论国际工程项目管理中的社会维度

王雪菲

摘 要:国际工程项目管理主要由社会和技术两大维度组成。其中社会维度起到的影响往往是间接的,容易被忽视。本文中,作者结合自己在摩洛哥工程项目的工作经历,对比A、B两项目在对内、对外两方面的不同管理方式及结果,来探讨社会维度管理的重要性。

关键词:国际工程项目社会维度摩洛哥

中图分类号:C912 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)06(b)-0212-02

在项目管理,特别是工程项目管理中,技术维度是不可或缺的。技术上达不到一定标准,就无法承接、完成一个项目。同时,社会维度也至关重要。它关系到一个项目的领导者能否调动成员的主观能动性,能否达到最大效率,影响项目的经济收益,甚至也能决定项目能否顺利完成。

在国际工程项目管理中,只要适应国际标准,在技术维度上就不会有太多困难。技术不达标也不可能通过资质审核,更不可能中标,何谈项目管理。但在国际工程项目的社会维度,很多方面都与国内项目存在着很大差异。因此,国际工程项目中的社会维度相当重要,值得探究。

项目管理中社会维度的情况不像技术文件那样可以用数字标刻出来,往往都是经过一段时间的实践,用实际成果来验证方法是否正确,是否有好处,好处有多少。因此,我们可以通过同一公司在同一国家两个项目的实例将不同的社会维度管理作比较,发现其中的差别,找到更好的方法。

W工程局在摩洛哥有A、B两个高速公路项目,造价分别为13亿元和8亿元。A项目中标和开工时间都比B项目早一年。两项目的施工性质、技术力量和所处的社会、经济环境等条件基本相同。由于项目管理者在社会维度的表现不同,两个项目的效率和最终的经济收益也有着明显差距。

首先,在对外方面,在海外施工要尊重当地风俗习惯,遵守所在国的法律、法规,与当地人和谐相处。但A项目在这方面做得不好:

第一,在生活上,A项目经理对施工所在国的文化和习俗没有足够的了解。摩洛哥是伊斯兰教国家,猪肉、狗肉、驴肉等都是禁止食用的。A经理只是在国内的时候知道回民不吃猪肉,但不知道伊斯兰教有着更多的禁忌。在项目开展后,他没有在当地对此认真学习、研究,也没有深入了解当地雇员的生活。因此,触犯穆斯林禁忌是很难避免的。一次,在外出后回营地的路上,他看到路边有一头驴病危,却没有当地人宰杀它。考虑到当地肉价贵,牛羊肉价格合人民币30～40元/斤左右,他认为自己可以捡个便宜,便打电话叫自己项目上的中国厨师开皮卡车把死驴拉回吃。由于怕员工听说是死驴不敢吃,还谎称是牛肉。第二天,吃了病死驴肉的员工有一部分人身体不适,甚至有发烧者。当众人发现真相后,有愤怒者将情况告知监理工程师。监理突查,在厨房里发现驴头,立即宣布该项目停工整顿三天。A经理为了贪图小便宜,造成了最少几十万元的损失,也使部分员工产生了不满情绪。这件事被传出去,也破坏了中国公司在当地的形象。

第二,A项目经理也没有严格要求员工遵守当地习惯与法规。工程项目的中方人员大多文化素质不高。走在小镇上,他们经常盯着漂亮的女人看,甚至借购物等机会调戏一些经营店铺的漂亮姑娘。这使得当地比较传统的穆斯林非常不满。短短几个月内,中国人的形象被破坏,在小镇里成了不受欢迎的人。那一地区的居民也不愿意到中国公司工作,而是选择相邻的他国公司经营的项目。当地政府、警察等也对中国公司有了敌对情绪,处处为难。长此以往,还会降低W工程局在摩洛哥其他项目中标的可能性,甚至被赶出该国市场。

而B项目经理的做法截然不同。他一方面要求自己项目上的员工遵守当地法规和习俗,一方面自己在管理工作中也很注意。比如聘用当地劳工时,严格按照当地劳动法制定合同条款和工资等,从不抱有侥幸心理“钻空子”。这样不会被监理罚,也树立良好形象便于开展工作,同时为后续项目的中标起到积极作用。他认为,项目的经济效益主要靠开源,而不是节流。在他看来,该花的钱,比如吃饭等,就不要节省。他时刻把安全放在第一位,也重视自己公司在当地的口碑。因此,A项目吃驴肉那种事件不会在B项目发生。在与当地分包商合作时,他讲究诚信、双赢。因此也没有出现与分包商的矛盾导致工程进度受影响的情况。在当地有了好名声,分包商都愿意和B项目合作,该项目经理就可以选择最优秀的分包商。分包价格谈判结果也比口碑差的A项目要好。

其次,内部管理在国际项目中依然是重要部分。A项目在这方面的问题更为突出:

