国有企业绩效管理体系研究

张明霞

摘要：绩效管理作为一种有效的提升企业经营效益的管理手段，已得到广大工商企业管理层的普遍关注，隶属国企的N公司虽已初步建立其绩效管理体系，但从目前绩效管理水平来看，绩效管理的作用尚未真正完全发挥出来，绩效考核结果没有达到绩效管理的目的，形同虚设、流于形式。通过对N公司绩效管理现状的分析和诊断，为进一步规范化、制度化国有企业绩效管理体系提供一些有益的建议和对策。

关键词：国有企业；绩效管理；体系优化

中图分类号：F272 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02

绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：

1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。

3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。

4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。

5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。

绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。

1.着力推进全员绩效考核，确保公司安全平衡运行。实行全员绩效考核，是集团公司的硬性要求；是公司提升全员素质、凝聚全员力量、促进共同发展、加快安全、高效、和谐的管道公司建设步伐的切实之举，是公司将发展目标落实到各部门，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到全体员工的客观需要。所各部门都要按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的要求，认真搞好绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用，推进全员绩效考核工作上水平、更深入。

一是规范考核内容，明确考核标准。根据公司管控模式、组织架构和岗位特点，分别制定不同层级的管理人员、专业技术人员和操作服务人员的绩效考核办法，规范考核的主要内容。二是逐级签订绩效合同，层层传递责任压力。绩效目标设定后，关键在于执行。要强化绩效实施管理，对管理人员逐级签订绩效合同，将考核指标层层分解，并加强绩效辅导和过程管控，切实把实现绩效目标的责任和压力传递到位。对操作服务人员，在明确考核内容和标准的基础上强化控制，通过严格控制来保证生产的安全性、平稳性和有效性。三是完善考核评价体系，综合运用关键绩效指标（KPI）、360度反馈评价法，本着有利于公司发展目标的实现，有利于重点工作任务的完成，有利于最大限度地激励和调动广大干部员工积极性的原则，完善考核评价体系。四是加强绩效沟通，持续提高整体绩效。按照“谁负责考核，谁负责沟通与辅导”的原则，认真落实各级管理者的沟通反馈责任，强化发约人与受约人或考核人与被考核人的绩效面谈、绩效辅导和结果反馈，激励优秀者不断创造卓越绩效，鞭策后进者努力追赶先进目标，促进企业和员工共同发展。

2.着力强化结果应用，发挥好绩效管理的激励约束作用。结果应用是绩效管理导向和激励约束作用的最终体现。在公司绩效考核方案的框架下，补充完善绩效考核与薪酬激励、岗位调整、职称评定等的结合，发挥绩效管理的激励约束作用。（1）与薪酬激励挂钩。加强公司绩效考核方案中薪酬奖励的执行力，严格坚持“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的原则，建立健全绩效考核结果与绩效薪酬挂钩的分配制度，制定切合实际的干部员工绩效考核兑现办法。员工绩效奖金要与组织绩效和个人绩效密切关联，月度绩效奖金要与月度绩效结果挂钩，季度绩效奖金要与季度绩效结果挂钩，年终绩效奖金要与年度绩效结果挂钩。净化奖金渠道，逐步调增绩效奖金在薪酬分配中的比重，进一步增强绩效考核的激励力度。（2）与岗位调整挂钩。对年度绩效考核结果不合格的干部员工，按照考核办法，对其进行适应性、针对性的培训或者调整岗位。关注考核结果处于末位的干部员工，采取实行绩效辅导、制订绩效改进计划等多种形式，从思想上、技能上给予最大的关怀和帮助，使其尽快提高，迎头赶上。建立岗位退出机制，如经过帮扶、培训或者调整工作岗位后，连续两个年度考核仍不合格的，对管理和专业技术人员，调整岗位或者降职降级使用；对操作服务人员，实行待岗处理，甚至依法终止或解除劳动合同。（3）要与职称评定和评先评优挂钩。对管理人员年度考核为不合格的，坚决不得参与职称评定，不得参与各类先进的评比。

3.完善配套管理措施，保证绩效考核工作的开展。完善配套管理措施是推动绩效考核工作上水平的重要保证。（1）成立由总经理任组长、分管经理具体负责，相关部门参与的绩效管理领导小组，作为实施考核、兑现奖惩的决策机构。建立健全绩效管理的业务流程，形成决策层统一领导、人事部门牵头负责、有关部门参与，一级抓一级、层层抓落实的工作机制，确保绩效考核工作落到实处。（2）强化管理短板考核。各部门对针对管理中存在的薄弱环节和难点问题，优选考核指标，引导持续改进。尤其是要引导加强风险防控能力和节能减排等管理短板的考核，提高管理效率，促进企业全面可持续发展。（3）加强监督检查力度。加强对绩效考核工作本身的考核检查力度，建立健全对绩效考核工作的考核监督机制，对公司绩效管理工作开展情况进行定期检查，以保证绩效管理工作扎实开展。

参考文献：

[1]林新奇.绩效管理[M].大连:东北财经大学出版社，2010.

[2]张立.国有企业经营管理者绩效考核指标体系设计[J].中国人力资源开发，2005，(9).

[3]李业昆.绩效管理系统研究[M].北京:华夏出版社，2007.

[责任编辑 刘娇娇]