv-ex佳酿100指数相比降幅则超过27.3%。（文／张硕）

即能过去，之后本土体育品牌将重回增长的轨道。唯一有所不同的是，未来的格局将会大不相同，“5年之内活下来的会不少，活得好的能有5家就不得了了。”

事实上，“看多”的丁世忠行动上并没有选择“做多”——主动出击以求扩大市场份额。在行业的萧条期，他为安踏定下的基调是“谨慎”。他说，行业如此大压力，安踏如果高歌猛进有点不合时宜，而本来他们也有能力实现增长，“如果一家销售额100亿元的公司，总是能挣到十几亿元，即便速度慢一点，仍然是健康。调整速度是正常的，缓一缓，以后再跑起来”。

“健康”一直是丁世忠运筹安踏的关键词，2010年行业景气周期时，他即强调：“安踏只追求健康的增长，希望开的每一家店都能真正产生效益，让经销商赚到钱。”单店销售、库存销售比、回款速度等财务指标，在业内安踏确实都处于领先地位。

出售“性价比”

无论“谨慎”还是“健康”，折射出的都是丁世忠现实主义的商业理性。

“中国男子篮球职业联赛（CBA）装备赞助商”竞标是最近的一个例子，CBA是丁世忠已经持有8年的赞助资源，其中寄托的感情不言而喻，可是，面对李宁的志在必得，安踏的报价非常节制。

或许，现实主义的理性与丁世忠早年的创业经历相关。有关创业期的丁世忠，目前能找到的故事版本多将其描述成励志青年的典范：17岁时带着向父亲借的1万元和600双鞋只身来北京推销；6年后，揣着赚到的20万元回到晋江，加入岳父丁思忍创办的安踏公司；后来，通过家族内部一系列权益转让，丁世忠成为安踏的掌舵者，导演了一轮波澜壮阔的商业传奇。

这类文本的叙述，完全可以成为一部TVB家族长剧的底本，然而，它忽略了“硬币的另一面”，即草根出身的丁世忠，成长于近乎“贴身肉搏”的中国底层商业生态，在其中生存，现实与精明是必不可少的特质，这与“体操王子”李宁这类体育贵族的精神特质截然不同。事实上，两种特质的差别，某种程度上就左右了安踏和李宁两家公司的命运。

直到现在，仍有人将安踏的“野蛮生长”视作丁世忠个人的好运气：敢为人先在央视体育频道投放广告，1999年，聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌形象代言人。恰巧，2000年悉尼奥运会孔令辉“一战成名”，安踏明星造牌运动一举成功，迅速坐上了国内运动鞋品牌销量第一的宝座。

而长江商学院副院长廖建文教授却将安踏视为一个有关中国制造经典的“进化样本”：早期OEM起家，只求成本最低，然后开始抓质量，努力做到经久耐用；质量好了，鞋还不错，下一步要建渠道，就开始放到百货商店，后来慢慢有了自己的专卖店；渠道有了，就要考虑品牌；有了品牌效应之后，产品款式一般，就考虑做设计中心、检测中心……安踏在其中不断“从下往上走”，提升品质、渠道、品牌、设计，完善、提升原有商业模式，直到进入主流市场。这种成功没有任何偶然，“没有领导者的远见、一以贯之的坚持和进取，这种升级是难以实现的。”廖建文说。

事实上，“商业模式”的升级过程，每一步都充满着诱惑和陷阱。在廖建文看来，安踏由制造向品牌的进化，处理不慎，其实非常容易陷入两难：向上，面临强势在位者的围堵，品牌上不去；往下，又很容易失去成本优势，处于中间尴尬的两难状态。

而丁世忠一开始就明白安踏出售的是什么，如何与强势品牌缠斗。“我们怎么竞争？竞争的是性价比，国际品牌1500元的鞋，安踏500元的鞋自然没有办法比，可是，国际品牌比安踏价位贵30%的产品线，安踏一定力争要做得最好。”这是丁世忠“创新超值”理论，安踏执行董事兼执行副总裁郑捷，将安踏模式的核心要素直接归结为“综合的竞争成本控制”。丁世忠甚至有信心安踏的这种玩法，可以成就体育用品行业的“丰田”。

因此，丁世忠并没有效仿行业标杆者的“轻资产”模式，只是部分外包。安踏由制造起家，至今制造依然占据着安踏的相当权重。2011年，安踏鞋服的自产比例分别为36.9%和14.4%，保留制造环节的意义并不仅限于利润的内部化，一家有制造能力的品牌可以对代工商的报价进行更精准的估计与衡量，并可以依据市场变化就具体产品线做出快速的产能调整；部分高技术含量的产品，也可以直接在“直系部队”中完成。

