浅析煤炭企业内部市场化管理

[摘 要]本文结合煤矿企业的实际情况，简要介绍了内部市场化管理的内涵、包含市场要素、市场化的特点以及需要做的基础工作进行了深入浅出的论述。并对潞安6S管理模式与内部市场化的关系对接和进行了详细的阐述。是针对内部市场化运作、推广、理论与实践的总结，是源于常村矿实践，不求理论的高深与全面，但求内部市场化的操作和实效。破解国有企业改革的难题，真正是企业经济最大化。

[关键词]企业管理 内部市场化 6S管理

要想在全球日益激烈的竞争中、占有一席之地，并且发展壮大、做大、做强，打造百年老店，那就要实施内部市场化的改革。也是一直困扰着国有企业发展的一个难题。通过深化改革经营模式，实施内部市场化运作，凸显企业效益化，员工实惠化。同时已成为国有企业改革的十把金钥匙。员工即使一个生产者，又是一个经营者，做每一项工作都要精打细算，购买工作量，把好用好材料，“工资就是螺丝、螺丝就是工资”，形成一种工作习惯、一种工作理念。真正成为市场运作，形成买卖关系，节约就是工资、浪费就是薪水。

伴随着技术的快速发展，全球范围内的经济竞争变得越来越激烈。怎样保持竞争优势现在已经成为了每个企业生存和发展的首要问题，而对于工矿企业来说，企业的现场管理就变得越来越重要。根据全矿内部市场化改革的总体部属，深入贯彻“螺丝就是工资，工资就是螺丝”的理念，把市场机制引入我单位内部管理，对原有的管理模式、绩效工资分配、工作流程等进行再造，建立崭新的内部市场化运行机制。

第一，内部市场化管理的内涵

公司内部对市场的管理，根据外面市场经济的基础，而且使用经济杠杆价，竞争机制和价值规律的作用，让工作人员和基层，基层和企业之间成为简单的行政隶属关系的和经济关系有机结合的管理机制，制作单位与单位之间和企业之间的协作和管理关系的等价交换的经济关系。

第二、确定市场内部因素

首先我们需要建立市场主体，实现市场管理。建立四个级别对应的市场体系，等。

其次，建立相应的价格体系，市场价格要用全部的成本，根据内部和外部变化适当调整，实现与市场内部和外部融合。

再次，完善相应的测量方法，测量是实施市场管理是重要的因素，而没有准确的度量方法，管理的内部市场是一个空的词，没有意义。

最后，建立一个结算中心，每个市场主体之间的结算和考核需要有相应的部门协调、总结和执行。煤矿可以建立内部结算中心，负责企业会计管理。

第三，市场化内部的特征

实行企业内部市场化的管理，必须充分了解内部市场化的特点和其规律，做到有的放矢，只有这样子，才能达到内部市场化预期的目标和效果。 企业员工必须做到每个生产者都是经营者，每一种生产要素都有其价格，每一天都要知道经营的效果，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲求投入产出，这样市场内部才能更加完善，企业效益才能搞上去。

第四、潞安实施“6S”将有力促进内部市场化管理

推行“6S”管理对内部市场化来讲是企业管理方法和管理理念的一场变革。“6S”管理的基本内容是从“准时、清洁、标准、整理、安全、素养”六个方面涵盖了员工在生产经营活动中的活动行为。本质要求是逐步形成人企融合、规范高效的企业管理运行机制，实现“人本管理”的思想理念，达到提升员工的综合素质和企业综合管理水平的目的。“6S”管理作为一种文化管理形式，从“植入”到“扎根”要经历企业员工的共同认识、认同知道升华过程。

经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。

从企业的管理层次来看，“6S”活动是企业的基础管理，“6S”活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，“6S”活动与企业的经营管理是殊途同归的关系。都是实现企业终极目标的手段。它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“6S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“6S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“6S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从厂矿美化的观点，而是从业绩及其利润有良性循环的观点来进行“6S”的话，我们自己也就可以判断“6S”进行的程度是否良好了。

潞安在实施“6S”的过程中，已经取得了阶段性的成果，给潞安带来了一股清新的文化气息，只有主观的以矿为家，有一个良好的团队协作、敬业进取精神，才可以将“6S”的精髓的以领会并发扬光大。通过一段时间的试行，可以看出此次“6S”活动的效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“6S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证安全和质量的重要手段，促进了企业的内部市场化管理，是企业适应市场竞争的必不可少的工具。

第五、内部市场化管理将更加有效推动“6S”管理

内部市场化改革主要是管理机制的一种变革。是一种新的管理理念。潞安集团常村煤矿以内部市场化考核为抓手，进一步加强生产支护材料的管理力度，提高各单位的内部市场化管理意识，在源头上杜绝浪费行为，促进企业节支降耗。将内部市场化与生产支护材料管理有机结合，建立健全用料单位内部支护材料管理制度，用综合延米单价考核制度对各单位实行市场化考核管理，促使各单位从被动管理化为主动管理。严格材料审批领料流程，用料单位须相关科室经过审批、复审通过后方可领料；严格用料单位内部支护材料管理制度，建立《生产支护材料使用管理台账，详细记录工作面各种规格的生产支护材料的库存量及当日进料、出料情况；严格所领材料的跟踪落实，做到料单和实物相符；严格生产支护材料的运输交接管理，按照运输科的有关规定严格执行；严格供应材料质量，材料供应部门必须按照领料单的具体要求，及时保质保量供应各种支护材料。

同时，我队现在推行内部市场化改革，怎样让员工做大？作为澡塘队这个单位来说，对员工工作进行收购，先建立工作收购标准，然后根据每个月工作量（按月收购）进行收购，收购时单位对组长、组长对员工工作进行收购，作为管理者只是对其工作质量、时间进行监督、考核，也就是说队里只考核结果，过程是由组长把握，组长可以根据每个组员的工作量大小、重要程度、工作表现来收购其工作量，这样从组长到员工都要对其工作过程中的工艺、材料消耗进行核算，这实际上也就是每个员工都成为一个经营者，也就是“让领导做小，让员工做大”。我队这样做使员工在工作中不再是一个被动者，而是主动者。作为组长来说，既然收购组员工作，组员不按要求做，就可以不支付他工资，甚至对工作表现不好的可以不用他。

这一方案对接的流程是把内部市场化管理纳入到6S管理标准项中，通过统一的表、卡进行运作。即基层单位统一填写内部市场工作数量收购表、验收员巡查考核表；班组长、跟班队干、队组党政正职巡查后，分别填写一、二、三级巡查考核表；生产等有关业务科室填写工作验收表；在此基础上，由试点单位指定专人对员工、班组当班、当月和季度工作情况进行汇准，填写A、B、C三卡，并进行排名。这一方案明显提高员工工作的动力。

结语

潞安的“6S”管理体系是在借鉴外面先进经验的基础上，结合潞安自身实际创立的，是一项全新的，开创性的工作。推行“6S”管理是企业管理方法和管理理念的一场变革。在潞安集团大力发展之际，发挥“6S”管理与企业内部市场化相互促进的作用，将企业内部市场化管理中应用6S管理是必要的，也是可行的。

参考文献：

[1]佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001

[2]王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002

[3]韦裕明，《市场机制和竞争方略》，北京出版社，1994

作者简介：程联兵（1968.04—），男，汉，山西长治县，山西省委党校本科毕业，经济管理专业，研究方向：企业经济管理方向，工作单位：潞安集团常村煤矿澡塘队，职务：常村煤矿澡塘队支部书记。