平衡计分卡在现实企业中应用的思考

【摘要】经济发展使得财务基础绩效考核方式的局限性日益凸显，而平衡计分卡作为一种新的绩效考核和战略实施模式逐渐为企业所接受，本文在分析了平衡计分卡的优势及实施必要性的基础上，结合我国实际对现实企业中实施平衡计分卡的要点和难点提出了自己的思考。

【关键词】平衡计分卡绩效考核战略实施

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡的基本理论是哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在Analog Device公司的研究基础上于1992年提出的，并通过在《哈佛商业评论》上先后发表《平衡计分卡—绩效衡量与驱动的新方法》等三篇文章奠定了其在企业绩效考核领域的地位；经过两位创立者后续的一系列研究探讨和论著，最终将平衡计分卡发展为通过财务、客户、内部经营过程以及学习和成长四个角度来分解企业的战略目标并通过预算、反馈、学习、行动计划等来贯彻企业战略的战略实施方法。

作为半个多世纪以来最具影响力的战略执行工具，平衡计分卡自创立之初就被众多知名企业所接受，据统计，1997年美国财富500强企业中有60%实施了平衡积分卡，而到了2003年，在世界范围内更是有73%的受访企业表示正在或者计划在不久的将来实施平衡计分卡。中国从2001年开始引进平衡计分卡，并得到一些知名企业（如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等）的支持运用并取得较大成功，但是也有很多企业在实施过程中遇到了一些挫折甚至失败。

二、实施平衡计分卡的优势与必要性

平衡计分卡最主要的特点就是舍弃了以往偏好于短期的、定量的财务业绩衡量指标，而转变为注重短期财务业绩与长期整体价值的平衡、定量指标和定性指标的平衡，这在一定程度上契合了中国传统的人文底蕴和历史传承，而生活在一个深受儒家理论影响并且讲究阴阳平衡的国度，也使得我们更容易接受这一同样追求平衡的战略考核实施方案。

观察平衡计分卡的四个计量或实施维度，我们不难发现除财务角度的指标外，其他三个方面的指标诸如客户角度、内部运营角度、学习与成长角度都很难来量化和考核，也就是说，平衡计分卡的计量指标中既包含了财务角度也包含了非财务角度，这相比传统绩效考核或者企业战略完成与否的计量中单纯以财务指标来衡量的方式有了明显进步，因为企业的财务指标反映的往往是过去的、短期片面甚至和企业实际业绩状况相背的情况，而经济的发展和人本意识、顾客至上理念的提升使得企业关注自身财务业绩之外的考核指标，从而有助于企业经营业绩和管理效率的改善及整体战略的实现。

三、平衡计分卡本土化实施的几点思考与建议

作为平衡计分卡创始人之一的卡普兰（kaplan）博士坦言：“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡方法进行本地化调整，再应用于当地特定的环境中”。在中国也是如此，产生于不同社会制度的平衡计分卡在中国企业中的实施肯定要结合本土化元素，而不是生搬硬套地按照现成的若干个步骤来实施，文章认为在平衡计分卡实施的过程中应考虑到以下几个方面的因素：

首先，根据行业状况准确界定各维度内涵，并赋予适当的平衡权重。在众多关于平衡计分卡局限性的讨论中，有关其仍然属于财务驱动型的测评工具的观点尤为突出，因为无论是企业内员工及其技术能力的学习与成长还是企业内部流程的优化改善，乃至于客户满意度和忠诚度的提高，都是为了取得更好的财务表现，因为这是由企业的“股东价值最大化”的目标决定的，而股东价值相关的管理工具一般情况下都是比较注重短期业绩尤其是财务业绩。

而具体到中国企业的目前状况，衡量一个企业发展状况及潜力的指标中，财务方面的指标如权益净利率、资本报酬率、利润增长率等往往处于比较重要的地位，而员工的培训与学习、内部流程的革新与优化并不为很多企业所重点关注，尤其在当前绝大多数行业处于买方市场的情况下，很多企业对客户的关注及维护不足，导致客户的忠诚度下降及客户的流失。这一现状要求正在实施或者将要实施平衡计分卡的企业要转变观念，根据本行业的特点合理确定各维度的衡量指标以及各指标间的权重，以便顺利实施平衡计分卡的各程序和步骤。

其次，考虑经济发展过程中出现的一系列问题，建议平衡计分卡实施过程中新增企业文化及社会责任维度。众所周知，伴随着三十多年来经济的飞速发展，企业诚信及产品安全的负面新闻涉及衣、食、住、行的各个方面，极大地损害了企业自身的形象和声誉并为此付出了巨大的代价，这一方面固然归结于有关部门的监管不力，但企业自身企业文化的欠缺及战略使命的不明晰也难辞其咎。

在整体层面上推行强有力的企业文化，并通过适当的方式为企业各阶层的员工所认同是避免出现上述问题的有效方法。所以在平衡计分卡中加入企业文化和社会责任的维度，有助于在战略分解的阶段就能够有力地推行企业文化，已达到企业效益与社会效益的统一，最终达到企业文化孕育企业战略，企业战略反哺企业文化的良性循环，以最大限度地降低企业未来的潜在损失。

再次，平衡计分卡实施过程中需要群体决策，广泛参与，并制定明确的奖惩措施。平衡计分卡的实施涉及企业自上至下的方方面面，涉及业绩衡量方式的改变和企业收益的重新分配，所以实施难度比较大，需要采用自上而下的方式由高层领导牵头支持，中层管理者的认真以及基层员工的密切配合才能实现。

最后，定期出具平衡计分卡实施报告，披露相应的财务信息和非财务信息。平衡计分卡中财务指标和非财务指标的结合运用，使得企业不能提供类似于财务报表的定量分析报告，但是为保证平衡计分卡的实施质量和各步骤的有序推行，要求企业定期编制平衡计分卡实施报告，采用定性与定量相结合的方式评价实施效果，以便于及时调整偏差和绩效考核。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.综合积分卡[M].新华出版社，2002:27-28.

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[3]彭喜阳.基于价值链理论对平衡计分卡的改进[J].湖南涉外经济学院学报， 2009(09):17-22.

[4]杜衍姝.基于战略平衡计分卡对企业绩效评价体系的改进—以MT发电企业为例[J].内蒙古财经学院学报，2011(03):36-39.

作者简介：彭小军（1974-），男，四川成都人，四川德恩机械有限责任公司，会计师，主要从事工业企业财务核算及管理工作。

（责任编辑：唐荣波）