格兰仕不赚快钱

裴瑜

在当前国内家电行业步入“寒冬”，众家电企业纷纷精减成本、瘦身裁员之际，格兰仕集团的做法却显得有些另类。

去年底，格兰仕宣布了招聘4000人的计划，并开始为今年1月的招聘工作提前准备。而这一系列招聘计划的理由是扩充产品线、公司多元化发展的需要。

格兰仕顿时引起业界哗然。“这可能吗？面对清冷的行业环境，美的开始减少员工数量，国际企业飞利浦、西门子等也先后在全球范围内大幅裁员。”家电行业分析师梁振鹏提出了自己的质疑。甚至有分析人士评论说，格兰仕此举“虚大于实”，有借机炒作的嫌疑。

“格兰仕现在的问题不是订单减少。”面对质疑，格兰仕集团执行总裁梁昭贤向《英才》记者解释。由于不具备竞争力的企业被淘汰出局，大量订单得以向优质企业转移。而目前，海外市场对中国家电制造业的依赖增强——空调产业向中国的转移率已经高达80%，90%的微波炉是中国制造，冰箱、洗衣机正在从60%的转移率快速跃进。这些都导致格兰仕现有产能反而显得不足。然而，即便如梁昭贤所言订单不是问题，人民币汇率的变化、劳动力成本上涨、原材料价格上涨、融资环境艰难等问题，始终是包括格兰仕在内诸多中国家电企业当前面临的难题。大环境如此，格兰仕这家未上市的大型民营家电企业又将怎样在这场“寒冬”中独善其身？

死守制造业

与其他家电制造商相比，格兰仕一直有些“格格不入”。

比如，美的、海尔、格力等企业，是从大家电发展到小家电，而格兰仕则依靠小小的微波炉起家；比如，当同行在稳固了家电行业的地位后纷纷向房地产、物流、金融、甚至能源、医药等多个领域拓展，格兰仕仍像苦行僧一样坚守在白电制造领域；再比如，当竞争对手纷纷上市，以期运用资本手段实现快速扩张时，格兰仕仍背负着传统家族企业的“封号”……

11年前，梁昭贤就从父亲梁庆德那里接掌了格兰仕，但至今，其仍被媒体描述成梁庆德的“翻版”：一样的低调，一样的平民风格，一样地高举价格屠刀……性格与行事作风之外，梁昭贤从父亲那里继承的最大特点就是坚持走制造业道路。

不过，早已过不惑之年的梁昭贤有自己的产业逻辑，即做大制造业，不能靠简单复制，而是“要打造属于自己的产业群，哪怕牺牲部分速度”。

“格兰仕做空调做了10年，就被人家骂了10年。”梁昭贤以格兰仕的空调之路举例。其实，当时摆在格兰仕面前的，不只是一个方案。格兰仕可以选择做贴牌，也可以选择收购一家空调制造厂，获得其生产能力及渠道能力，那样就不用辛辛苦苦从头开始。

但反复论证后，梁昭贤认为，格兰仕进入空调领域并不是要赚3、5年的快钱，而是要持续发展。如此，拥有大规模制造能力和核心科技就成了持续发展的重中之重。基于这种考虑，格兰仕放弃了前两种方案，选择花10年时间打造自己的空调产业群。“现在，我们的空调，包括最核心部件压缩机，都是自己生产的。”

“和美的、海尔等相比，格兰仕企业规模偏小、品牌影响力偏低、盈利能力较弱。不过格兰仕也有自己的优势，主要表现在企业较为务实、稳健。”某业内专家对《英才》记者表示。目前，格兰仕已经完成了“全白电”的基本格局，拥有了近30条产品线。

中国企业往往对追求发展速度不遗余力。但达到一定的产业规模，企业将向何处发展？对格兰仕来说，这是一个决定生死的选择。

“首先要判定此时企业是否已解决了核心问题，即是否具备先进生产力？是否有领先于行业水平的核心技术及研发能力？企业的发展模式能否经受复杂的经济环境竞争的挑战？这都是简单的并购收购所不能完成的。”这也是梁昭贤放弃资本，选择苦行僧式发展模式的主要原因，其目的还是牢牢将企业的制造力、核心技术、产业链控制在手中。

