基于价值观共享的协和控制

孔茗　吴维库

摘要：有效的控制将有利于执行计划、提升质量，保证组织的运作与目标匹配。经典管理控制有3种模式：简单控制、技术控制、官僚控制。协和控制是管理控制的新模式，团队成员在共享价值观和目标基础上，共同开发出一套控制系统，实现自我控制。采用单案例单层次的研究范式，以湖南省某民营企业为调研样本，说明了协和控制从建立到成熟的过程、影响因素及效果。

关键词：民营企业；协和控制；共享价值观；案例研究

中图分类号：F272.9 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）20-0169-03

一、问题研究

从Max Weber的时代开始，控制就成为了组织理论中的核心议题。传统理论中的控制包含了简单、技术及官僚等3种策略。随着经济的发展，控制理论逐步发生了沿革，产生了第4种策略：协和控制（Concertive control）。协和控制是指通过协商、互动，群体成员一起塑造共有的价值观与规范，用以控制群体的行为。

由于协和控制是控制理论发展的产物，因此，本文从以下几个问题入手分析：（1）协和控制是怎么产生的？（2）协和控制是否能够在民营企业中存在？（3）协和控制的主要影响因素是什么？（4）协和控制的正当性是如何取得的？（5）协和控制对企业绩效有什么影响？并以中国本土的民营企业为对象，考察民营企业的控制由建立到成熟的历程，探索民营企业管理控制的有效方法。

我国民营企业发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理、更科学的方向发展。选择民营企业的理由是：首先，民营企业已成为国民经济的重要组成部分，成为国民经济中最为活跃的经济增长点；其次，民营企业的绩效与控制的关系较为密切；再次，民营企业是经营权、所有权集中的产权结构，在对协和控制的研究中，干扰因素较少。

根据研究问题，研究者首先回顾了既有文献，并提出了初步的理论框架（如图1所示），用以发展已有的理论命题，再采用分析归纳的方式，验证民营企业的协和控制的相关理论。首先，本研究通过案例研究的方法来讨论协和控制对企业绩效的影响，协和控制作为自变量（先行变量），企业绩效是因变量（结果变量）。其次，研究的过程中，我们发现企业文化在此过程中的重要作用，协和控制能够显著影响企业文化的变化，从而影响了企业绩效，因此，引入企业文化作为中介变量进行讨论。另外，在协和控制影响企业绩效的过程中，企业家的价值观影响了这两者的强度，而且“企业家的价值观×协和控制”对企业绩效的影响显著增强，因此企业家的价值观的调节作用是显著的。最后，员工的价值观对企业绩效也是有影响的，但是它对因变量和自变量之间关系的影响不如企业家的价值观的影响效果显著，因此，引入其作为控制变量。具体关系如图1所示。

二、 案例选择

为了进行以上的研究，确保研究质量和效果，研究者选择了位于湖南省的一家自1996年创办并发展起来的民营企业作为研究案例，称之为SJF公司。SJF公司成立于1996年，是一家集珠宝首饰、电脑科技、生态农业、水产养殖、服饰外贸生产和加工等多元化经营的实业公司。创办人白手起家，经过多年的摸索，带领公司不断发展，在发展的过程中进行了控制模式的转变，逐步渗透了协和控制的模式。因此，SJF是一个能回答研究者问题的理想对象。此外，研究者与创办人的交流较多，创办人十分支持研究者深入该公司进行实地的调研工作。

三、资料搜集

为了实地采集资料，研究者历时半年时间进入SJF公司进行实地研究。研究者采用多种方式来搜集资料，包括访谈（企业家本人、企业家亲友、在职员工、已离职员工、加盟商、周边企业等）、档案（内部出版物、官方网站、加盟商资料、员工手册等）、活动观察、参与培训课堂、观看媒体报道等方式。

调研的前两个月以访谈为主，研究者制订出每周的访谈与观察时间表，访谈范围较广，以企业家本人、在职员工和加盟商为主，此外还包括企业家的妻子、女儿、朋友，已离职的员工等等。另外，如果遇到企业家本人参与的大型活动，研究者也会提议希望参与其活动，并且得到了多次宝贵的机会，尤其是几乎参与了调研期间所有企业家本人及企业家邀请的业内外优秀人士为员工和加盟商进行的培训和会议。在与企业接触一个月之后，研究者与企业的员工和本地加盟商建立了较好的关系，有利地促进了调研资料的搜集效果。两个月时间，研究者记录了大量的现场笔记，除了涉及商业秘密不能够记录之外，其他资料都进行了认真的整理，一共进行了16次的访谈（面对面或电话），获得数百页的访谈记录。

两个月后，研究者开始扩大资料搜集的范围，包括与信息提供者的深入面谈与观察、与已离职的员工进行访谈、与外地加盟商进行沟通、与周边企业的经营者或员工进行访谈、了解企业备忘录及大事记、观看以往对该企业的所有相关媒体报道等。特别是对于在该企业成立之初便进入的老员工，研究者进行了重点访谈和跟踪记录。研究者及时记录并整理所有资料，将相关资料分类归档，并提出经过修正的研究问题。在搜集资料的过程中，研究者的观察者的角色从未改变。为了解真实的情况，切实体会到组织和员工价值观的具体情况，该研究历时较长。搜集资料工作共182天，到结束时，研究者总共累积了近700个研究小时与93次访谈，其中有36次深度访谈，每次访谈时间40—120分钟不等。

