绩效考核的方法及其应用策略探讨

【摘要】文章分析了绩效考核的几种方法，并就绩效考核程序和各项工作内容以及绩效考核应注意的问题进行了探讨，提出了企业绩效考核的应用策略。

【关键词】绩效考核方法问题应用策略

一、绩效考核的几种方法

（一）目标管理绩效考核法

目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。

图1 目标管理考核法的操作流程

（二）关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。

图2 关键业绩指标考核法的操作流程

（三）平衡记分卡绩效考核法

平衡记分卡概述：平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。

图3 平衡记分卡考核法的操作流程

（四）全方位绩效考核法

全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。

图4 全方位绩效考核法的操作流程

二、企业绩效考核程序和各项工作

企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。

图5 企业绩效考核工作流程

（一）准备阶段考核工作

确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。

确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。

确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。

（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作

首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。

（三）考核结果运用阶段考核工作

月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。

年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。

对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。

三、企业应用绩效考核应该注意的几点

（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系

在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

（二）明确标准，使考核工作有据可依

制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。

（三）慎重选择绩效考核办法

在对绩效考核办法的设计上，应根据企业的文化、管理者的素质等因素加以慎重考虑。在初期，管理者要与员工制定本考核期的工作目标，在执行时，管理者要对员工进行指导和监督，在目标完成时，管理者不仅要对员工业绩进行评估，同时还要与其沟通工作完成情况，并做出相应的业绩改善发展计划。目的是帮助员工提升自己的业绩，开发其潜能，并通过沟通机制提升员工工作动力，加强组织向心力，最终达到提升组织绩效的目标。

四、确保绩效考核效果的建议

要确保绩效考核的效果，需要一些策略，如做好绩效考核沟通、准确进行评估、开展绩效面谈工作等。

（一）做好绩效考核的沟通

考核责任人要对被考核者的工作进展情况进行沟通。确定被考核者哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，考核责任人需及时提出该采取怎样的措施扭转局面，考核者采取何种行动来支持被考核者。

（二）准确进行360度绩效评估

绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。上级评估主要是针对员工的行为是否符合工作的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导。上级评估依据被考核者的“绩效目标”（见相关附件指标）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同时评估按照考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。自我评估是指在绩效管理期结束时，利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。

（三）开展绩效考核的面谈

在考核结束后，考核者必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。

双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。

优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。

问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。

参考文献

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2003.

[2]裴宏森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社，2008.

[3]王霆.绩效考核怎样“考”出实效[N].经济日报，2003.

作者简介：臧红波（1978-），男，汉族，湖北人，任职于中国核工业华兴建设有限公司，研究方向：企业管理、人力资源管理。

（责任编辑：陈岑）