也许是出于对制造业的偏爱，梁昭贤很反对“中国企业的转型升级，要从制造到设计全面升级”的说法。

“金融危机以来，欧洲唯一表现出色的是德国。因为德国的金融泡沫很少，主要靠扎实的制造业推动经济发展。制造业没有太多投机、太多泡沫，本身的自我调节和修复能力比一般的金融业要强。”也唯此，坚实的制造力一直是格兰仕能够成为“价格屠夫”的根基。

千亿入场券

OEM、ODM、合资品牌、租赁品牌、合作品牌加上自主品牌，在市场布局上，未来5年，格兰仕要“无孔不入”。

但是，格兰仕的制造力并不能无限增长。以顺德生产基地为例。由于土地面积限制，格兰仕只能向技术改造要产能。虽然，近20年来，该基地产能从每天1万台微波炉飙升为12万台，但突破空间似乎已经殆尽。

由此看出，制造力并不是万能救星。它虽然确保了格兰仕在微波炉领域保持了连续13年的出口第一和中国市场占有率第一，但在空调、冰箱、洗衣机等领域，格兰仕至今未能挤进“第一梯队”。

以目前国内拥有全白电制造、研发、销售、品牌及服务能力的海尔、美的、格兰仕三家企业的业绩看，2011年，格兰仕销售额预计将达到460亿元，而海尔、美的早在2010年就突破了1000亿元。

“千亿级是格兰仕的一个门槛级目标。如果达不到千亿的体量，就不具备在规模上和世界级品牌竞争的能力。”在梁昭贤眼中，1000亿元规模首先意味着入场券。

在全年销售额尚不足400亿元的2010年，格兰仕就在自己的“十二五”规划中，提出到2015年整体销售规模突破1000亿元”的目标。

然而，有分析人士对格兰仕的这一目标提出质疑，认为在当前企业运营成本上涨、产能相对过剩、产品同质化严重、市场不确定因素增加的情况下，再加上连续遭遇产品抽检不合格，给“千亿格兰仕”计划多画了几个问号。

格兰仕集团副总裁陆骥烈并未否认近期抽检不合格的问题，“‘十二五后期，农村家庭的家电普及程度有望达到或接近城市20世纪90年代中后期的水平。而海外新兴市场，如非洲、拉美等地区，也同样增长空间巨大。”陆骥烈认为，无论是微波炉还是冰箱、洗衣机、空调等，作为生活必需品，永远都面临着升级换代使命，消费力的释放将是持久的。不能因为短期经济的平缓或下滑，就认为大势有问题，关键要看长期的发展趋势。

其实，在梁昭贤看来，真正决定企业命运的则是这1000亿背后的内涵——基于科技之上的综合能力。

在梁振鹏看来，格兰仕真正拥有核心优势、能够对产业链上下游进行掌控的，只有微波炉业务。如今格兰仕的产品线布局已经相当广泛，当前集团更紧迫任务是把已有产品做强。

一位家电行业的资深观察家也指出，格兰仕虽然有冲击一流家电企业的潜质，但是必须在空调、冰箱、洗衣机等领域，尽快突破技术瓶颈。

今天世界上这么多白电企业，几乎没有一家是做单一产品的。无论西门子、惠而浦，都表现出强大的综合制造研发能力。

梁昭贤也看到了这一点。“在世界平台上，综合能力是一个很重要的竞争指标，不仅决定了企业的规模竞争能力，也决定了制造规模的后台是否拥有完整的科技研发体系，是否拥有将研发力转化为制造力。”

格兰仕已经将下一个战略目标锁定为厨房一体化。“目前白色家电正在向厨房进行集合，这将对产业未来3-5年产生重大影响。”