四、资料分析

分析时，研究者从两个基本问题入手：“SJF公司是否存在协和控制？此控制与过去的做法有何不同？”在这样的问题的指引下，研究的主体逐渐清晰。在原始资料的编码方面，通过典型内容分析（content analysis）的方式，来加以编码。首先，根据初步理论框架的主要变量（如图1）与类别来编码，这些类别有：该企业发展情境、企业控制机制、企业绩效、企业家价值观、员工价值观。其次，根据既有文献，建立次级类别，例如：企业控制机制中，制度条款、员工守则等再归类为“规则”类别。再次，在次级类别中，如果不同来源的资料不一致，则增加其他来源的资料或参考信息提供人的意见加以调整。采用这种三角验证的方式，来提升资料的可靠程度。

以此为基础，研究者开始与原始资料进行对话。对话的原则是使得架构细致与深化。经过反反复复对资料的筛选、梳理和整合，研究者通过不断自问：某一阶段，企业家价值观是怎样的？企业的控制模式是否发生了改变？企业文化发生了什么变化？是否影响了员工的价值观？是否达到了价值共识？是否改变了企业绩效？等等。当脉络逐渐清晰后，研究者重新回到原始资料，对已经基本成型的思路进行了再次验证和加固处理，以确保确实掌握了各主体之间的关系及其模式。通过以上的分析，研究者描述了民营企业内协和控制的特性，了解了此特性如何在SJF公司的演进过程。

五、信度与效度

为了提升研究的信度和效度，研究者在调研之前准备了周详的案例研究计划书，并且对所有的调研资料进行了编码和整理。对现场笔记、参与观察记录、访谈的记录、文字撰写的稿件等进行了建库处理，以便进行再检查和在分析。最后对各种方法搜集的资料进行了交叉核实，以确保资料的一致性，确保研究的严谨性。

六、研究結果

研究者将民营企业中协和控制的发展分为4个阶段。

（一）第一阶段：企业家价值观调适的阶段

这一阶段主要是企业家（企业创办人）本身的价值观发生变化。随着企业的不断发展，企业家对待改革的态度也由封闭型转向半开放、半封闭，或全开放型；对待他人也更加包容，对梦想也更加理性和实际，懂得运用科学的、与时俱进的方法管理企业和员工。诸如此类的一系列转变促使企业家本人在品格、思想、作风等方面发生转变，为协和控制创造前提条件。

（二）第二阶段：企业家价值观影响组织文化和员工价值观的阶段

由于民营企业的所有权与经营权集中，因此，民营企业家本人对企业发展的作用非常巨大。企业家的价值观是形成企业价值观的定位基础，也是企业文化的核心和灵魂。企业家价值观的另一个重要意义在于它为员工提供了生动的、实在的生活和工作的意义。在这一阶段，通过企业家本人潜移默化的影响，对组织文化和员工价值观都产生了很大程度的转化作用，这一阶段历时较长，只有组织文化发生彻底的转变，才可能对员工的价值观造成本质的影响。

（三）第三阶段：员工价值观自我调整的阶段

员工是企业发展最核心的竞争力，员工的价值观对于个人行为有着强烈的指导作用。这一阶段是共享价值的另一端：员工的自我调适过程，也是关系整个共享效果的关键环节。如果这一阶段完成得不好，就好比一句老话“剃头挑子一头热”，依旧不能够从根本上实现协同控制。这一阶段的效果除了有员工内在的因素影响，还受到外在的因素影响。内在的因素主要包括：员工的个人成长背景、受教育程度、性格特征等。外在的因素包括：组织文化的演进程度、企业家的影响力度、“圈子”文化的影响等等。最终的结果，是希望员工能够实现价值共享。这是一个比较复杂和漫长的过程，也是整个系统的关键环节。

（四）第四阶段：规则调试直至巩固的阶段

这一阶段实现了人与人、人与组织、组织与环境的磨合和适应，从而达到稳定的过程。在协和控制中，管理当局不再独揽控制权力，团队成员实现了部分职能的自我控制。除此以外，权威的位置也从管理当局转移到团队成员身上，因为用于规范员工行为的规则来源于他们都认同的核心价值观而不是管理当局。还有一点就是规则产生的来源，团队成员在关键问题达成一致意见，然后，在每天的互动中形成规范和正式规则。也就是在这样的过程中，员工不再要求被“管”，而是形成自我管理。这在民营企业中的确是一件需要不断激励的状态。

七、研究结论

管理控制的模式有：简单控制、技术控制、官僚控制。协和控制是新出现的管理控制模式，其实质是：企业是价值观共享的人聚集并且共赢的平台，每个员工都是自动自发型人，通过团队成员之间协商，发展处一套自我管理和控制的方式。如果每一个来到这个平台的人都能够满意地实现自我价值，不但不损害别人的价值实现，还能够协调合作实现共赢，那么员工就会自我管理和控制。员工会自觉实现对个人期望值的控制，可以期望值高一些，但是不能以牺牲别人的价值实现为代价，要以群体期望的共同实现为目标，这可以有效地解决内部冲突。

针对中国本土民营企业的发展特点，要实现协和控制，虽然难度比较大，但还是有可能实现的。这需要做出如下努力：需要民营企业家（企业创办人）自身价值观的调适，需要改变企业自创办之初就已经形成的文化氛围。难度最大的是如何实现群体成员的价值共享，而且需要将这种状态不断演进和维持。但是一旦形成了协和控制，企业就有了自动运行机制。这就是管理的最高境界：没有管理的管理。也就是老子说的“无为而治。”

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[责任编辑高惠琦]