第一,缺乏市场经济观念。在制定占工资半数以上的绩效工资标准时,A项目经理认为前方施工员、司机等虽然文化素质不高,其劳动成果的价值也不比技术人员大,但有苦劳。因此,在该公司这个第一次走出国门的项目上出现了其他海外工程单位不可能出现的情况:翻译工资最低,而且大大低于了翻译人才市场的价格。3名法语翻译中的两人愤然辞职。其他员工掌握少量英语,但在摩洛哥这种法语国家完全行不通。因此,A项目在一段时间内无法正常运行。该项目又克扣二人工资,导致二人将该项目告上了摩洛哥的劳动仲裁部门,产生了不好的影响。在国外项目中,工人、监理、质量外控、业主、地方行政机构、分包商、各种材料的供应商都只说外语,不讲中文。缺少翻译,寸步难行,有时甚至会出现严重错误或重大损失。对于拖期会带来每天数万元罚款的项目来说,效率至关重要。沟通环节不畅,效率大大降低导致的经济损失也是可以计算的。后来A项目经理发自内心地感叹:“我现在可算是知道翻译有多重要了！”

第二,A项目造价高,又是W局在海外的第一个大项目,因此,在有着一万名在职员工的W局内展开了激烈竞争,很多人都想到A项目淘金。而A项目经理处在事业的上升期,这位时年38岁的局长助理也很被人看好。因此,他不愿拒绝局领导调入的员工,使得A项目有半数以上的人是“关系户”。这些人主要精力不放在工作上,成天勾心斗角。在项目投标做报价前,被派到摩洛哥考察市场的“关系户”也是玩忽职守,根本没有认真地了解市场,没有摸清当地情况便做出错误报价,造成项目经济利益受损。个别“关系户”在国内有较高职位,但到了“人才济济”的A项目,只能降低职位,于是闷闷不乐,消极工作。A项目在这样的人员配备条件下步履维艰。一些技术岗位的“关系户”,本身不具备足够的能力,经常因不专业犯错误,导致监理非常不满。生产效率低,项目的绩效工资自然不会高。有的“关系户”费尽周折来到项目,待遇却不如自己想象得好,便后悔,憎恨项目。他们浪费饭菜、水、电、工程材料等,也不爱惜生产设备,造成更大的损失。该项目的两位中国厨师也无一例外地是“关系户”。非专业厨师出身的他们,做出的饭菜自然不能满足大家的要求。而在行政部主任这一职位的人选上,项目经理选择了自己的亲戚,一个不太会处理人际关系的人。他经常辱骂自己管辖的两位厨师,导致那两人消极工作,饭菜变得更加难以下咽。而摩洛哥签证很难办理,不方便更换厨师。因此,本身就拿不到预期待遇,又吃不好饭的员工们怨声载道。甚至有人发泄到机械设备上,使得项目的设备修理厂塞满了出故障的挖掘机、汽车等。项目经理事先没有预见到小小人情会为项目带来如此严重后果。

第三,A经理不相信自己的员工。当经营合同部和大的供应商谈合同时,当机电物资部进行采购时,项目经理不会同往。但他并不信任自己的员工。每次下属费了九牛二虎之力谈出的好价钱,报给A经理时,他都觉得自己的人可能得了对方的好处,不同意价格,要求再降价。而摩洛哥物资供应不全,是卖方市场,谈好的价格再变,往往会激怒供应商。他们会扬长而去,不再考虑和A项目合作。特别是项目澡堂热水器需要使用的丙烷气体,在当地只有法国道达尔公司供应。在同道达尔谈判崩裂后,A项目再也无法找到其他供应商。项目上一位63岁的老翻译还要在冬季洗凉水澡。这又导致员工对项目的憎恶情绪进一步加深。

第四,管理不严。A项目的总工程师三十五岁,在国内有妻子和一个女儿。但他每日不务正业,忙着与刚到项目的应届女翻译谈恋爱,甚至要和国内妻子离婚,惊动了局里领导。他本应负责的关键业务总被拖延,导致施工进度严重滞后。他的举动在项目上产生不良影响,得不到员工认同,使得管理层指令的执行力差。项目员工看到他的表现也降低了对自己的要求,从而效率低下,造成了相当大的损失。

而B项目经理的做法与A项目又是大相径庭。

第一,人员方面,B经理拒绝了一切关系户,控制在国内已有一定职位的员工的数量。他选用的人員均为朴实、勤劳的年轻人。尽管这些人经验稍有欠缺,但勤能补拙,又没有工作范畴以外的事分散精力,在工作中的效率比A项目还是高出很多。

第二,为弥补员工经验欠缺,很多事务B经理都事必躬亲。虽然他这种做法存在争议,但确实避免了他人可能造成的损失。

第三,B经理对一般工程单位领导的官僚作风很反感,不搞特殊化,拉近和员工的距离。一方面节省了不必要的花费,一方面有利于团结人心,调动员工的工作积极性。

第四,对于员工之间的勾心斗角,他总是将这种情况在萌芽状态下扼杀。这样,全体员工都将注意力放在工作上。同时强调在做每一项工作时,心理要算账,想着合同价,不能做亏本的事。有了好的习惯,年轻员工做起事来思路也就清晰了。

通过对A、B两项目的比较可以发现,社会维度内一些细节上的不同,导致的结果体现在数字上是比较大的。因为管理的社会维度往往会影响一件事或整个项目的持续走向,而不是片面的影响项目的某一道工序。大项目在运行中的小偏差,体现在经济效益上便是大数字。此外,一个公司在一个国家口碑的好坏,还会影响到后续项目的竞标,也会影响到该公司的长远发展和经济利益。因此,国际工程项目管理中的社会维度至关重要,值得项目管理者和企业经营者重视。