如今，由于劳动力价格上涨等因素，本土制造的成本优势在慢慢弱化，可是，丁世忠依然显示了其成本控制力，安踏“员工成本占营业收入比重”一项，由2009年的8.9%下降到8.5%。一项对比研究发现，安踏2010年的员工成本为6.57亿元，员工总数高达11800名，人均支出约5.6万元；而李宁“董事及雇员福利开支”总共为7.1亿元，雇员4215名（其中集团总部雇员2100名），人均支出将近17万元。

“拿来主义”

有趣的是，精明也好，现实也罢，商业理性并未将丁世忠的视野囿于普通小商人的格局，除了无可名状的“理想”，相当程度上可归因于丁本人的学习能力。

其实，丁世忠的志趣，并不止于体育用品。

2009年9月，安踏以约4亿港元收购意大利品牌FILA的中国内地商标所有权及港澳零售业务，就是丁世忠的一次试水。FILA定位于“介于生活休闲与专业运动之间的高端品牌”，FILA和安踏在品质要求、目标群体、渠道通路等方面全然不同，完全独立运作，目前已经布局200多家店。

对于FILA，目前丁世忠很满意：“进驻的全部是中国最好的大商场、购物中心，比如北京的新光天地，国内品牌一家都进不去，FILA依然进去了，坪效第一，价格比国际体育品牌贵30%。”丁世忠说，未来不排除继续收购其他品牌的可能，将安踏最终打造成“一个以运动品牌经营为主、进行运动休闲时尚多品牌运作的综合公司”。

这般志存高远，挑战的不仅是安踏，更是丁世忠本人的视界。用他自己的话来说，“我最大的优点是敢学敢用，我最大的个性是不断否定自己”。但凡与丁深入打过交道的人，都对其好学且善于学以致用的能力印象深刻。一位曾经给丁授课的教授描述他“对学习有一种务实的态度”，“我们请了一位欧洲的品牌营销学教授讲过课后，丁世忠要求我们再多请一些欧洲的品牌营销专家来授课”。

更有人评价丁世忠是彻底的“拿来主义”。这一点在丁世忠的采访中得到了印证，他会频繁地引述其他人说的话，无论消费者、投资者还是生意伙伴，而且对对话全程记得非常确切。

比如，谈及创始人在公司的作用，他会说：“前几天香港的一拨投资者告诉我，他们现在买股票，创始人不参与管理的公司都不买。我问怎么回事？他们说，‘感觉中国离开创始人参与管理的公司，没有一家做得好的，仔细数一数，真有点道理。”谈及FILA的定位，他又会说：“上次遇到一个比较高端的消费者，平时都穿阿玛尼这类国际大牌，我问他：‘你会买FILA吗？他回答会，因为不会穿国际的体育品牌，我说这又为什么？回答很简单，‘太多人穿，我不会穿。”

采访中，记者曾问及丁世忠如何增强学习能力，对此他颇有心得：“谈学习能力，首先是对事业的执著、对事业的爱好，你为什么要学习？因为你的事业就在这里，所以你就要去不断学习，不断去充电。到哪里去充电？首先，平常要多留心你所从事的事业，学习洞察。比如我们走到商场，有时候会走到不是我们本行业的品牌，研究别人的商品，洞察消费者的趋势。其次，提升学习能力，要多跟高手过招。无论企业和个人都一样，得会跟高手过招，我喜欢不断接触全世界的优秀人才，不仅仅局限在企业家或本行业，甚至艺术家我也喜欢接触。”

只要认识到位，丁世忠还真的可以执行下来。

一个突出的例子是引进职业经理人。安踏本来是典型的家族企业，丁世忠的长兄丁世家和表兄王文默之前都在安踏担任副总裁，为了给空降的职业经理人让路，丁世忠毅然让他们退居二线。“不是说他们在这里不行，由于他们的身份以及地位，可能会跟安踏推行系统化、职业化以及规范化流程产生一些矛盾。”

过往，体育品牌商只要考虑到批发商一级的需求即可，有感于行业粗放式经营造成的恶果，丁世忠着力推进渠道管理由“批发”向“零售”模式的转型。2012年，安踏将耗资数亿元投资ERP，实施IT一体化项目，预计2013年底，IT系统基本会覆盖到70%-80%的店铺，到时，安踏将要求每家店都要单独订货，通过掌控产品的具体流向，不仅未来的补货机制更灵活，而且亦能加深对消费者的洞察。

“优衣库、H&M在中国不过几十家店，相当部分本土服饰品牌才刚开始直接对垒国际品牌，体育用品行业则早得多，即便现在困难时期，基本盘也都没丢。”在中国市场，丁世忠依然有着自豪的本钱，但是，当他置身伦敦奥运会目睹两大品牌主宰着赛场时，是否有足够的底气遐想，那些并非与生俱来的光荣和梦想，终有一天将会实现？